全面预算管理在建筑施工企业中的运用策略探讨

王如巧

（福建闽东建设发展有限公司 ，福建 宁德 352100 ）

近年来，“三道红线”“两集中”供地等宏观经济金融政策对需求端房地产企业融资拿地形成了一定限制，给建筑施工企业产生了较大的影响。建筑施工企业一般垫资经营，由于工程项目具有投资量大、建设周期长的特点，企业难以及时获得工程回款，导致企业应收账款规模不断扩大。再加上市场的不确定性依然存在，企业面临着巨大的成本压力，其利润空间也得到了压缩。目前，已有多家建筑施工企业走向了破产重组的道路，例如南通三建、南通六建、成龙建设集团等。对于建筑施工企业而言，应当充分运用全面预算管理，发挥其在成本控制、风险防范等方面的优势作用，达成降本增效的目的，从而推动自身高质量的发展。

一、全面预算管理的特征及主要模式

（一）特征

1.权威性

全面预算管理的权威性主要体现在管理组织与预算编制上。从组织层面来看，企业最高权力机构在预算管理组织的支持下按照法定程序审批下达预算方案，并对全面预算管理各项工作的有序开展作出统筹规划，同时领导企业各管理层级建设与企业特点相适应的全面预算管理体系。从预算编制上来看，在不出现重大特殊事件的情况下，如国家政策调整等，预算编制完成后一般不对方案予以修改，企业需要以最终编制形成的预算方案为标准开展各项工作。

2.全面性

全面预算管理的全面性体现在三个层次：一是全员参与，全面预算不等同财务预算，包括企业各项预算管理内容，不仅仅是财务部门要参与其中，其他部门也需要与财务部门形成配合，参与到全面预算管理中，以保证管理成效。二是全过程控制，事前采取预防手段作出提前风险预警，事中实时追踪预算执行情况，及时发现并处理超预算事项，防止风险损失的进一步扩大，事后对预算执行情况进行分析总结与考核，并评价风险控制手段的有效性。三是全方位管理，全面预算涉及财务、业务、资金、成本、人资、项目等多项管理内容，企业需要从思想、制度、方法及程序等方面实施全方位管理。

（二）主要模式

1.以管理体制划分

根据管理体制对全面预算管理模式进行划分，可将其分为以下三种：一是集中型模式，企业总部负责确定预算目标、编制预算方案，并对其进行下达，同时监督、评价子分公司的预算执行情况，而子分公司尽管参与预算编制，但受总部限制。二是分散型模式，企业总部负责确定预算目标，子分公司编制预算草案并交于总部审核，且具有充分的自主权。三是混合型模式，企业总部不直接参与子分公司生产经营，但管控其资本预算，并对其预算方案的落实情况进行监督、评价。

2.以管理重点划分

根据管理重点对全面预算管理模式进行划分，可将其分为资本模式、销售模式、成本模式等。资本模式下，企业围绕资本预算实施全面预算管理，通过资本投入来扩大生产，该模式适用于尚处于初级发展阶段的企业。倘若企业当前的战略重点在于抢占市场，提高自身的市场份额，可应用销售模式，围绕销售预算及市场实施全面预算管理。成本模式更加倾向于对成本的管控，关注如何通过有效降低成本来实现效益最大化目标，满足建筑施工企业管理需要。

二、建筑施工企业全面预算管理的现存问题

（一）全面预算管理意识欠缺，未形成全员参与局面

全面预算管理的有效运用，需要企业全员的高度重视与大力支持。从目前建筑施工企业全面预算管理情况来看，在个别项目建设中，有部分领导关注工程的承包与分包，对全面预算管理的重视度不够，缺乏对其内涵及作用的科学认识，往往认为全面预算等同于财务预算，将其定义为财务人员的工作，多数情况下根据以往经验进行项目管理，并没有借助预算手段来实现资源的优化配置，未能合理控制工程进度，觉得不亏损就行，很少做竣工效益分析、总结反思等工作。受一些企业管理者的影响，财务部门对全面预算一知半解，没有从业务、资本等角度进行预算编制，导致全面预算方案最终变成财务预算，更不必说对业务过程及资本配置过程的管控与分析[1]。而其他部门也缺少与财务部门的相互配合，由于缺乏事前沟通与预测分析，已编制的预算方案难以为相关工作提供有用指导，从而使预算流于形式。

（二）管理组织机构设置有待优化，难以提供有力的组织保障

目前，多数建筑施工企业预算管理组织机构设置还有待进一步优化，难以提供有力的组织保障[2]。在组织机构设置特别是职能定位时，部分建筑施工企业缺乏对董事会、经理层及财务部门有关预算管理职能的描述，比如董事会应负责预算目标、政策的制定和审议，财务部应承担各项预算编制、审查工作，与各部门沟通预算方案，并对预算执行情况及质量进行跟进、监督。但是，在实践中由于预算决策机构被董事会所取代，无法保障预算管理的规范性及科学性，而财务部门的预算管理职能并不清晰，难以满足预算各环节的管理需要。

（三）预算编制方法不科学，编制时间长，编制效率低

建筑施工企业开展预算编制工作，需要充分考虑企业发展实际，针对不同预算内容选择不同的预算编制方法。然而，现阶段多数建筑施工企业采取增量法进行编制，以上一年生产经营及管理情况为参考，对企业盈利能力、支出收入按一定比例进行调整。该方法较为单一，对市场变化及企业内部变化考虑不足，难以准确反映企业实际生产状况，也无法对企业未来发展给予科学指导[3]。此外，商品房工程在企业工程项目中占据较大比例，该工程施工周期较长，施工进度容易受内外环境变化影响，一旦出现特殊情况，企业难以精准定位预算目标，无法给出涵盖整个项目价值链的完整预算，从而降低预算编制效率。

（四）预算执行控制不力，风险隐患较大

大多数建筑施工企业通过监督来对预算执行过程进行控制，以加大执行力度。但受监督体系不完善的影响，在实际预算执行时控制不力，存在较大的风险隐患。一方面，企业监督管理氛围不浓，对预算执行的监督管理无法全面跟进，只能片面管控利润及资金等重点领域[4]；另一方面，现有监督机制存在明显缺陷，缺少贯穿预算执行全过程的动态监督机制，无法做到对预算风险的提前预警。

（五）预算评价与考核不到位，闭环管理尚未实现

多数建筑施工企业预算评价与考核工作的落实并不到位，尚未真正实现闭环管理。具体表现为：第一，缺乏对预算执行情况的评价与考核，未设置科学的评价与考核标准，由于员工得不到有效评价，难以表现出较高的预算参与积极性。第二，虽然开展了预算评价与考核工作，但对于相应标准与权重的设置具有一定的主观色彩，执行人员容易钻空子为自身获得高额利益[5]。第三，缺少预算评价与考核后的反馈，对于已反映的预算管理问题整改不足。

（六）管理信息化水平较低，实际管理存在诸多局限

数智化的发展背景下，全面预算管理借助信息化系统优势使自身全面性特点得以充分体现，并在企业管理中得到高效运用。将预算管理系统与项目管理、成本管理、资金管理、核算管理等系统进行有机对接，通过一体化系统平台实施预算管理，才能够达到全面预算的目的。但是，大多建筑施工企业管理信息化水平较低，虽然已经搭建了预算管理系统，但系统功能较为单一，如缺乏预算分析模块、难以做到对项目全过程的实时监控、预算数据滞后等，在实际管理中还存在诸多局限，给全面预算管理的运用造成巨大阻碍[6]。

三、全面预算管理在建筑施工企业中的运用策略

（一）渗透全面预算管理意识，构建全员参与的编制模式

全面预算管理是以战略目标为中心对企业各项经济管理活动所作出的量化安排，建筑施工企业领导层应当对全面预算管理形成科学认知，认识到全面预算和财务预算的区别与联系，明确运用全面预算对企业成本控制、风险防范的积极意义。同时，将树立和巩固全面预算管理意识放在相关管理体系建设的首位，遵循全面性原则多角度、多场合强调全面预算管理的重要性，利用企业ERP、OA、内刊、内网、交流会等渠道从上到下渗透全面预算管理意识，深化全员对其的认知与了解，并通过实施有效的激励奖惩措施提高全员参与全面预算管理的积极性。在编制层面，鼓励财务深入到业务前端了解实际业务情况，与业务进行有效的沟通交流，联合业务共同编制预算，并要求其他部门积极配合编制工作，为财务提供必要的预算信息，从而构建全员参与的预算编制模式。

（二）优化调整管理组织机构，确保预算管理的权威性

全面预算管理涉及范围大、内容多，要将其有效运用于企业管理中，需要专门的组织引领。建筑施工企业应当根据全面预算管理的职能需要，对现行管理组织机构进行优化调整，以确保预算管理的权威性。一般而言，全面预算管理组织架构为三层式：第一层为决策层，下设预算管理委员会，主要负责从成本及风险等角度出发作出系统性、战略性的全面预算管理规划，确定预算编制原则及相关标准，审计年度预算及相关计划，并监督预算的落实情况。第二层为管理层，下设预算管理办公室，主要负责起草、报批相关制度，分解、下发预算目标，并编制预算方案、管控预算执行过程，定期开展预算分析工作。第三层为执行层，即各责任中心，主要负责落实全面预算管理各项工作。建设施工企业可从自身实际出发构建全面预算管理组织，比如上述YJ公司虽然有决策层，但决策权与监督权没有明确划分，管理与执行权责混淆，容易出现“内部人”控制现象，对此可设置独立的预算监督部门与预算管理办公室，进一步细化各管理层级权责。

（三）改善预算编制方法和程序，提高编制质量

不同预算内容适用于不同的编制方法，建筑施工企业应当基于对各种预算编制方法优劣特点的充分把握，对现行单一编制方法进行改善，使之满足全面预算管理需要。例如，对于受环境变化影响相对较小的固定成本采用增量法，对于易受环境变化影响且波动较大的变动成本采用弹性法。此外，针对预算编制中业务部门参与不足的问题，企业有必要按照分级预算、上下结合的方式，遵循全面性、适宜性原则改善原有预算编制程序，进一步强化预算编制质量。

（四）强化预算执行，健全执行监督控制机制

预算目标及责任的细化分解是预算执行的必要前提，建筑施工企业应当以年度预算标准，根据各管理层级与各岗位职能合理划分预算目标及责任，确定预算执行责任主体，按照“不相容岗位相分离”原则将预算落实到个人，确保预算的有力执行。对于日常经营管理活动中的预算支出，按照项目资金需求进行分配，以免出现预算超支情况。同时，定期制定预算执行报告，充分反映当前的预算执行情况，并建立预算执行动态监督制度，利用信息化系统对预算执行过程进行实时监督，对异常数据作出预警提示，便于企业及时查明异常原因、纠正预算偏差、整治不合规行为，从而避免风险损失的进一步扩大。

（五）加强预算评价与考核，促进闭环管理的实现

预算评价与考核对于全面预算管理而言不可或缺，企业应当加强预算评价与考核，以促进闭环管理的实现。平衡记分卡是当前应用较多的评价考核工具，建筑施工企业可从平衡记分卡的四个维度出发，围绕工程项目建设构建预算评价与考核指标体系，通过预算管理与绩效管理的有机对接，提高预算评价与考核效率。一是从财务维度设置收入、成本及运营效率等一级指标以及营业收入、利润总额、回款率、存货产值比、资源产值比、工程成本、间接费用等二级指标。二是从客户维度设置市场保持及市场开拓等一级指标以及业主评价、合同外收入、新签合同利润等二级指标。三是从内部流程维度设置合同履约、内部管理等一级指标及质量、安全、环保、进度、资金归集率、机械维护保养、合同评审合规率、工资发放、涉诉情况等二级指标。四是从员工学习与成长维度设置培训、成长等一级指标以及培训时长、培训次数、职业资格、工作满意度等二级指标。

（六）推动管理信息化建设，提高管理效率

全面预算管理的运用离不开高质量的信息，而项目建设过程中会产生海量数据信息，建筑施工企业应当持续推进管理信息化建设，通过对数据信息价值的深入挖掘提高实际管理效率[7]。在此过程中，集成预算管理、项目管理、成本管理、资金管理、核算管理、监督管理等多个管理系统，搭建一体化的系统平台，同时将预算编制到预算考核的各个预算环节内置于预算管理系统中，使其功能模块得到拓展，并注重对信息化人才的培养以及对信息风险的有效防范。

四、结语

建筑施工企业实施预算管理过程中存在管理意识欠缺、组织机构设置有待优化、预算编制方法不科学、预算执行控制不力、预算评价与考核不到位、信息化水平低等问题。对此，本文建议，应当基于对全面预算管理模式的深入了解，遵循权威性、全面性原则，从实际出发，从上到下树立全面预算管理意识，优化调整组织机构，改善预算编制方法和程序，强化预算执行与监督，并利用平衡记分卡加强预算的评价与考核，同时紧抓数智化发展机遇，推动管理信息化建设，从而通过全面预算管理的有效运用促进企业管理水平的提升。