企业全面预算管理存在的问题及对策

罗燕

（宁波方太厨具有限公司，浙江 宁波 315336）

全面预算管理着眼于企业战略，通过将企业长期战略规划与短期经营计划的沟通与衔接，在企业内部从上到下贯彻战略意图，平衡好长期发展与短期经营管理的关系。从业务角度看，全面预算管理覆盖企业价值链全过程，需要企业各组织层级的共同参与。国内诸多企业已经认识到了全面预算管理的价值，但具体管理实践中的问题较为突出。挖掘并分析企业全面预算管理中存在的问题，针对不同问题提出相应的解决策略，是企业建立健全全面预算管理体系的需要，也是企业现代化、标准化与流程化发展的需要。

一、企业全面预算管理现状

（一）发展历程

19世纪20年代，美国国会颁布《预算和会计法》，对企业引入预算管理提供了法律支持，学者麦金西出版著作《预算控制》，为企业在管理中应用预算制度做出了巨大贡献。由此，企业预算管理理论开始形成，诸多国家的企业先后建立预算制度。受到会计理论、社会学与心理学原理方法、经济学原理等理论方法的影响，企业全面预算管理理论日益完善。

20世纪50年代后，信息化的迅猛发展让ERP等管理信息化系统在企业中得到广泛应用，面向供应链的计划管理新模式开始形成。国内企业从20世纪80年代起逐步运用全面预算管理，而国家也相继出台多个政策推动了全面预算管理在企业中的运用。目前，全面预算管理已成为企业不可或缺的管理工具。

（二）管理情况

不同规模、不同行业、不同业务范围的企业，其全面预算管理情况存在明显差异。大型国企、民企已经建立了相对完善的全面预算管理体系，并实现了预算管理与信息化的深入融合，做到了信息化系统全流程覆盖。比如，华为2016年做到了ERP全流程覆盖。但是，中小型企业全面预算管理受思想、制度及技术等多方面因素的制约，目前尚未形成完善的管理体系，预算管理与信息化融合程度并不高，也未真正做到信息化系统全流程覆盖。

二、新经济背景下企业全面预算管理中的问题

（一）预算编制合理性不足

1．编制程序不规范

预算编制是全面预算管理工作的起点，是预算执行、分析、监督与考核的基础[1]。保持预算编制程序的规范性，有利于增强编制方案的可操作性。当前企业预算编制程序不规范主要表现在以下几个方面：一是除了财务部门外，其他部门并未充分参与到编制过程中，而实际预算编制多数情况下是以财务为中心的，没有站在企业战略发展的全局高度进行编制；二是预算编制对财务数据有较强的依赖性，没有考虑到全面预算和财务预算的差异；三是预算方案评议过分关注成本的降低，忽视了全面预算对企业经营的规划、协调、控制与监督等作用。

2．编制方法单一倾向严重

对于企业而言，不同的方法适用于不同的企业管理情形，按照企业内外环境变化对预算编制方法进行及时调整才能够编制出合理的预算方案。然而，不少企业所用的预算编制方法单一倾向严重。比如，单一使用增量预算法或固定预算法，以企业往期预算数据为参考进行编制，没有考虑到企业内外环境变化对企业预算支出的影响。

（二）预算执行不完善

1．预算执行力度不够

不少企业预算执行过程中，执行力度不够，部门间的协作性不强，也没有形成相互制约、相互监督的管理机制。例如，2019年广西壮族自治区开展区域范围内的审计工作，发现自治区内多家企业违规调剂使用项目资金，上百个预算项目执行进度低于50%。从预算执行角度分析，如果企业做好了预算执行工作，企业内部各部门如果能协同工作且相互监督，预算执行与战略规划及年度经营计划脱节、预算项目执行效率低下等问题就能够及时被发现与处理。

2．预算管控方式单一

不同阶段、不同内容的预算，所适用的管控方式有明显差异。企业应当根据预算特点采取多元化、差异化的预算管控方式，以确保预算目标的达成。从当前企业预算管控情况来看，大多企业存在预算管控方式单一的问题。比如，对于运营成本这一支出，均按照固定预算年度预算总额进行管控，忽略了资源使用过程中对效率的管控。

3．执行分析环节欠缺

预算执行分析是对当前预算期内预算执行情况的回顾，通过对预算执行重大差异及其原因的深入分析，提出纠偏策略及后续预算工作重点。有效的预算执行分析机制由经营预算分析报告、经营预算分析会、预算目标跟踪后行动改进等三部分组成。然而，大多企业在全面预算管理过程中对预算执行分析不重视，造成相关环节欠缺。一方面是预算执行分析机制建设不全，导致分析工作开展成效不显。另一方面是实际预算分析向财务方向倾斜，业务信息的价值难以被充分挖掘[2]。

（三）预算绩效考核不到位

1．指标体系有待优化

上文提到，全面预算管理覆盖企业价值链全过程，包含业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。因此，在相关考核指标体系的建设上，企业应考虑建立健全预算考核指标体系。然而，就现阶段企业预算指标体系建设而言，以利润为主的效益类指标占比较大，效率类指标占比不足，整体还有待进一步优化。

2．考核范围覆盖面不够

全面预算管理的“全面性”就决定了预算绩效考核中要将考核范围拓展至企业各部门。但实际考核实践中，大多企业的考核范围覆盖面不够。一些企业在陈旧预算管理思想的影响下，仅以财务部门作为考核对象。也有一些企业受业财融合思想的影响，将业务部门纳入考核范围内，其他部门并未参与预算绩效考核。

3．考核结果运用不足

充分运用预算绩效考核结果，有利于企业调动人员主观能动性，促进全员参与全面预算管理。从员工激励的角度看待企业对预算考核结果的运用，发现不少企业的考核结果运用不足，在全面预算管理中表现优异的人员得不到奖励，造成预算管理失误的人员得不到惩罚，员工难以表现出参与全面预算管理的热情。

（四）预算管理信息化建设程度较低

1．“信息壁垒”依旧存在

ERP等管理信息化系统的应用，让企业全面预算管理的实施效果有了更大提升。但是，“信息壁垒”问题依然存在。究其原因，一是企业并未形成完善的信息沟通与交流机制，企业上下层及各部门间的信息沟通不畅。二是资金、资产、业务、客户、预算等管理子系统独立运行，系统间的数据共享还未真正实现。2．缺少信息管理组织

规模以上企业为加快预算管理信息化进程，建立了专业化的信息管理组织，以承担各项信息化工作。但多数规模以下的企业并未建立信息管理组织，由于缺少专业的信息管理组织引领，企业信息化软硬环境建设、制度建设等进程缓慢。

3．信息化人才缺失

企业预算管理信息化发展，需要掌握丰富财务管理知识、熟悉企业各项业务流程、具备专业信息化系统操作技能的综合性信息化人才。从宏观角度来看，信息化人才缺失的问题存在于各个行业企业中。已有人才要么财务管理知识丰富但不熟悉企业业务流程，要么技术能力强但不懂财务管理，更不了解企业业务开展情况。

三、新经济背景下企业全面预算管理的问题应对策略

（一）增强预算编制合理性

1．规范预算编制程序

企业根据实际预算管理需要建立多层级预算管理组织体系，规范预算编制程序。在此过程中，各部门接到预算编制通知后根据年度经营计划结合公司经营目标分解选择适当的预算编制方法合理编制预算草案，交于管理办公室进行初步审核。管理办公室遵循公司下发的年度预算指引要求，提出草案修订意见，审核通过后交于管理委员会进行再次评审，形成初级预算方案。管理委员会组建专家团队评审预算草案的合理性与可操作性，并判断风险动因，对初级预算方案进行修改，形成最终的预算方案。

2．综合运用预算编制方法

企业可按照不同管理情形对已有预算编制方法进行综合运用，以确保编制的合理性。比如，对于房租、资产折旧费等固定成本，选择固定预算法；对于产品生产原材料、燃料费用等变动成本费用采取弹性预算法；对于定期预算外的预算内容，应用滚动预算法，一般按月/季滚动。

（二）完善预算执行

1．加大预算执行管控力度

企业在多种现代信息技术及管理信息化平台支持下，对预算执行过程进行动态监督，实时监控预算执行进度[3]。及时发现、处理执行偏差问题，并建立各部门相互制约、相互监督的协同工作机制，进一步加大预算执行管控力度，以避免违规、资源使用效率低下等行为的发生。

2．实施差异化预算管控方式

企业针对不同阶段、不同内容的预算，实施差异化的预算管控方式。比如，对日常运营费用实行总量控制，通过滚动预测实行动态监控，动态调整资源配置。对专项费用则进行专项管控，按项目开展进度实行过程进度控制。对战略预算根据年度计划开展进度按“额”管控。对面向客户界面的营销费用，采用弹性预算管理，业务发展好时，费用向上弹，自动获取预算，业务发展未达预期时，费用则向下弹。面向非客户界面的营销费用，出于稳健考虑，费用授予节奏应低于时间/销售进度。通过这样实施差异化的动态预算管控策略，确保全年经营目标达成。

3．深入分析预算执行情况

企业采用定性定量相结合、整体局部相结合的科学分析方法，深入挖掘、研究预算执行中偏差的深层次原因，精准识别预算执行重大差异，寻找影响预算指标达成的内外因素，追踪造成预算执行差异的原因，进一步落实预算责任。以销售为例，企业市场销售效益通常受企业营销策略、市场环境及人员素质等因素的影响，企业可从这些因素入手对造成预算执行差异的原因进行追踪。

（三）充分落实预算考核

1．建立完善的考核指标体系

企业对影响全面预算管理实施效果的多种因素进行充分考虑，提高效率类指标在现行预算考核指标的占比，并细化效益指标，建立完善的考核指标体系[4]。值得一提的是，预算考核指标的设置既不能过于空泛，也不能过分详细，空泛的指标难以准确描述当前的全面预算管理情况，过分详细的指标会影响预算绩效考核工作的开展效率。

2．拓展考核范围

企业遵循全面性原则，将非财务部门也列为预算绩效考核对象，进一步拓展考核范围。考核过程中，根据各部门的工作职责设置适宜的考核内容，并建立相应的考核评价体系，采取员工自评、员工互评、部门评价、企业综合评价等多元评价方式，获得较为客观的考核评价结果。

3．促进考核结果有效运用

企业将预算考核与绩效管理进行深度融合，以预算考核结果作为绩效管理的重要依据，应用到薪资福利发放、岗位晋升、行为约束、风险管控等管理环节，促进考核结果有效运用[5]。一方面，通过有效奖惩激励员工参与全面预算管理，另一方面，营造良好的预算管理环境。

（四）提高预算管理信息化建设程度

1．推进一体化管理平台建设

通过对百强企业预算管理信息化建设的分析，发现大多企业均对已有管理子系统建立了相应的一体化管理平台，如华为针对技术与业务建立HIS（华为IT服务）平台，该平台支持数字化办公、作业、交易及运营，并通过WeLink平台就可以接入后端应用。企业要紧抓信息化、数字化发展机遇，推进一体化管理平台建设，打破“信息壁垒”，促进数据共享与信息沟通。

2．组建信息管理组织

专业的信息管理组织，能够对预算管理信息化工作的有序开展提供有力指导。对此，一定销售规模的企业有必要组建信息管理组织，选择高素质的复合型人才作为组织成员。

3．加强信息化人才培养

企业从思想、知识与技能等三个方面入手加强信息化人才培养，以培训会、座谈会、讲座等方式，思想上建立人员的预算管理信息化意识与信息风险管控责任意识，提升现有人员对信息化建设的重视，知识上丰富财务人员的业务知识，增强业务人员对财务管理的了解，技能上培养人员信息化环境下的预算管理技能。

四、结束语

全面预算管理理论已相对成熟，但我国企业的全面预算管理实施存有明显差距，具体在思想环境建设、预算编制、执行、考核及信息化建设等方面的实践中存在诸多问题，如预算意识不足、预算编制合理性不足、预算执行不完善、预算绩效考核不到位、预算信息化建设程度低等。对此，企业有必要立足实际问题，渗透预算意识，增强预算编制合理性，完善预算执行，充分落实预算考核，提高预算管理信息化建设程度，从而建立完善的全面预算管理体系，发挥预算功能作用促进自身管理转型。