制药企业全面预算管理应用研究

周一楠

摘 要：在当前医药卫生行业领域内国家政策变革愈发深化、企业市场竞争越发激烈的背景下，制药企业生产经营面临着更大的政策不确定性和市场风险，倒逼制药企业必须注重改进完善内部管理，尤其是通过突出强化全面预算管理，建立起企业价值增值、财务风险防控以及经营质量提升的长期运营机制，已经成为提高制药企业市场竞争力的重要内容。本文针对全面预算管理在制药企业内部的应用，首先分析了制药企业应用全面预算的必要性，并分析了企业在全面预算实施中存在的主要共性问题，进而系统论述了强化制药企业全面预算管理的具体实施策略。

关键词：制药企业；全面预算；绩效管理

制药企业与其他行业领域的企业有着较大的不同，首先，制药企业受国家政策的改革与调控影响较大，因该行业与国计民生息息相关，“十三五”以来国家医药行业已进入全面大变革时代，尤其是近年推出的“两票制”、仿制药一致性评价、带量采购制度、医保目录的优化重构等政策，不仅对产品质量提出了更高要求，而且进一步挤压了药品销售的利润空间；其次，医药行业属于高投资项目，产品研发周期相对较长、研发投入较高，生产项目投资风险较高，各类医药产品的生产工艺流程较为复杂，质量控制以及产品标准要求较高，市场营销渠道较为复杂，这些都对制药企业的内部管理质量提出较高的要求；另外，供给侧改革的大背景下，行业经营风险增大，主要表现为化工全行业环保、安全、质量标准加严使经营成本大幅增加，且同样的形势向上游供应商延伸，供应掣肘，促使医药产业不断深化补全产品链，市场竞争越发激烈。这更加要求企業在经营中，充分发挥预算管理作用，强化对经济活动管控，以增强竞争和发展潜力。然而，当前一些制药企业在全面预算中仍存在不少问题，预算与战略脱节使财务资源配置不均衡，难以对战略管理及内控形成有效支撑。因此，结合行业属性，建立全面预算管理体系，充分发挥预算的规划、指导、控制作用，已成为制药企业内部管理的重要内容，这对于优化内部治理模式，提升整体管理水平具有非常重要的作用。

一、制药企业强化全面预算管理的重要性分析

全面预算是在企业生产经营管理各个环节所开展实施的一系列的管理活动，是以企业战略发展目标为指引，对内部人财物资源等进行科学的调配，并采取预算执行控制、偏差分析、绩效管理等方法，来对生产经营活动进行系统的组织协调。

对于制药企业来说，强化全面预算管理，其必要性主要体现在以下方面：一是可以增强战略规划能力。从近年的发展情况来看，医药行业不断整合和优化，医药政策向“以人民健康为中心”的导向性更强，企业必须将眼光放远、将战线拉长、将资源统筹规划，把握行业发展规律，平衡经济效益与社会责任，才能实现长远发展，全面预算立足于战略发展，将战略发展目标和生产经营进行细化，逐层级分解，进一步增强了管控力度。二是可以强化内部协调沟通。制药企业作为一套复杂的经营系统，涵盖了产-供-销-研等各个环节，各环节的衔接平衡决定了制药企业经营质量，实施全面预算管理有利于强化内部沟通协作，提升经营运转效率。三是可以强化监督控制职能。面对投资经营的高风险，建立健全基于预算目标的资源动态分配、过程跟踪分析、结果及时评价监督的全面预算控制体系，对企业经营发挥着重要作用。四是可以形成良好的绩效导向。以激发人的发展潜力、实现企业发展目标为手段，结合奖惩措施，建立完善考评体系，对预算的执行情况及业务单位的绩效情况等进行客观评价，可以有效推动绩效管理在制药企业的实施。

二、当前制药企业在全面预算实施中存在的主要问题分析

（一）预算控制和战略管理之间出现脱节。

首先，一些制药企业对行业发展规律把握不准，导致战略制定不清晰、不科学，预算根基不扎实。其次，有的虽然制定了科学的发展战略，但在全面预算实施过程中，不能完全坚持战略发展导向，管控中仍然存在着和战略脱节现象。表现为一是不能科学分解总体战略并加以部署；二是不能将战略规划体现到预算计划中；三是预算计划过于短视，忽视中长期的经营规划。再次，预算管理对战略调整的适应性要求较高，医药行业受外部客观因素影响较大，预算管理要及时与战略的变更同步适应。以上因素往往造成预算和战略不能良好的衔接，造成预算管理出现方向性的偏差。

（二）预算编制执行不够准确有力。

首先，医药企业管理环节较多、管理流程较长，涉及的部门与人员也相对复杂，然而一些制药企业的预算编制体系仍不够完善，业务对于未来业务的预期不够准确，与财务信息沟通上不够畅通、在指标分解中存在不可避免的矛盾，上下结合的预算编制方式应用不够，造成合理预算目标容易流于形式；其次，预算的精细化管控难以实现，实际业务中要实现对各业务环节的及时核算、分析、评价、控制具有一定难度，对财务人员的业务素质要求较高；再次，执行落实过程中缺少有效的规范和约束，存在随意调整预算的现象，造成预算执行环节的形式化，弱化了全面预算的作用。

（三）预算的绩效考核体系不够健全。

首先，考核周期的短期化。为追求一定的投资回报，医药企业在绩效考核中往往更关注短期的生产经营指标，多以年度经营作为考核指标，容易引导业务单位出现短视行为。其次，考核指标的单一化。预算考核指标体系不够健全，往往仅将财务指标作为刚性考核指标，而对于决定企业长远发展能力的关键性非财务指标缺少考核。再次，考核落实的片面化。因制药企业的生产经营工作较为复杂，预算考核对象覆盖不全面，考核结果缺乏科学的分解，往往仅落地至生产车间、营销部门、研发部门等终端环节，不能形成有效的奖惩激励机制。

三、改进完善制药企业全面预算应用的具体实施策略

（一）优化制药企业全面预算组织机构设置。

全面预算的实施，需要建立系统的预算组织机构体系，对各流程环节进行具体的执行落实。首先，应成立预算管理委员会作为预算管理的最高决策和控机构，该机构的组织设置必须独立于各环节并高于各环节，组织成员必须为关键岗位人员，既了解行业的发展形势，又深息企业的经营规划和运转情况，从整体层面发挥战略管理的作用。其次，建立预算执行的“柔性组织”，基于各项专业管理业务形成预算业务单元，该机构的组织设置基于各业务环节同时又服务于预算委员会，组织成员必须为业务骨干人员，作为预算编制执行、协调监督机构，负责做好预算信息的传递、实施细则的制定、预算目标的分解、具体的编制执行，可随战略的调整而随时新增、整合或裁撤。再次，弱化财务部门在全面预算管理中的引领作用，强化全面预算全流程工作的参与度和覆盖面，传统预算往往以财务指标作为主要甚至是唯一的预算目标，由于财务人员专业的有限性，不能实现对企业各项业务的深入把控，容易造成预算编制效率低、预算目标不切实际、目标分解困难、绩效考核无法落地等常见问题。

（二）改进制药企业全面预算的具体编制。

在全面预算的具体编制方面，应该重点坚持以下原则：一是侧重投入回报率，制药企业作为高投资行业，必然要求经营结果上要提高产出率。近年的制药行业已经呈现出了集中度不断提升的发展格局以及利润增长空间受限的竞争态势，高额的项目预算、研发投入、人员引进等使企业的经营投资不断加码，因此，不同于传统的“以销定产”，医药行业的预算编制原则应调整为“以产定销”，从而建立起与投资规模相匹配的营销规模，实现产销平衡，以项目按期达产达效保障资金流安全运营。二是侧重产品的增量，生产项目及研发必须实现突破，预算指标不能仅停留在收入及利润指标的规模层面，应注重指标的科学性，制药企业的发展应建立在产品，尤其是新产品的增量之上，无论是创新药物或是仿制药物，制药企业应不断在产品的品种及市场占有率上狠下功夫，从而实现企业的稳健发展。三是侧重非财务关键性指标，使预算更全面、更科学，尤其是将决定企业内生动力及长远发展的指标要充分纳入预算体系，如：投资回报率、新产品上市目标、研发投入、市场占有率、高层人员引进指标、员工流失率等，从而增强企业的总体价值和发展能力。四是预算编制的精细化。充分考虑制药企业的战略方向、经营计划、行业地位、产能配置、技术信息、营销渠道、研发能力、供应商情况等因素，增强指标的全面性及精细化程度，根据预算编制项目，综合采取多种预算编制的方式方法，进一步增强预算计划的可操作性。

（三）加大制药企业全面预算的执行控制力度。

首先，从体制机制上，建立起严格执行全面预算的企业制度及企业文化，将全面预算执行作为制药企业的长效机制。众多全面预算执行失败的案例告诉我们若实现这项工作的有效运行，在企业中必须具备强有力的领导力，必须有规范健全的制度以及企业核心人员的全面引领。其次，从分解执行上，必须立足实际，根据制药企业的实际生产经营情况，在全面预算计划制定后，应该将预算方案、预算目标科学逐级分解。具体的过程是首先分解至内部的各级预算责任主体，包括各管理单元、物资供应单元、市场营销单元、研发业务单元、外部政策争取单元、人员培养单元等，然后由各级预算主体按照内部人员岗位职责分解至具体人员，从而建立起全覆盖的预算目标责任管理体系，形成人人身上有指标、人人身上有责任的终端分解。再次，从控制方法上，做好执行过程中的动态分析，重点是发挥数据的统计和分析的作用，在编制预算目标时应该力争将目标实现全面量化，降低预算分析和控制的难度，为实现控制的有效性和科学性，制药企业应该不断提升统计系统、分析系统、控制系统的自动化和智能化，在此方面进行一定的投入。最后，从控制内容上，制药企业应该建立起动态的分析方式，普遍的应用是按月/季/年建立起相对稳定的分析模式，在对预算目标的实际完成情况等进行系统分析的基础上，重点是组织各业务单元对预算指标完成的差异分析到位，从而实现发现问题、分析问题、解决问题、预防问题的闭环管理，从而使差异得到有效解决，风险得到有效规避，使生产经营不偏离预算的航向。

（四）增强制药企业全面预算绩效考核的科学性。

首先，在绩效考核的设计上，应该基于制药企业的战略规划和预算目标，选取符合生产经营实际的预算绩效评价分析指标体系，比较科学的方法是采用平衡计分卡的方法设计该指标体系。其次，在体系内容的具体选择上，考核体系的全面表现在一是建立起多维的评价体系，应該全面覆盖财务、采购、营销、研发、人员等多个经营维度，绩效考核的导向是在保证现有经营及效益规模的基础上，引导员工去做有利于企业长远发展和创造全面价值的事情；二是形成有效的评价机制，评价要素要有时间要求、有进度要求、有具体目标要求、有对应的责任单位和人员、有配套的合理奖惩及激励机制，具体目标应该尽量量化。实际应用中，为实现制药企业价值，绩效评价指标仍应以财务营收指标、利润指标、经营规模指标、经营效率指标、投入产出率等为主，此外，辅之客户满意度、市场占有率、产品一次合格率、采购成本降低率、人员机构优化指标等一系列的指标，按照重要程度设置不同的权重全面衡量经营质量。再次，绩效考核指标上，应该严格控制，原则上如预算目标不调整绩效考核指标也不应调整，保证预算目标的刚性约束，如必须调整应执行严格的审批程序，尤其是对资金、收入、利润、投入产出等关键性目标的调整应充分论证，进而充分发挥预算的引领作用，对制药企业的各项经济活动进行有效的规范和控制，推动企业经营目标和战略目标的最终实现。

结束语

全面预算管理是一项系统工程，在实现制药企业高质量经营目标中发挥着引领性作用，实际应用中应该根据制药企业的生产经营自身特点，量身设计，在各流程、各环节上进行组织实施、计划编制、执行分析以及绩效考核等全方面执行，通过建立系统完善的体制机制，进一步优化全面预算管理流程，强化管控力度及内部控制，进而以全面预算目标的实现保证企业生产经营和战略发展目标的实现。

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