用风险防控，助国有资本运营公司高质量发展

艾冰

摘 要：国有资本运营公司在服务国资央企改革发展大局中彰显了独特价值，为化解风险、维护稳定、推动供给侧结构性改革、探索国有资本运营路径上作出了重要贡献。“国有”决定政治使命；“资本运营”体现功能定位；“公司”体现企业属性。与传统国企相比国有资本运营公司承担着推动中央企业结构调整、优化国有资产布局以及国有资本市场化运作的重要使命。因此，充分认识国有资本运营公司的风险管理机制，用风险防控，助国有资本运营公司高质量发展具有重要意义。

关键词：国资国企；资本运营；风险管理；风险防控

党的二十大报告指出：“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”这一重大部署，体现了党中央对国有企业的高度重视和殷切期望。要完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营，加快建设世界一流企业。相比其他同类企业，国有资本运营公司涉及的风险类型具有一定的特殊性和广泛性，深化资本运营的风险管理机制转变，准确把握好发展与合规、发展与风险的辩证关系，乘风破浪、行稳致远。着力提升经济运行质量，着力深化国资国企改革，着力加大科技创新力度，着力推进国有经济布局优化和结构调整，着力防范化解重大风险，着力强化党建引领。

一、国有资本运营公司的功能定位

根据国有经济布局优化和结构调整需要，本着有利于国有经济布局和结构调整，有利于完善国有资产管理体制，有利于资源优化配置和企业优势互补，有利于提高企业核心竞争力，有利于国有资产保值增值，有利于降低改革成本的原则，搭建国有资产重组和资本运作平台，探索资产进入、整合、经营、变现的市场化、专业化运作模式，致力于打造国有经济中培育主业的投资中心、辅业资产的转化中心、运营低效资产的加工中心、退出企业的缓冲中心、特殊企业的管理中心，在国有经济布局调整和中央企业改革重组中发挥独特作用。作为国有资本运营公司，必须牢记“央企姓党”的政治屬性，坚决当好对党绝对忠诚的资本运营“国家队”，坚定不移打造国资央企高质量发展的“改革工具箱”，引导国有资本向重要行业和关键领域集中，服务保障好实体经济高质量发展，成为国资央企助力中国式现代化的手臂延伸。

二、国有资本运营公司的发展特点

《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》提出：“要完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本运营公司”以来，各地方政府在参照中央所属国有企业改组的经验基础上，在国有资本运营公司的组建方式、功能定位、运营方式等方面进行了多年的探索实践和经验积累。当前主要呈现以下几个特点：

一是功能定位各有不同。可以看出，各地大多采取合并、吸收的改组方式组建地方国有资本运营公司，一般分为两类：一类为国有资本投资公司，主要以实现产业孵化、产业培育及资产保值增值为目标；另一类为资产运营公司，以整合本产业资源和规范市场，做强做优地方行业龙头为主要目标。在各地实践中，上述两类公司的功能定位也常有重合的情形。此外，各地政府的投融资平台公司，如地方城投等公司，随着不断转型发展，也具有较强的国有资本投资运营公司特征。但各类公司的总体功能目标都是为了服务地方经济战略，优化国有资产布局。

二是发展程度差距较大。由于各省市的国有经济体量和发展规模不一，导致各地方国有资本运营公司发展的情况也差异较大。发达地区的地方国有资本运营公司，其市场化程度较高，资本运作和发展模式也更加多样化，而欠发达地区则相对较弱。可以看出，国资规模体量的大小是影响国有资本运营公司市场化发展的重要因素。

三是金融属性不断增强。当前国有资本运营公司均逐渐开辟了金融板块，相当一部分公司已具备完整的金融服务链，普遍拥有股权运作、金融服务、资产管理等业务职能，且金融属性越强的公司，其整体收益情况就越好。其中以投资基金的运用居多。产业投资基金已成为盘活国有资产，引入社会资本的重要方式，对地方国有资本运营公司有效发挥资金聚集效应，优化产业布局起到了重要作用。

三、国有资本运营公司风险体系分析

（一）国企改革风险

近年来，各地方国有资本运营公司均制定了国企改革三年行动方案并取得了一定进展。目前，国企改革已经步入收尾攻坚阶段，在国企改革的过程中地方国有资本运营公司仍然面临着如内控管理滞后、市场化程度不高、激励机制不足、与国资委的权责边界需进一步明确等诸多问题需要解决，国有企业长期固有的体制机制不灵活的问题仍需要进一步解决。特别是如何从功能定位出发完善国资监管，是国企改革亟须完善的重要环节。各地国资监管机构正在按照“管资本”为主的要求，探索实行负面清单授权管理模式。但从目前来看，国资监管机构实行行政手段与市场化手段相结合的管控方式较多，在充分授权的具体实践上还有较大的空间。各地国资监管部门在如何有效贯彻“管资本”为主的理念方面，认识上还不太一致，有待继续探索完善。

（二）内控风险

内部控制是通过精细化管理实现公司整体目标的重要手段，有效的内控制度建设有利于保障公司资产、财务、人力等管理环节的规范运营，提升经营风险防控的能力。随着国有资本运营公司资产规模、公司框架不断扩大，内部组织结构和管理模式不断复杂化，如何有效调整内控制度以适应企业对运营效率、核心竞争力以及风险管理能力的提高需求是国有资本运营公司亟须研究完善的重要部分，应尽力避免流于形式、可操作性不强、缺乏有效内部监督机制等制度层面存在的风险隐患。

（三）战略风险

公司战略目标定位直接影响着国有资本运营公司各业务板块的未来发展和效益目标的实现，只有充分结合内外部环境对未来市场环境进行精准预判以及对自身实际情况进行全面分析后才能制定出具有执行力的战略规划。而受到业绩考核压力等因素的影响，多数国企在制定公司战略目标时更关注短期经济效益的实现，对于长期战略性地投资和布局的研究和实践力度并不足，主要表现在战略管理机制建设、市场定位研究能力及企业文化建设等方面不足带来的风险。

（四）运营风险

国有资本运营公司通过对国有资源多元化的整合运营以及多板块的投资运营实现国有资产保值增值，目前各地公司均已形成了集团化的运营模式，而随着资产规模的不断扩大、业务板块的多元化发展，能否进一步强化对子公司的管控、发挥业务板块的协同效应、提高资金保障能力和资产运营能力等均是影响运营管理的重要因素。

四、用风险防控，助国有资本运营公司高质量发展

（一）深化国资央企改革，加快市场化进度

首先，坚持以市场化为导向，进一步明确改革方向，在精准把控定位的基础上打破相对固化的业务结构，国有资本运营公司应将功能性业务和市场化业务分割开来，建立效益水平较低板块的退出机制，以相对弹性化的经营机制减少市场经济环境在改革中带来的风险。其次，坚持以构建现代化法人治理体系架构为导向，不断优化“三会一层”的相互衔接、相互制衡的治理体系，既要强化党委（组）的核心引领作用，又要按照改革要求深化董事会的决策作用，不断强化外部董事和监事的作用，排除不必要的行政干预，切实保证外部董事、监事和职业经理人的决策独立性。最后，坚持以理清与国资监管系统关系为导向，以混合所有制改革为契机充分吸纳社会资本，地方国资监管系统应进一步实现从“管人事、管经营、管实体”到“管资本、管股权”的思路转变，根据国有资本运营公司改革进度，在法律允许的范围内实施“负面清单制”的监管模式，对公司授予充足的自主经营权，并在公司章程中予以明确职责界限，通过精准的授权放权满足“去行政化”的经营效率提高需求。

（二）优化制度建设，强化内部控制

首先，从整体出发，理清集团公司和各子公司以及各业务板块之间的关系，依照现代法人治理架构充分发挥各级党组织和派驻董、监事的作用，建立配套衔接的制度体系，确保各项政策可以具备自上而下的可传导性，确保内部控制贯穿于各公司的战略经营目标、重大资金管控、薪酬激励体系、风险机制等各个环节。其次，内控制度的建设固然重要，而制度的执行力是内控管理的重中之重，应在制度建设过程中充分征求广大员工的意见，并且严格落实内控责任体系，自上而下提高执行力。此外要建立常态化的培训学习机制，不断强化全员依制度办事的意识。最后，作为国有企业，虽然有国资委、纪委等地方政府的外部监督，但如果内部审计监督机制失灵，未能对公司经营起到有效的监督和制衡作用，则将最终影响公司的整体效益。因此，应当建立高效的内审制度配备高素质的审计人员，将内审做为控制风险的屏障。另外有效结合内外部审计，灵活建立动态调整的机制，避免内审制度固化、僵化。

（三）提高大局意识，强化战略管理

首先，建立战略管理机制，满足公司战略规划需要。战略规划不能是简单的调研汇总，而需要建立长期的战略机制，如：是否配备专门的战略规划外聘专家、部门及人员、是否建立动态化的战略调整机制、是否将战略规划管理纳入各板块负责人的专项考核中等。其次，注重内外部环境研究，满足公司转型发展需求。国有资本运营公司应更好的服务于提升国资央企核心竞争力，当好推动国家相关改革的主力军、中央企业布局结构优化和治理体制优化的主力军、国有企业专业化整合的主力军、战略性新兴产业有效培育的主力军、投资类企业良好商业模式的主力军，彰显运营公司的独特作用和价值，清晰地认识到政策环境、自身的市场地位及核心竞争力，建立与同类一流央企甚至世界一流企业的管理提升对标机制，坚持目标导向发展，确保公司发展不滞后于中央和地方政府大政方针政策的规划要求，确保公司发展方向与当地经济结构调整和产业发展相匹配。最后，构建“以员工为本”的企业文化，满足长期人才保障需求。公司的战略目标与企业文化相辅相成，而企业文化的核心则是以人为本，国有资本运营公司应建立起一套与企业战略目标匹配且具备员工关怀的企业文化，将公司的战略发展与员工的个人发展深度融合，丰富市场化的激励机制，有助于将企业价值与员工个人价值高度统一，不断调动员工的积极性和创造性，满足公司实现长远目标的人才需要。

（四）统筹内部管理，提升运营效率

首先，优化子公司管控模式。国有资本运营公司应以“激发所属公司活力、强化资本管控”为原则，进一步规范对持股企业的管控措施。一是依照公司法积极履行股东责任，根据管控需求对每家子公司的章程进行分类调整，进一步明确集团公司的职责权限和授權范围，明确子公司三会一层的权责关系。二是建立内部外派董监事勤勉尽责的工作机制，明确奖罚措施，定期开展培训及经验交流，避免外派董、监事形式化，逐步组建专职化专业化的董、监事队伍，发挥好外派董、监事上传下达的作用，对子公司起到有效管控的效果。三是参照国资委对国有企业的改革方向，国有资本运营公司对下属子公司的管控模式也应遵循市场化的原则，应逐步向管资本、管财务的管控模式方向发展，除派驻董监事履行出资人责任外，原则上不干预子公司的具体运营事宜，由子公司自主决策。其次，强化金融创新能力。为满足产融结合的发展趋势，各国有资本运营公司在运营过程中均形成各自的金融业务板块，特别是产业投资基金化的运作以及金融控股集团的不断涌现，促进了集约化的金融运作能力。为此，应支持国有资本运营公司根据自身需求取得更多的金融牌照，积极运用资产证券化等各类创新金融工具，打造更加多样的融资方式和资本退出渠道，充分服务于体系内产业做强做优和转型升级。

结束语

任何一家企业想要行稳致远，“把控风险”是基础的。正确处理好发展与风险的关系。始终坚持“研究不透的不做、风控不到位的不做、偏离战略的不做”；始终坚持早发现问题比晚发现好，发现了立即解决比不解决好；始终坚持透过现象看本质，找出每个问题背后的根源。文章总结出国有资本运营公司存在的战略风险、运营风险等，进一步相关的风险管理对策，以有效防范化解风险，推动国有资本运营公司顺势而为、乘势而上。

参考文献：

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