关于中小型企业的绩效管理评价体系分析

吴雪娜

（北京东方红航天生物技术股份有限公司，北京 100000）

随着国内的经济形势日益严峻，国内的中小型企业之间的竞争也愈演愈烈。在这样的大环境下，越来越多的高层管理者注重绩效管理。随着现在信息化的迭代更新，凭借原有方式打败竞争者越发困难，企业必须具备高效的绩效管理方法。中小型企业的绩效管理评价体系不但是企业实现高效运转的手段，也是公司管理层为实现企业的经营指标和不断发展的重要方式。有效推行公司的绩效管理评价体系，具有非凡的意义，有助于企业剖析自身的短板；定期及时更新自身的管理体系，也可以辅助企业在运营过程中，为企业管理层指引战略方向，明确管理运营思路，从而不断完善企业，帮助企业做大做强。

一、绩效管理评价体系在企业中的作用

现在绩效管理评价体系在中小型企业中，尚未全面应用。究其原因是，有的公司高层认为利用大量时间与金钱，再进行考核并运用绩效管理评价体系，有些浪费时间与金钱；有的公司就直接复制其他单位的相关评价条款，对评价条款的理解不到位，造成与本公司的经营管理方式严重脱节；甚至有公司只为方便引进人才，宣传公司的企业文化。绩效管理评价方式若不能与薪酬考核制度、股权激励方案或其他的奖励支持计划相互结合，最终会导致绩效管理评价不能充分发挥相应的激励作用。所以，企业设置好评价体系，确定好绩效的目标并定期对其进行修订，从而带动企业的各层员工的工作激情，提高企业的投入产出比，创造企业的利润节节高升。

二、绩效管理评价体系在企业中遇到的问题

对于影响绩效评价体系的问题有很多。比如，没有制度性的保障，人力资源中心就没有强有力的保障去实行公司制定的绩效管理评价制度，评价结果往往就会差强人意，影响着员工工作的积极性与职业晋升，也影响着绩效管理评价体系未能发挥其作用的重要原因。评价指标之间的逻辑性，若将过多的财务数据引入，往往会促使员工做出短期行为，损害公司的利益，从而忽视公司的长期规划，不符合公司的战略方向和公司的长期可持续性发展的思路，危害公司的长久发展。绩效考评者靠主观印象，若仅仅只是管理层的根据以往经验进行考核评价，并未深入业务的实质性工作，评价的指标往往根基不扎实，太过随意。由此可见，绩效管理评价体系，在实际操作过程中，会遇到各种各样的问题，将其中几个方面在绩效管理评价体系中遇到的问题进行概述。

（一）企业绩效评价指标体系不健全

由于中小型企业存在规模较小，没有系统的绩效考核体系，导致现有的管理水平不高，缺乏管理的流程制度体系，更多地依靠管理层的眼界胸怀来引导企业的发展，导致管理根基不牢固。虽有部分企业引用外部单位的绩效考核管理制度，但企业管理层尚未引起的高度重视，导致绩效考核只是停留于表面形式，并没有实际作用；另外，很多员工认为绩效考核是人力中心分管的事情，绩效结果也是领导考评，员工的参与感极低，对考评结果也背对背不知晓，这些都是导致企业难以建立高效绩效考核体系的原因所在。过于关注财务指标，往往会导致企业上上下下只关注财务数据的变化，缺少深谋远虑，但仅仅强调非财务指标，往往会导致企业不考虑财务问题，例如资金的周转问题等；在实际运转过程中，绩效关系有着举足轻重的意义，对于每个企业，每项指标的意义都是不同的。要因企业而异，设计多个权重系数，规定具体部门、业务和范围，以满足企业的实际需求。

（二）评价指标之间缺乏逻辑性

较多的绩效评价指标，若以财务指标为依据进行创建，追求业绩和利润的攀升，对于企业的长久发展、客户的维护、专利技术研发等方面并没有进行绩效考评，这也就导致企业绩效考核指标单调不全面的原因；绩效考核没有将定量和定性的工作进行区分，导致绩效过于简单，却经常将生产的成品率、出勤率等计入绩效考核，导致考核项目众多，但缺乏主次，混淆绩效的实际含义，缺乏对实际业务的深入了解和科学设计。

绩效评价是判断企业战略方向是否正确、战略目标实现程度的衡量。企业在布置绩效考核时，若生搬硬套，用别人的绩效对号入座，为了有绩效而编制绩效，没有结合企业实际运营情况、发展目标、战略规划，往往会造成绩效评价不能有效指导员工做出实现企业利益最大化的工作行为，一点一滴地积累，从而导致企业的目标落空，绩效考核不能发挥相应的激励作用。

很多中小型企业往往将绩效考评的最终目的设置为绩效考评的结果，并没有向被考评者及时反馈考评过程中的意见及其建议，导致考评结果并不能反映企业的真实情况。由于评价者不同，评价目的不同，企业设置不同的绩效评价体系，但是在实际运行过程中，评价指标的设置往往只注重企业内部的评估测评，从而忽略与外部利益相关者的关系。从内部指标中，指标之间的缺乏逻辑性等问题，如有企业仅仅设置收入、利润指标，但没有设置财务数据中应收账款的周转率、存货的周转率、经营性现金的净流量数据等，往往会导致指标较为简单，各个指标之间难以形成因果关系，从而很容易造成操纵绩效指标的情况；有的企业在设置指标时，没有充分考虑部门之间的衔接性和利益冲突性，造成评价者只能从本部门的利益出发，谋求局部利益的最大化从而危害企业的利益。

（三）绩效考核主观随意性较大

很多中小型企业绩效考核者主观随意性较强，人为的主观因素也干扰着考核结果的准确性及公允性，比如在实际工作中，考核者与被考核者之间的接触很少，工作也是间接汇报，所以在进行考评时，仅仅凭借印象对绩效允以评判，倘若在考评中经常按照以往的经验主义，那么可想而知考评结果往往是为了上交工作任务，有失准确性和公允度。考核者在考评之后，往往没有与被考核者之间进行有效沟通，被考核者缺乏反馈和纠正，这样就会导致员工缺乏绩效信息反馈，对绩效考评没有意识所在，被考核者也缺乏对考评结果的申诉。这就会大大降低绩效考核的使用效果，以及企业想要达到绩效带来的高效工作效率，从而降低员工工作的积极性，这是企业所不愿见到的效果。

三、企业完善绩效评价体系的建议

企业应当全面分析自身的问题及判断自身所处的阶段，比如成长型、稳定型还是收缩型；从而判断自身的主要目标所在，从而明确企业的绩效目标。与此同时，企业应当确定影响企业发展的因素，设置多方面、多层次的绩效评价指标，并在各个指标上分配目标及权重；将目标层层分解到各个相关的部门，部门之间相互配合，明确任务与任务；对管理层的下达任务要进行事中分析和事后管理，及时发现差距和不断完善，有针对性地改进，确保企业目标的实现。

（一）建立健全的评价体系

在当前的市场经济条件下，企业管理者应设置多种权重占比，并明确适用的范围和部门，以此来满足绩效评价体系的要求。与此同时，要根据被考评部门的具体部门要求设计制定指标，财务指标和非财务指标在评价体系中各有特征、缺一不可。

第一，企业要明确自身的战略方向和发展目标，确定绩效考核的核心的要求，再向下分解至各板块、各事业部、各部门，再落实到具体岗位、确定各岗位职责，明确到个人。在制定各部门岗位职责时，要确定部门的基本要求以及提升业务的绩效指标；在制定个人岗位职责时，要根据部门对这个岗位的要求进行制定，基本要求和提升规划，从而制定出绩效的定量和定性要求。提升规划，可让员工进行自我认知和业务提升的目标，公司进行判断是否与公司的战略目标一致，若目标一致，将这部分计入员工的提升规划之中，从而提高员工的自我提升积极度，也增加员工对企业的忠诚度，员工忠诚度对企业也是非常重要的，员工的离职对企业的损失是不可估量的，员工的离职率也要计入部门考核。

第二，增加非财务数据的应用，将工作总量采取量化的形式进行打分，衡量工作内容在部门中承担的责任，进行合理分配指标的要求，权衡分数比重，比如提高各部门之间的信息沟通、提高员工的自我提升积极性、企业培训的次数、及时更新员工的专业业务能力，有利于员工提升自身价值、取得公司的认可，得到归属感。

第三，指标设计应具备可操作性、有实际价值、灵活性，指标应注重部门、员工之间的平衡，建立一套操之有效的绩效体系。

（二）进一步完善制度性的保证措施

企业应根据公司的实际行业地位情况，制定发散性与约束性的要求，以此来确考评作用是否可以发挥运转。确保将考评的结果与员工进行有效沟通，将建议或者意见落到实处，以此来保障绩效是否可以实现带动出员工创新、鼓舞、约束的作用。绩效评价的终极要求是实现企业与员工的共同进步发展，从而实现企业的经营业绩与宏伟蓝图，因此评价结果应及时正确运用起来，这对公司发展至关重要。

企业应将考核结果与员工的奖惩、晋升与培训、职业生涯发展等结合起来，从而引导员工的工作积极性、自发地做出与公司利益、为公司谋取利益最大化一致的采取与企业利益和战略目标相一致行为，并努力改进自身的业务水平，从而提高经营业绩与竞争优势，进而最终与企业一起完成战略目标。社会责任在企业的实际经营过程中，愈发重要，因此，企业在构建绩效评价体系时，要将与社会长久发展相关的责任，比如环境的保护、使用绿色能源等列入考核内容中，通过设计相应的考核指标，使企业在实现利润最大化的同时，也获得良好的社会反馈，促进公司的良性发展。

（三）管理型人才的引进

在企业建立绩效评价过程中，应当加入管理型人才。现在是被誉为数字经济的高速时代。在这个现状下，人才已经成为公司竞争中的核心要求。因此，我们的企业对于人才的引进和人工成本的投入，必须高度重视，强化投入产出性。特别是在现代公司之间的竞争更多地表现为人才竞争的趋势越发显著，从而企业更需要在人力资本及人才培养方向，增加投入力度，强化人才在实现企业战略目标的重要作用，让公司的绩效评价也向最优化发展。

非财务指标的数据，例如：人工成本、知识产权等指标的数据占比。将知识的更新速度和人才引进成本纳入指标体系。在建立绩效评价指标的进程中，应当适当增加非财务数据中的人工资本、知识产权等成绩在绩效中所占的权重比数，同时可以在绩效考核阶段将这些指标单独计算，以便能够准确了解企业的人才资本投入产出情况，重视人力资本和智力资本绩效。

财务指标要与非财务指标要相互均衡互补，提升绩效标准完整性，财务与非财务、定量与定性、静态与动态指标之间的有效结合，既能反映企业取得的经营业绩及今后的发展基础，也能判断公司的发展方向和战略规划是否按照预定的进程完成。在指标体系中，财务指标可从报表中获取相对容易，非财务指标获取需花费一些成本，有的可能难以量化，在实际操作过程中，既要考虑成本效益原则，也可考虑能否用其他指标替代。作为企业界普遍推荐的“平衡计分卡”绩效评价系统，是采用多重指标、多种维度对企业的绩效进行综合判断，要充分考虑财务业绩与非财务业绩的平衡尺度。

企业在不断追求利润最大化的同时，要关注在社会这个大环境下的和谐发展、长久共存，把实现社会效益和利润最大化当作总战略方针确定今后的发展方向。伴随着我国市场经济的扩大，市场份额的增多、竞争也越发异常激烈，使企业的经营风险也在不断增大。所以，对于公司而言，在社会中树立良好的企业形象，形成自身企业文化对于企业的长期稳定、健康发展起到了重要的作用。

四、结束语

制定一套可操作性强的绩效评价，进行有效判断公司目前经营活动的获利程度、及时找到运营及管理过程中存在的盲点和问题，也可以发掘企业提升要点，更加有效的配置企业资源，从而客观评价企业领导班子的经营业绩情况，也有利于企业建立健全绩效评价体系，从而实现企业的综合管理能力和竞争水平。

对于企业自身而言，绩效评价是企业经营管理中不可缺少的重要范畴。企业要想谋求更高的利益，实现更高的战略目标，就必须重视绩效评价方法的运用。企业对绩效评级方法的认知，管理能力的不断提高，强化管理水平力度，积极推动企业人才培养规划，相信在未来，企业使用绩效评价方法后，可将实现更好的发展机遇，实现企业的战略目标，实现企业的长久规划。