医院成本精细化管理策略研究

刘菲

（潍坊市中医院，山东 潍坊 261041）

近年来，随着公立医院改革政策的不断深化，以及外部环境对医院的综合影响，各家医院发展的模式都在逐步转型，医院靠内涵、高质量发展的新时代已经到来。医院应认真做好战略规划，改变原有传统的成本管理模式，精细化管控医院成本，可以提高资源运营效率和医院医疗服务能力，不断提升内部运营管理水平，规范医院经济活动，强化内涵质量建设，有效管控和防范医院内部运营管理风险，建立健全科学有效的成本内部管控机制，提升医院成本管理工作效益，助推医院规范化、精细化管理，促进医院高质量健康发展。

一、医院成本管理的意义

（一）顺应外部环境变化的需要

随着持续推进的公立医院综合改革，一方面，绩效考核的公益性全面推进，医院粗放式增长运营模式面临“瓶颈”，经济运营压力不断加大，加之受疫情因素影响，各项防控支出费用不断加大，医院日常运营成本显著增加，控费压力增加；另一方面，取消药品加成及耗材带量采购改革的实施、医疗服务价格补偿机制不完善、地方财政资金补助不到位等因素，加之疫情期间门诊和住院病人减少，导致医院业务收入大幅下降，医院供需矛盾、收支矛盾更加突出。因此，医院需要更加重视成本精细化管理，改变原有的思维模式，提高医院自身的核心竞争力，助推医院向高质量、重内涵发展模式转变。

（二）提升医院内部运营管理水平

公立医院的运营管理过程中，通过有效实施成本精细化管理，加大对成本管理工作的重视，创新具体成本精细化管理方式，细化成本核算项目，从而提升医院内部资源使用效率，实现财务经济运营管理事前的管控，才能提高医院资产利用效能、降低医院日常运营成本，达到降本增效整体效果，提高医疗服务质量，提升医院在行业中的竞争力和整体运营效果，推动医院可持续高质量发展。

（三）提高医疗资源利用效率

随着医院信息化水平的不断提升，大数据应用逐渐运用于医院成本精细化管理工作中，成本数据可以协助医院管理者掌握成本结构，明确成本控制重心，提高资源利用效率，分析各个科室对医院运营的贡献，进行多维度成本比较。基于信息化大数据的支撑，医院开展成本管理工作更精准、更科学，提高医院科室人员积极性，开展科室自我管理，加大成本费用控制力度，优化流程，促进医院从粗放型规模扩张向重内涵型方式转变。

二、现阶段公立医院成本管理存在的问题

（一）医院内部控制管理体系建设不完善

部分医院未建立内部控制管理体系，未开展全面预算管理工作，缺少内控管理机构和专业人员，成本管理只能反映医院日常运营过程中的事后成本信息，没有在成本管理流程中的事前、事中开展管控工作，事后也没有进行成本绩效考核，医院运营管理对成本消耗缺乏有效控制措施。医院科室人员未形成科学精细化管控成本的意识，管控成本的具体责任人不明确，不利于医院科学规范地管控成本。医院内部管理层对成本精细化管理活动中的内部审计监督不够重视，缺失对全成本核算全方位、全过程的内部审计监督环节。一些医院未制定内部审计管理办法，内审机构设置不独立，未配备内部审计的专业人员，不能运用规范化、科学化的审计方法，对医院成本管理过程中的风险管理，进行有效的监督评价，审计监督未在成本精细化管理过程中发挥积极的监督作用，不利于医院运营成本管理工作。

（二）医院信息化建设水平不足

一些医院财务信息数据滞后，成本系统与其他系统的各个模块数据不能互联互通，不能及时准确反映医院业务信息，出现数据不准确、不及时的情况，不能满足医院管理层的决策需要。医院各部门的信息管理系统间并未有效连接，未建设医院各业务管理系统一体化信息平台，导致存在“信息孤岛”，不能实现部门间的信息数据流动，信息传递不畅通，不能共享数据。部分医院虽建有信息化系统，但一些科室人员参与度不高，平时成本基础数据不能及时维护更新，致使成本核算数据不完整、不及时、不准确，医院有效的业务系统数据不能及时通过成本系统得到有效反馈，影响管理效率。精细化、科学化的管理就是数据化的支持，没有准确的数据支持，医院运营管理就可能会出现偏失。

（三）医院成本管理体系不健全

部分医院未建立相应的成本绩效考核体系，成本管理人员自身的参与度不高，内驱力不足，缺少成本精细化管控意识，缺失成本管理良好的氛围。很多医院绩效考核方式单一，只是对科室收入和工作量进行了简单考核，缺乏对于病种成本、医疗资源利用率等指标的考核，未制定合理科学的成本绩效考核方法，缺乏有效的成本激励约束机制。成本管控过程中对科室的考核激励制度不完善，目标不量化，不具体，缺乏具体的奖励和惩罚制度，成本精细化核算不能具体到一线科室，临床科室不能做到对本科室细化成本的精准管控，导致科室员工对管控成本目标不明确，不利于医院规范化管理行为，不利于开展成本精细化管理工作。

三、完善医院成本精细化管理实施的对策

（一）建立完善医院内部控制管理体系

开展全面预算管理工作是医院内部控制体系建立的基础，也是精细化管控成本的有效措施。医院建立健全有效的精细化成本管理机制，引导各科室关注成本，形成科学精细化管控成本的理念。

一方面医院要全面实施预算管理，科学化、规范化编制预算，不断优化支出成本结构，对医院日常性成本制定定额，并保持压减趋势，做到事前约束；另一方面将预算支出通过信息化手段，融入业务系统流程中去，使业务环节减少人为干预的可能，做到事中管控，提高预算执行质量，强化预算执行主体责任，明确科室各项目预算执行的关键节点和绩效考核目标，建立预算定期考评机制，将成本科室管控综合情况与科室绩效相挂钩，完善成本的分析和考核，通过不同的激励性约束方法，增强各科室成本的管控意识，做到事后管控。全面预算管理是医院成本精细化管理活动中，最为有效的手段。

因此，必须加强医院全面预算管理，有效控制日常运营型成本，发挥资金的最大收益，实现预决算与成本的价值链管理，创造最大化经济效果。全面预算为成本精细化管理提出年度计划，全成本核算为预算管理提供数据支撑，全面预算管理是管控医院成本的重要方式，成本精细化管理是全面预算执行的情况反映，全面预算和成本精细化管理在日常运营过程中互相结合，形成成本精细化管理的有效模式。

（二）加强医院内部审计监督机制

加强对医院成本控制活动的内部审计重视程度，使得成本管理全过程成为日常重要的内部审计监督环节。通过建立医院自身的内部审计监督管理办法，完善独立的内审监督组织构成，配备专业的审计人才，确保将精细化成本管理作为内部审计监督工作开展的重点。

明确医院内部审计管理制度中精细化管理成本的审计内容及流程，审计合同付款时进行结算成本管理，制定全过程成本管理流程，对成本精细化管理的各个关键环节开展内部审计监督，在整个医院内部审计流程中，落实贯彻精细化管理成本。建立医院内部审计成本控制的体系，通过审计医院成本项目，开展规范化的成本管理控制，能够在医院日常管理过程中发挥积极的内审监督作用。内部审计监督是保证医院工作规范化的前提，只有完善的内部审计监督机制，加强对医院成本的全过程、全流程监督和管理，才能保证医院成本精细化管理工作的科学和合理性，才能保证成本核算结果的准确性。完善对全过程的内部审计监督，强化医院内部审计工作的地位，提高内部审计效果，促进全成本核算工作，严格控制成本实施的整个过程，保证监督效果。加强医院成本管理活动的内部审计工作，完善内部审计监督机制，加强事后审计和审计成果运用，形成内部审计的长效机制，提高医院成本内部审计质量，确保医院各项成本控制得以有效实施，促进医院各项工作的健康发展。

（三）信息化助推医院成本精细化管理

医院按照成本的属性不同，多维度引导科室开展成本管控，首先规范全院的基础信息，全面统一各类数据字典，对医院HIS系统、运营管理系统、成本管理系统的接口数据进行规范统一的对照，从源头上保障财务和成本系统中基础数据的一致性，以及数据采集的及时性和准确性。实现直接成本中的收入数据直接取自HIS系统数据，人力成本、耗材领用成本、资产折旧等成本数据，全部取自医院运营管理系统模块。间接成本按照成本动因不同，按照面积、人员等确定分摊参数配置，提高间接成本按照参数分摊的准确性。利用成本核算系统，保证成本基础数据的准确率，从而提高核算细化医院成本的效率。医院成本信息化系统的应用，加强各信息系统之间的有效对接，保证各类信息数据的科学规范和有效完整，达到医院数据资源全电子流程化管理，实现医院各部门的信息数据共享共用，整合医院有限的资源，提高医院精细化管理成本的水平，降低成本费用，实现业务系统数据与运营系统数据相结合。

医院通过信息化平台的建设，全面整合数据、消除数据孤岛，加强对医院核心资源的科学配置，做到医院成本管理内部系统与HIS系统业务互相联通，数据共享共用，打造医院智慧财务，以流程再造助推成本精细化管理水平提升。医院通过构建智慧物联系统，实现医疗设备资源的共享共用，基于智慧物联信息化系统，建立设备运行管理平台，提升医院有限的医疗资源和资金利用效益，降低医院购买医疗设备的成本。医院积极运用信息化技术，开展成本智能精细化监管，保障经济运行安全，通过提升财务管理的信息化，做到医院业财融合。加强成本数据精细化管理和事后分析成本的应用，整合强化各系统资源数据，定期研究分析综合成本数据，积极运用信息化技术，探索开展成本智能监管，实现医院智慧管理。

（四）建立健全成本精细化管理机制

医院成立成本管理小组，分类梳理各类支出，细化成本核算，选择适合医院的成本核算方法，要注重成本数据的时效性，不断提升成本核算管理水平。对此，公立医院需要紧密结合实际工作需求，选择合适的成本核算方法。加强对成本精细化管理。医院通过开展成本精细化管理工作，要将成本延伸至临床科室管理，使临床科室管理人员进一步掌握控制科室成本的方向和关键环节，促使管理人员加强对科室自身的人员、资产等资源的精准管控，提高科室的运营效益。医院内部应强化成本精细化管理意识，做到人人参与成本管理，整个医院形成一个良好的成本精细化管理氛围。医院开展全成本精细化管理，实施全过程管控，对运营过程中发生的医院全成本进行核算，建立从绩效考核、分析评价、信息反馈的成本管理体系，管控重点在于优化管理模式、规范管理行为、有效节流节支，成本核算精细化。

以医院卫生耗材成本精细化管理为例，对医疗行为进行规范，建立统一的内部耗材编码体系，实行一物一码和全流程跟踪。按照高值耗材和低值易耗品不同耗材性质，细化成本管控的作用，建立二级库耗材管理系统，普通医用耗材实行二级库扫描动态管理和医嘱核销管理，系统可实时统计真正的消耗用量，使财务核算中的卫生耗材支出由之前的“以领代支”转变为“实耗实销”，将管理工作延伸到医疗科室执行末端，为成本精细化管理打下基础。高值耗材管理借助医疗供应链云平台，由使用科室扫码计费，对耗材各个环节进行监管，实行闭环管理，过程可追溯。优化采购流程环节，规范耗材成本管理的每个流程节点，在医院日程运营过程中加强对医用耗材的重点监管，提高医用耗材成本的精细化管理。

实施医院成本精细化管理，开展成本管理绩效考核工作是重要环节之一。医院精细化成本管理工作牵扯到每个人，制定完善的成本考核管理制度，应建立以“人”为中心的成本管理绩效考核机制。通过强化成本考核工作，健全成本管控绩效考核制度，分析评价成本管控效益，建立相应的绩效考核体系，将科室管控成本效益纳入绩效考核评价体系，促进科室加强可控成本管理，减少浪费，降低运营成本。成本管理绩效考核将工作效率、工作质量、直接可控成本与科室绩效挂钩，提高职工工作效率，增加科室人员自主控费的动力，充分调动人员控费的积极性，成本的精细化管控工作也会促进医院运营能力的提升。

四、结束语

在新医疗体制改革背景下，医院为了提高自身的运营管理能力，提高行业中的竞争优势，实施成本精细化管理，可以助推医院日常运营管理能力提升。因此，医院需要建立健全成本精细化管理机制，加强信息化平台建设，强化医院内部审计监督职能，完善内部控制管理体系建设，增强人员参与成本精细化管理主动性，化配置医疗资源，降低医院综合运行成本，优继而推动成本精细化管理在医院管理中广泛应用，提升综合运营和医疗服务管理能力。