商品采购成本在连锁超市中的控制管理

陈微杰

现在市场竞争十分激烈，供应链管理是否能高效工作，决定着零售企业的发展，商品采购成本的控制管理是每家连锁超市供应链管理的重要环节。本文以X超市为研究对象，通过对其采购环节成本控制管理现状进行分析，指出存在的不足，并提出改进建议，有利于为同行提供一定的参考和借鉴。

一、商品采购成本概述

目前，商品采购成本的定义主要有两种：可见成本，即显性成本或者有形成本；无形成本，也就是隐性成本，又被称之为沉没成本。显性成本重点包含以下方面：采购价格、物流成本、检验成本、仓储成本、损耗成本、人工成本、资金占用成本。隐性成本重点包括以下几方面：销售周期缩短与交货准时、品质可靠、信息成本、商誉和信用。

二、商品采购成本在连锁超市中的控制管理现状及存在的问题

以X连锁超市为例，X连锁超市集团总部位于H省H市，是一家以食品百货零售业为主的股份制有限公司。X超市坚持以零售业为主，向连锁经营方向发展。其最早成立于2002年，从最初只有几千平方米的传统商场，发展成为现今年销售规模近150亿元、260余家分店连锁综合性大超市遍布H省各地。

（一）商品采购成本在连锁超市中的控制管理现状

第一，X超市商品采购成本的构成。X超市以采购活动的广泛开展为媒介，有机地联结供应商以及超市的经营销售活动。根据商品采购成本的概念，X超市的采购成本并不仅仅是狭义上的传统的采购价格，还包括采购前中后期发生的交易费用、失单费用以及库存费用等其他相关费用。

第二，商品采购成本的影响因素。1.市场供求关系。在企业需向上游采购相应商品的时候，如果供比求多，将有助于提高企业议价的能力；假如商品供不应求，则上游将存在提升价格的倾向性，将会降低企业议价的能力。例如，2019年，生猪出栏量的下降导致批发猪肉市场供不应求，这时超市的采购价格将会随着猪肉采购价格上调而上涨，猪肉为原料的相关产品都会成本上涨，所以采购时议价能力弱。2.供应商关系。若企业可以和上游联结为战略合作关系，凭借良好的关系能够使企业获取价格方面的优势，同时规避由于提高缺货成本支出而导致损失。例如，X超市与L企业有良好的战略合作关系，X超市在品项分销、营销推广等方面首要支持L企业，L企业在货源优先供应、新品首发、营销费用支持、促销人员投入等方面以X超市为重心，重点支持X超市。3.采购数量，一般情况下，采购量愈多，则优惠的幅度愈大。按照订单的总体价值计算数量折扣，一旦更换供货商这种数量折扣优惠将随之取消。以纸品为例，采购数量千箱返利折扣商品原价的2%～5%左右，每年数量折扣可为企业节约采购成本数百万。4.规格和品质。原材料或产品的品质愈佳且规格越优质，则将会相应地提高价格，缩减企业和供应商两者议价的空间。例如红枣，产品的产地品质直接决定了价格的档位，品牌效应强、产品优质的红枣相对于其他红枣议价空间较小。

第三，X超市采购成本控制现状。

1.采购计划阶段采购成本控制现状。X超市的采购部门在国内采买生鲜、食品、服装、家电等综合性日常生活用品，主要流程为采购调查分析、各部门请购及信息处理、采购需求的确定与最后采购计划的决定等四个步骤。采用传统采购成本控制模式，供应链快速反应为实施基础，实行购销分离并成立了采购部，采购部由总经理或分管副总直接领导和调遣，基本可以实现面对面管理、电脑辅助采购与单品核实。同时，X超市采购目前所采取的采购方式有两种：当地采购与总部统一采购。在采购过程当中，采购人员根据商品的保鲜期，门店所在地域消费习惯差异，把采购方式分为两种：有着较长保鲜期的商品，主要采用总部统一供应商采购的方式来进行采购，量大有议价优势；蔬菜水果活鱼等鲜活产品、当地特殊口味风俗的特色商品，受地域物流限制较大，部分产品总采无法做到统一配送覆盖，可以当地采购。

2.供应商选择阶段采购成本控制现状。X超市针对供货商业务往来程度，供应商经营品牌代理的等级资质以及零供合作关系的紧密度等，将供应商划分成四等级，分别是A、B、C、D，同质等价情况下等级越靠前的越优先选择。在选择供应商时先从需求调查分析出发，进行评价与选择。首先，由于X超市通常倾向于选取大型的食品服装与日用百货的供应商加以采购，确保商品的高质量品质，所以针对供应商的评价普遍是A与B级。其次，采购员在选取开发供应商的过程中，通过网上调查与市场调研的方式调查商品价格，对供应商之间的价格进行对比并进行有效审查，最后确定供货商。针对提供主要商品的供应商，X超市会客观评估现有供应商的情况，对继续合作与否予以明确的回复。

3.采购实施阶段采购成本控制现状。确定好供货商之后，便进入了采购的实施阶段，X超市的采购实施主要是与采购商洽谈合同内容，在签订合同前对供应商进行再一次的审查，确定合同内容无误后签订合同。洽谈合同内容之前，X超市采购部根据市场部与仓库情况核对食品、服装、日用百货供应商以及商品采购的规格，采取电话、短信、微信、邮件方式与供应商联系，掌握且明确供应商的报价情况与产品的相应规格。对于一些大型订单，还会有总经理及采购主管与供应商洽谈的环节。

4.库存管理阶段采购成本控制现状。X超市的库存管理可划分成如下两大块：（1）对电脑库存进行管理。各店信息系统实时显示商品库存，门店定期对商品库存及商品保质期进行盘点查账，更正正确库存数量，确保工作能够正常有序地进行。（2）对实物库存进行管理。电脑系统根据销售数量得出每个商品周转期，门店根据库存周转备货安全库存，避免库存积压占用资金成本，同时合理备货能避免缺货带来的销售损失。

（二）商品采购成本在连锁超市中的控制管理存在的问题

第一，采购计划缺乏针对性。一方面，在进行采购调查分析时，商品采购计划参照因素相对简单。僅仅根据库存数量以及业务人员经验来进行采购决策。X超市在实际采购计划中，仅依据销售人员反馈与库存缺货信息来调查确定，缺乏对顾客需求的嵌入。由此而形成的采购内外部信息流就缺少了市场与行业状况、价格趋势、替代材料等信息，忽视了远期采购与整体采购的必要性。另一方面，信息更新换代不及时，缺少市场整体状况的把握，新产品与产品信息的接触，供应源以及供应商生产能力生产率与内部劳动力状况等信息，未能充分利用好顾客信息深度挖掘顾客信息需求，也未能从发掘消费者消费潜力的角度出发，没有及时跟上消费者的消费观念、消费心理、消费习惯的新变化，导致新品引入不及时，商品结构老化不能吸引年轻顾客群。

第二，独立采购组织不健全。不设立单独的同供应商参与的采购调查组织，就无法全面并且针对性地对商品价值进行分析，对商品的调查也不充分且缺少了对供应商的选择评断标准。这样一来，因为缺乏分析调查的说服力，X超市大批量采购的优势就被大大削弱，即便采购工作仅仅在局部区域内进行，但当地的采购资源也没有能够得到充分合理利用，使得各连锁分店采购成本问题频出。

第三，供应商档案库缺失。受供应链的组织结果与采购管理方法的影响，当供应商网络分散，集中管理方面不占优势。近年来，X超市为推动各分店的发展，将采购部门细分总采和地方特产，积极赋予地方特产一定的购买权，使得供应商的系统管理落后与风险评估缺失更为突出。地方特产采购引进了许多中小型的供应商，大大增加了供应商的数量与其管理难度，随之上涨的还有行政管理费用，这些都是因为未能建立与完善供应商档案库所导致的管理缺失，更不利于X超市推行严控供应商所交付的产品质量，无法做到全面质量管理，大大增加了在采购成本控制过程中，购买成本与交易成本控制的难度。

第四，采购人员专业技能尚需提升。X超市制定了明晰的采购流程，公司内部采购人员一般能严格根据流程来实施采购工作。采购在公司成本管理中尤为重要，优秀的采购人员能较好地管理好供应商供应链，敏锐地洞察市场产品信息，了解行业趋势。采购工作需要对公司内部财务、物流、人力等各部门做好常规事件及突发事件的沟通交流，采购人员专业技能水平、沟通能力直接影响着采购工作的达成。为避免在采购工作中错误频繁发生，增加交易与库存成本，X公司在完善采购流程后，更需要加强采购培训和专业技能提升，让采购工作能完善地按照相应流程制度来执行，加强采购人员之间的团队合作意识，不要只关心自己任務的完成，不考虑其他采购人员所需完成的任务。

第五，库存管理不善。压货现象的存在归根到底还是采购过程中对库存管理成本的控制不完善，由此导致X超市缓冲库存没有得到良好的分配分散，从而使得积压库存现象严重，占用资金，增加资金成本以及库存成本。另外，超市的利润损失有一部分是因为缺货所造成的，缺货可能会导致超市利润的降低，这对超市的无形资产比如品牌形象等带来不良影响。若是商品的保质期较短，且库存周转率大的话，那么商品过期的风险和供应商的库存损耗就会大幅增加，导致利润下降，提高超市的隐性成本。

三、商品采购成本在连锁超市中的控制管理策略

（一）树立企业成本管理意识，重视成本管理环节

管控成本管理环节最重要的就是融合顾客需求与制定采购计划。一方面，要将满足顾客消费需求纳入采购计划，也要将完善供应链上下游之间针对顾客满意度的横纵协同需求纳入其中，设立以顾客需求为导向的供应链以及物流配送需求的持续运营目标。另一方面，供应链视角下的采购要及时，且多采用订单采购的方法。这就要求公司应针对不同的产品采取不同的有针对性的采购方法，这有利于采购成本的合理控制。同时信息调查要做到满足竞争需求，可替代产品、竞争环境以及运输费用等全面的采购信息搜集。

（二）制定科学的采购计划和预算

第一，建立采购预算管理机制。科学的预算管理机制应引入经济订货时间和经济订货数量，并成立专门的预算管理部门，根据年度采购计划，采购人员申请的采购预算，汇总采购预算，经批准后，由采购负责人和首席财务官提交预算管理委员会审核通过后，提交管理层批准，最后根据批准的预算指标下达各部门。各部门根据采购预算指标和采购计划，做出合理、适当的采购决策。第二，健全采购部门组织结构。供应商管理部门应以原来的组织结构为基础，及时更新供应商信息，并通知其他部门，提供反馈。此外，供应商评估和激励机制的数据由数据库生成，再提供给供应商管理人员。市场部门研究了市场产品的价格竞争指标，要求调价的产品在整个市场的销售情况，增加对新产品和主要竞争者的调查以及各超市所需的市场调查项目的研究，包括消费者市场研究活动等。

（三）选择合适的供应商

第一，建立多种供应商评价标准。在采购过程中，采购人员在选择供应商时尽可能多地收集供应商信息，严格检查供应商的资质和产品质量，控制好产品质量。面对各种选择，供应商之间的对应比较，质量和价格的选择，选择的标准不应该一味盲目地只认大品牌，而要注重产品新颖度，对于老派产品，不知道如何根据消费者口味更新产品的供应商应淘汰，换入新鲜血液，引进有市场潜力的新产品，提高超市产品的新鲜度，打击竞争对手。为了保证价格低廉的优势，超市需要对供应商的产品价格进行适当干预，时刻关注市场平均价格，制定灵活多变的价格。第二，加强超市与外部供应商之间信息共享。超市与供应商之间频繁的信息传递和沟通，不仅有利于采购计划的科学构成和合理实施，也有利于建立良好的供求关系，加强战略伙伴关系。采购人员和供应商就成本、采购计划、质控和公司特定的政策体系多进行交流和沟通，以保持信息传递的一致和准确。

（四）利用信息化系统，建立科学的成本管理模式

我国超市零售企业由于缺乏资金，信息技术水平落后，因此很难达到国际领先水平。第一，国内连锁超市首先要做的就是审视目前的信息系统，并进行相应的优化处理。比如可以在赋能系统上设置一些可以提升企业效率的辅助系统，包括自动补货系统、自助下单系统等。国内零售企业可利用现有的先进系统来提高工作效率，尽可能地节约成本。第二，国内连锁超市应摒弃传统的邮件、电话对接方式，采用一些更有效的方式和供应商进行交流，更高效地结合已有的全部资源。比如对一些实力强大而且信息化程度比较高的企业，可以直接利用系统接口进行数据交换，但是对于一些实力弱小而且信息化程度较低的企业，则可选择通过加密的平台定时更新数据与供应商进行数据的交换。

（五）完善连锁超市采购管理绩效评价，加强采购专业技能提升培训

针对采购人员采购完成方面的绩效考核指标，可以增加设置售卖量标准、毛利率标准、运营之外的利润标准、创新能力指标、产品劣汰指标等。这些指标主要强化采购人员对自己负责的品类做到清晰明确，明确其品类毛利润，同时拉近与战略合作伙伴的关系，共同发现新的消费点，并及时暂停不好的商品采购业务。采购人员绩效奖励制度，要完善调节制度，根据采购人员具体的品类与岗位，先设置最低采购奖励薪酬，对优秀的采购人员逐层上升，使其得到最切实的回报，对他们的创新之处给予额外奖励。对采购人员专业技能的提升要定期组织培训，分初级、中级、高级等培训班次，内部定期考核，加强优秀采购的经验分享交流等。

结语：

现如今，零售企业的市场经济环境越来越复杂，运营费用越来越高，风险也越来越大。采购活动是超市管理的核心，随着市场竞争日趋激烈，采购业务在超市经营目标方面的地位越来越显著。超市想要实现高销量和保持高客流量、实现供应链的有效管理，采购成本控制管理是关键，有利于提高品牌认知并增加超市的销售量。