论国有企业全面预算管理问题及建议

王文刚

（铜陵有色金属集团控股有限公司，安徽 铜陵 244000）

全面预算管理作为全过程、全业务、全员参与的管理体系，是顺利达成战略发展目标，提升经营绩效的关键工具，能有效地规避风险问题发生。基于国有制造企业产业结构不断优化与调整的背景下，铜冶炼、采选、加工产业链持续发展，内部资源整合力度加大。为做好全面规划工作，需要紧跟现代化发展步伐，完成资源科学化配置目标。处于十四五发展时期，国有制造企业则面临更复杂的宏观形势，如何发挥全面预算管理的优势是当前最需要思考的问题。国有制造企业全面预算必须以公司中长期发展规划和战略目标为导向，立足于现状和历史经验，对未来现金流、财务活动、结果预测工作进行比对分析，成为战略规划细化、实施、控制和评价的重要载体。

一、国有企业实施全面预算管理的重要意义

（一）控制成本费用与资源配置

全面预算管理就是从多个层面出发，整合国有制造企业的内部信息与外部信息，并充分对企业的实际成本、费用、收入进行考量，细化预算收入配比的成本费用，并为绩效考核工作提供相应的参考依据。在此基础上，分析企业标准成本系统，制定合理化的生产成本预算目标，减少生产经营成本支出，促进收入稳步增长，创设高效成本节约模式。由于国有制造企业内部资源与外部资源有限，做好全面预算管理工作，可以开展有限资源科学化配置工作，降低资源浪费风险。以长期发展战略计划为核心，制定与落实预算方案。在协调人力、财力、物力的基础上，实现各个业务环节科学化配置目标，创造较高的资源使用价值。

（二）落实企业战略发展计划

国有制造企业制定战略发展目标，需要对各个部门的分工和计划进行协调处理。开展全面预算管理工作，可以将抽象化、长期化的战略目标分解为年度计划，还可以将年度目标细化落实到部门，并采用财务管理的方式表现出来，促进战略方案顺利实施。以国有制造企业经营活动数据、全面预算下达指标的对比与监控，及时了解生产活动中面临的挑战和机会，并反馈与分析差异信息，促进管理层对经营行为、经营状况进行把握，合理调整战略发展决策。

（三）有效控制企业风险

国有制造企业开展全面预算管理工作，需要实现全流程、全方位的把控。全方位就是要整合各项经营活动，归纳到预算管理范围中。而全过程则是将事前、事中、事后等层面的内容融入预算管理范畴中。在开展投资预算时，需要对项目风险、投资回报率进行分析，还要适当减少无效资产投资支出[1]。在进行现金流量预算的过程中，则应当促进现金流与业务活动的紧密联系，使得相关管理者随时掌握现金流动态，并对资金往来情况进行把控，降低国有制造企业资金风险。国有企业的层级比较多、经营规模较大，全面预算管理给决策权下放奠定了稳固基础，使得高层管理人员将注意力放在战略计划编制层面，提供决策效率和运营发展效率。

二、论国有企业全面预算管理问题

（一）预算管理和战略目标脱节

长久以来，国有制造企业管理层在考核的过程中，一般都更加关注能获得的短期经济效益，没有形成长期战略思维，没有编制战略化发展计划。相关负责人也强调短期计划的完成情况，没有结合预算目标下达长期工作任务，导致预算管理与战略目标互相脱节。

（二）预算管理组织体系不完善

许多国有制造企业的预算管理组织体系不健全，可能导致预算管理工作协调不到位，出现管理责任不清晰的情况，预算管理体系没有贯彻到实处。部分企业预算管理工作是由财务部门负责的，企业内部许多员工都认为做好预算管理是财务部门的分内工作，没有形成良好的预算管理意识，预算管理难以发挥有效作用。

（三）预算编制存在问题

国有制造企业开展预算编制工作，需要参考企业的实际生产经营发展状况。但就实际情况进行分析，许多企业都存在预算编制内容不完整、预算指标不精细等情况。许多国有制造企业开展预算编制工作，仅仅是利用增量预算法，可能导致不合理的费用支出延续。

（四）预算执行力有待提升

部分国有制造企业没有结合预算目标、预算执行的实际情况，建立与完善反馈机制，预算执行差异分析、监督管控缺位。预算执行存在较大的偏差，也无法优化处理各项工作，无法顺利达成预算目标。与此同时，部分国有制造企业没有对预算机制进行调整，相关负责人也不了解基本的管理要求、相关管理规范。部分企业关注如何落实刚性管理原则，忽视了预算指标的调整，直接影响预算执行力。

（五）缺乏健全的预算考评与激励机制

国有制造企业要想做好预算管理工作，就需要以预算考评、激励机制建设为关键。但就许多国有制造企业的预算考核工作进行分析，大都是以财务指标分析为关键，没有做好非财务指标的考核工作。此外，针对预算目标的实际达成情况，给予员工相应的奖惩。即使是员工没有按期完成预算任务，也会对自身的薪酬产生直接影响，不利于员工形成良好的预算管控意识。

三、国有企业全面预算管理改进建议

（一）制定基于战略的预算目标

第一，国有制造企业需要制定导向明确的战略发展目标。在初创期，国有制造企业的重点就是筹集资金，并做好预算资金把控工作。在成长期，则需要注意开发生产销售工作，做好成本管理工作。在成熟期，企业就要以不断完善作业流程体系为预算管理的重点内容，真正消除无效的成本支出、工作环节，促进绩效考核工作顺利实施。而在衰退期，企业就要收紧信用政策，确定预算指标，有效规避资金流出风险。第二，国有制造企业需要明确预算执行的基本职责。在预算执行阶段，动态化地反馈相关数据，对战略目标进行分解，落实到相关部门。处于各个不同的阶段，国有制造企业的预算管理侧重点不同，需要结合自身所处的发展时期，确定战略目标导向，立足于发展阶段生命周期侧重点，持续优化与完善管理流程，建立科学化的管理体系。

（二）健全预算组织机构

国有制造企业要建设健全的预算管理组织机构体系，并且建设独立预算管理组织机构体系。在确定预算管理组织机构基本要求的基础上，合理化地设置管理层、执行层、决策层。预算管理决策层属于预算管理委员会，由企业董事会进行直接领导，促进内部负责人参与进来，负责做出预算管理最高决策。

国有制造企业建设预算管理委员会，需要合理化地利用下设预算管理办公室的形式，促进与预算管理执行机构的沟通。国有制造企业构建完善的预算管理层级管理体系，明确各级基本工作职责的基础上，能促进预算目标顺利达成。国有制造企业应当促进内部成员积极参与预算管理工作，还需要使其了解预算责任与要求，避免岗位员工出现互相推诿责任的现象。

（三）优化预算编制

第一，促进销售预算编制活动顺利开展。国有制造企业销售预算，代表处于预算期间内销售的产品、劳务预算。企业的人工成本、材料成本支出是产量决定的，产量和销量也有较为紧密的联系。也就是说企业的人工、采购、生产预算都是以销售预算为起点把控的。销售预算属于预算的核心出发点，了解各级预算的执行过程。以销售预算为基础内容，了解年度的销量，了解产品销售的区域、顾客实际情况，还要实现各个部门沟通与合作，落实科学化预算目标。在了解销售预算的基础上，也需要进行层层分解，促进销售预算贯彻到业务部门[2]。国有制造企业需要充分了解产品结构、市场环境产生的变化，还需要不断优化材料采购数量、生产量等，完成销售收入预算表的编制工作。

第二，不断优化生产预算。生产预算作为预测企业各项生产活动的关键资金成本，大都是由固定生产支出与变动生产成本支出组成的。国有制造企业进行生产预算活动，主要就是结合采购预算、销售预算完成编制工作，还需要全面分析采购、销售情况，确定生产预算目标。

第三，开展采购预算编制工作。国有制造企业在确定采购预算目标的阶段，要结合多项生产经营活动，完成所需物资采购活动，了解采购的数量、范围，避免产生生产材料不足的风险问题。此外，要想规避国有制造企业资金被占用的问题发生，就要明确生产条件，尽可能减少采购材料的数量，保障更多资金可以正常周转。

第四，开展利润预算编制工作。一般都是利用固定预算法，费用预算可采用弹性预算法，结合多项业务活动开展编制工作。处于预算期内，要汇总相关成本收入指标，预测利润预算，还需要对投资活动、经营活动等进行研究，判断预算指标是否与国有制造企业长期规划相符。

（四）强化预算执行和分析

国有制造企业要对预算执行的整个过程进行控制。第一，建设跟踪反馈机制。对于预算执行的环节进行分析，通过跟踪反馈机制可以了解预算执行的偏差，并顺利践行反馈机制，确保预算跟踪与监督到位。月初的时候，预算执行部门要对上一阶段的预算执行情况进行总结，并且将结果汇报给预算管理办公室负责人，判断执行偏差，说明导致偏差的原因，追究相关责任人。

第二，在实际的预算执行过程中，国有制造企业需要建设事后反馈机制，预测事前、事中可能蕴藏的风险。在月初分析企业的经营环境，还要了解采用当月工作模式可以获得的预算结果。若采用的工作模式导致预算结果与预期目标存在差异较大，就需要科学化地调整工作模式。

第三，在进行预算差异分析以后，则需要将存在的差异反馈给预算管理委员会，还要统计预算差异。责任部门也要在下一年度弥补当前年度的不足之处，落实年度预算指标。与此同时，国有制造企业还需要不断完善预算调整机制。在确定预算调整范围的基础上，促进刚性原则顺利执行。在确定预算目标以后，不能随意变更。如果产生宏观政策变化、经济政策变动，才能进行优化调整。此外，还需要严格地把控预算调整审批权限。针对调整范围较广、幅度较小的情况，需要由预算管理委员会做出审议，并反馈给董事长进行审批。针对幅度较小的预算调整、超出预算标准的经济支出，需要经过总经理签字审批，才能执行预算指标。

（五）完善预算考评与激励

国有制造企业要梳理预算考核的基本流程，并做好预算激励、预算考核工作，主要体现在预算管理的核心责任层面。企业要建立与实施完善的奖惩体系，创设良性内部竞争环境。在建设健全引导机制的基础上，激发员工对岗位工作的积极性。以平衡计分卡为基础，设置财务指标、非财务指标，建设系统化评价机制，确定以下四个维度指标：

第一，财务维度，实现国有制造企业股东价值最大化目标，并对其他指标是否顺利达成进行衡量。在设置财务维度指标的过程中，对偿债能力、营运水平、盈利能力进行分析与研究。第二，客户维度，促进企业进行客户群体维护，并进行新客户开发。客户维度的指标主要体现在客户忠诚度、满意度等层面。第三，内部流程维度，国有制造企业需要对内部资源进行科学化配置，并从整个管理流程、研发水平、创新能力等角度进行考核。第四，学习与成长维度，定期开展员工的培训活动、企业文化建设活动。不仅能提升相关人员的专业素养，还可以避免人才流失的风险问题发生，主要从文化建设情况、培训时长等角度，开展全面考核工作。此外，还需要建立完善的奖惩机制，在国有制造企业引入平衡计分卡指标以后，要以多层次分析法开展指标权重分析的工作。立足于各个部门的工作要点与核心内容，建设部门考评体系。以建设完善的奖惩体系，鼓励员工参与预算管理与执行过程中。

（六）合理应用大数据技术

国有制造企业合理化地利用大数据技术，需要做好信息设施建设、技术维护、信息安全维护等方面的工作。利用延展性较强的全面预算管理软件，完成数据归集、整理工作。对信息进行加工再利用，明确控制各项生产经营活动的基础依据，做好企业支出的把控工作，合理化地利用内部资源，创造更高的价值。加强内部信息系统整合，如财务系统、销售管理系统、生产系统、风险管控系统等，将生产经营数据和财务数据进行多层次融合，充分挖掘数据内在价值。在此过程中，建设企业的财务内控体系，需要落实岗位不相容分离机制，追究相关负责人的责任，实现各个岗位人才互相监督与约束。同时，实时获取外部市场、内部生产运营活动产生的信息与数据，迅速地对预算编制方案进行调整，确保预算编制方案的可行性与动态性。以大数据技术为核心依托，完善财务内控系统，能提升全面预算管理的专业性和严肃性。

四、结束语

全面预算管理作为贯穿于国有制造企业制定目标、执行计划、全局管理、考核评价等内容的管理方法，也是切实提升生产效率与管理水平的关键举措。在国有制造企业内部，还存在管理方法不科学、组织体系不健全等方面的问题，使得全面预算管理制度的效用难以有效发挥。国有制造企业需要提升对全面预算管理的关注度，并借鉴国际优秀企业的先进经验，不断优化与完善全面预算管理体系。以完善制度、规范化工作行为为基础，实现全面预算管理与国有制造企业各项管理活动深入融合，加快技术改造、转型升级发展目标，推动企业实现高质量发展。