设备制造业企业财务内部控制中存在的问题探讨

周燕飞

（苏州市世嘉科技股份有限公司，江苏 苏州 215151）

从理论建设上来看，我国内部控制相关理论等形成较晚，大部分内容还引申自国际理论，与我国特殊的市场经济体制还有所出入。在这种理念的指导下，可能不利于企业的持续健康发展。本文对相关内容的分析，希望能够形成根据本土气息的内部控制理论，使其更满足企业的发展需求，不但增强企业内控实力。从实践应用上来看，制造业间产品同质化愈发明显，企业竞争压力直线上升，为了保证企业健康发展、规避管理风险，通过对财务内部控制应用上实际出现的问题进行分析，采取相应的措施进行完善，能够不断提高企业风险管理和财务管理质量，推动企业持续健康发展。

一、财务内部控制相关概念界定

所谓财务内部控制，就是企业为了保证资产的安全完整，以及保证各项经营活动有效开展而设置相应的管理措施。可通俗地将其理解为融资（筹钱）、供应（花钱）、生产（管钱）以及销售（挣钱）四方面。从财务内部控制的主要环节上来看，又可将其划分为三部分内容：

一是计划与预算。企业的财务计划和预算工作，是对企业现有的以及未来某一段时间内可控调配的资源进行统筹规划，同时预测企业可能的现金流和支出，结合历史数据和行业数据确定企业战略目标，为后续资金需求动员准备。

二是决策控制。财务内部控制的核心是财务决策，需要对不同的财务方案进行分析，进而确定对企业发展最合理的方案，调整资源重心，将资源价值最大化。

三是分析考核。分析主要是针对企业的经营情况，发现其中的弊端，并结合环境变化和市场趋势，制定有效对策，而考核则主要针对具体的业务项目，包括项目完成效果、相关人员绩效等，与预期目标进行对比，有无达到理想状态。

二、设备制造业财务内部控制典型问题

（一）财务内部环境薄弱

从设备制造企业现行财务环境上来看，虽然不断强调财务内部控制的建设，但是在财务内控环境上仍不健全。

一方面，财务内部控制意识薄弱。先看企业管理层，制造型企业的管理人员大部分都是技术出身，更重视产品和销售，对企业内部运营、管理等方面内容虽有所介入，但内控意识和管理水平明显不足，领导层缺乏专业的财务内控知识和企业管理能力，对财务流程、财务制度等，了解度不高，不利于引导财务内控落实和发展。再看企业技术层，设备制造企业生产员工占比超一半，其素质能力参差不齐，作为一线内部控制的主要践行者，其对内部控制以及财务内控的了解度不强，直接削弱了财务内控的执行效果。

另一方面，企业内审工作缺失。设备制造企业财务部门结构简单，财务兼任现象明显，审计工作未与财务工作做明显区分。随着企业规模不断扩大，业务量有所增加，这种情况下，很容易导致财务部门工作失衡，且财务部门属于事后监管，无法发挥财务内控的事前预测、事中调整的功能[1]。

（二）财务内控关键活动不到位

财务内部控制活动是践行财务内控是否有效的重要环节，但就设备制造企业的内部活动来看，其还存在如下问题：

首先，内部控制活动流程性不明显，设备制造企业还缺乏比标准规范的内部控制流程，导致相关部门在执行时受到主观思维影响严重，这种管理模式仅限于规模小、人员少的发展情况，对于现代逐渐扩大化的企业经营显然不适用。

其次，关键控制活动的执行监督流于形式。在财务内控活动执行时，存在一定货币资金不到位现象，主要是因为监督机制缺乏，财务管理工作不到位，资金运动监管不严，没有严格做到账实相符等，且预算管理流于形式，资金管理权威性降低，不利于资金管理价值最大化，资金使用效率低下。

（三）财务内控缺乏沟通交流

设备制造企业内部高效的沟通能够提高数据交换的及时性，便于信息交换，提高财务决策等的准确性和实时性。但就财务内控信息沟通来看，还存在一定的制约。先看企业内部信息沟通，设备制造企业长时间都处于传统管理模式下，部门间各司其职，久而久之部门间的沟通逐渐缺失，甚至存在一定矛盾，尤其是财务部门与其他部门的沟通上。

一方面，财务工作处于事后，重在监督与控制，对于资金的分配和调整都需要站在企业整体上分析，而业务部门处于事前、事中，重在业绩达成，对过程中的成本耗用的关注度较少，二者部门间存在资金使用矛盾。且从财务内控的控制活动，预算角度来看，设备制造企业根据“两上两下”的程序通过预算管理后，下达至各具体部门执行，但因为业、财沟通的不足，以及工作流程的不协调，业务数据无法实时传达给财务部门，很有可能导致预算开展脱轨，企业战略无法落地。

另一方面，财务部门的滞后性明显。当业务部门工作开展结束后才会将数据反馈给财务部门，而当财务部门接手后才能审核业务票据等的合规性，很有可能出现账务无法及时入账的风险，这些都是因为企业缺乏统一、实时的沟通平台引起。再看企业外部信息沟通，从沟通机制建设上来看，设备制造企业缺乏与外界健全的沟通机制，供应商、企业、客户未形成数据联动，数据信息共享困难。从供应链角度来看，对上，不利于企业与供应商之间的沟通，难以确定材料等的科学持有量；对下，不利于企业调查实际的市场需求情况，无法把控企业产量，存在潜在资金流失风险。

（四）财务内控风险体系不健全

设备制造企业的财务内控风险体系不健全主要表现在如下方面：一是缺乏财务内控风险管理体制，财务风险的根本约束力不足，无法做到准确、及时地识别风险，且对现代信息技术的应用不到位，没有做到风险的“科学防范”。

二是缺乏风险管理人才，设备制造企业整体的风险管理意识较为缺失，其工作重心多在业务扩张、满足订单要求上，将财务风险的防范划归到了财务部门，成了财务人员的兼职工作，不利于财务风险防范的专业性[2]。

（五）财务内控监督管控不到位

财务内部控制监督是对财务内控执行的再次审核，能够进一步发现其中存在的问题，但目前企业的审核监管并不科学。

其一，缺乏完善且科学的监督守则，对财务数据和业务数据等的监督难以达到既定的要求，还有可能出现监督主体就是监督客体的情况，相应的监督制度、规范未跟上，在监督中缺乏实际依据，反而增加了企业的风险。

其二，企业授权审批等或存在权力集中问题。在资金支出中，应当按照不同金额的大小，设置相应的审批程序，实现分级管理，并定期对资金运动进行汇总报告，规范资金方式。但目前企业后补申请、报销混乱行为仍存在，不利于财务内部控制的深度渗透。

三、设备制造业财务内部控制优化探析

（一）完善企业财务内控氛围

良好的财务内部控制环境氛围，是财务内部控制的基础，能够为后续的财务内控相关工作提供基本保障。首先，完善企业组织结构，将财务内部控制体现在企业的组织框架上，根据企业的需求和现状，可按照如下进行调整。

一是增设综合性的财务内控部门，包括监督职责、风险管理职责以及预算管理职责，实现分权与集中的协调管理，促进财务内控进步。二是在主营业务环节上增设生产控制部门，着重针对生产工艺和程序进行管控，达到开源节流的作用。三是增设财务专员，通过培训讲座、宣传手册、交换学习等，提高企业职员综合素质，从根本上提高财务内控质量。

其次，构建相应财务内控管理机制，其中，财务内部控制权责的有效划分是关键活动执行的基础。一要明确企业管理层的决策权，着重关注财务部分内容，包括财务战略规划、预算最高决策等。二要明确财务综合管理部门的权责，包括财务风险监督、成本管理、税务处理、账务处理等。实行扁平式管理，缩短中间数据传输层级，秉持不相容岗位相分离原则，强调部门、层级间的配合、协调，进一步细化财务内控工作[3]。

（二）规范企业财务内控活动

财务内部控制具体活动的实行能够反映出企业财务内控管理制度以及财务内控相关组织设置是否合理、科学，有助于企业进一步优化更新，这里主要以ERP信息系统为例，从成本费用、资金管控以及预算控制上入手。

第一，成本费用控制。设备制造企业需建立完整的费用审批流程，打开ERP信息系统中成本管理模块，明确授权审批权限，根据经济业务实质和金额大小等，确定相关层级管理权限，如单笔支出小于5000，审批至项目负责人，大于5000小于1万，审批至财务主管，大于1万小于2万，审批至经理层，而大于2万以上的金额，则需要企业会议召开通过。ERP线上结转能够极大地缩短时间，打破时间空间的局限。同时结合预算要求，对常规性的资金支出通过线上审批后直接从财务付款，提高资金运动效率，便于财务决策。

第二，资金管控，资金运动是企业运营的命脉，设备制造企业与上游供应商、下游客户端之间存在较大的交易数额，必须重视资金结算。企业需发挥ERP信息系统中资金管理模块，大力推行银企直连，强调线上全过程监督，保证资金安全，达到资金管控作用。

第三，预算管理，严格按照“由下及上，汇总编制”和“由上至下”的目标分配结合的方式展开预算编制，并对预算执行进行动态跟踪管理，同时在ERP系统上上传各关键节点数据，将实际执行情况与目标数据进行对比，发现其中差异并展开分析，继而调整，保证实际预算与目标预算间的统一性，还可在ERP系统上进行动态模拟，将预算执行结果可视化，便于企业上下更好地理解预算管理[4]。

（三）加强企业内部沟通交流

企业内部沟通交流的完善需要借助现代信息系统，及时高效地向企业利益相关者传递信息，形成综合性的信息共享平台。

其一，设备制造企业需在现有信息系统的基础上，进一步完善企业信息化管理系统，尤其是注重业财部门间的系统联动性，如ERP系统与行政系统、业务管理系统等的结合，打开系统间的接口，形成财务共享平台，实现不同部门间的数据实时交换，提高数据共享效率，节约的数据流转时间，也能够保证不同部门间的利益。尤其是ERP系统内部各模块功能的整合，也是对企业资源的整合，能够便于企业内部的管理和信息的传递。

其二，打开评价反馈渠道，健全沟通机制。信息化管理系统的应用，是企业内部进行信息传递的重要手段，而评价反馈就是对信息传递的约束和保障。企业需多鼓励职员提意见、献计策，打开由下及上的意见传递渠道，管理层应充分考虑内部控制主要执行人员的反馈，这样才能保证内部控制以及财务内控方面的决策更符合企业实际发展，强调企业全员性的参与，提高企业职员的向心力和凝聚力，不断充实企业内部控制内容。

（四）建立健全风险管理体系

针对企业财务内控中的风险管理，设备制造企业可从如下方面优化：第一，成立独立的风险管理小组，保证风险防控的独立性和具体化，包括风险管理目标、企业风险偏好、风险承载力等，明确风险控制阶段以及风险解决方案，创建企业风险管理资料库，不断提高企业的风险管理能力。

第二，明确具体的风险管理职责和风险管理流程，即按照“事前风险防范、事中预警及时处理、事后风险评估备案”。以应收账款风险为例，在项目前期谈判时，其风险管理小组和项目组需同时涉及具体项目上，参与招投标、项目报批等；在项目建设中期，则需要对项目条款、合同以及信用等风险进行审核；在项目后期，则需要复盘项目生产周期，形成风险案例，纳入风险资料库，为后续项目进行提供借鉴，以此形成良性循环[5]。

（五）发挥财务内控监督作用

科学健全的内部监督流程能够提高企业内部管理质量，优化财务内部控制。第一，保证内部审计独立性，加强日常审计监督。设备制造企业需将审计工作与财务工作作明显区分，协调好专项审计和日常审计，包括日常资金等的使用、财务报表编制、日常数据信息来源等，保证企业各环节科学合理的运转。

第二，创新审计模式，从事后审计不断前延到事前审计，摒弃事后补救，从流程上发现财务漏洞，最大程度上降低财务风险。此外，还可与外界第三方审计结构合作，借助其专业性对企业内部进行审计，提出专业意见，加以整改，发挥审计监督的实质性作用。

四、结束语

综上所述，设备制造企业的财务内部控制，不仅是提升企业内部管理质量、保证经济效益的重要做法，更是其适应现代经济市场、跟上时代发展步伐的关键步骤。本文从内部控制五要素出发，逐环节地发现其中问题，并提出相应优化，希望能够从企业整体上提升其财务内部控制质量，更好地践行社会、商业价值。同样，本文也存在一定不足之处，如主要针对的设备制造企业，提出的观点策略等也更趋于该行业，对其他领域、行业的指导性未知，且笔者对相关文献、理论等解读较浅显，部分观点的有效性尚待考察，未来会加强该方面学习，力求提出更具实践价值的优化策略。但就设备制造企业财务内部控制现状来看，其在未来还有巨大的成长空间。