减层缩链优运行 提质增效促发展

文/戚 彪 刘仁杰

四川川煤华荣能源有限责任公司是川煤集团2021年初整合优质矿（厂）资产重组成立的新公司，肩负着川煤集团煤炭主业做强做优做大的重要使命。自成立以来，华荣能源公司坚持向管理要绩效、要效益导向，坚持“优化运行效率、突出发展主业、依法规范操作、积极稳妥推进”原则，打好“瘦身健体、提质提效”组合拳，通过压缩管理层级这一“杠杆点”增活力、聚合力、添动力，减少管理链条，合理授权分权，提升管理效益，助推企业实现提质增效，增强了企业发展的活力和后劲。

一、用好“加法”，经营决策精准高效

面对整合重组这一结构性变革、系统性重塑、全面性重构，华荣能源公司积极在科学管控、经营决策上做“加法”、练“内功”，理顺管控主体、厘清职责清单、破除治理盲区，推动经营决策更加成熟、更加高效，确保企业稳健发展。

一是重塑治理体系。根据四川省国资委和川煤集团对国企改革三年行动工作的部署和安排，打破原计划经济条件下“矿务局式”治理模式，重塑为更加扁平化的“华荣做实、片区管控、厂矿管事”管理体系，更新建立“1+5+N”的管理格局：“1”，即华荣能源公司管资产做经营；“5”，即5个区域安全生产管理中心管督促、做指导；“N”，即各生产经营单位管执行、做增量，推动公司决策更加流畅科学。

二是明晰权责边界。建立公司、中心与矿（厂）权责清单，细化公司直管职能176项、中心协管职能117项、矿（厂）自管职能76项。明确权责边界和职责定位，全面厘清矿（厂）单位的管理边界、责任边界、业务边界，确保各治理主体不缺位、不越位、不相互替代、不各自为政，推动管理优势转化为治理效能。

三是规范决策运行。按照党委“把方向、管大局、保落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”、经理层“谋经营、抓落实、强管理”的功能定位，形成边界清晰、无缝衔接、系统完整的各治理主体权责清单，推动各治理主体实现地位作用法定化、权责边界清单化、决策流程规范化。以2022年为例，共召开党委会20次、研究“三重一大”事项279项，召开董事会8次、审议重大事项90项，召开总经理办公会12次、审议事项160项，提升了决策运行的科学化、规范化水平。

二、用活“减法”，压缩层级精简高效

为提升管理的精益性和生命力，华荣能源公司将“瘦身健体、减层缩链”作为去臃减冗、精简高效的“主药方”，进一步压缩管理层级、减少管理链条、提升管理效能。

一是精简管理机构。根据内部资产整合运行“5+1”模式，完成五大中心公司的无偿划转、工商变更、清算注销工作，组建五个片区安管中心，分别设置职能部门14个，作为公司机关部门管理职能的延伸，赋予中心两个决定权和六个建议权。通过资产重组，将原来多达五级的产权管理层级缩减为两级，将三级生产管理层缩减为两级，将四级销售管理层级缩减为一级，促进管理成本下降了15个百分点。

二是理顺体制机制。印发体制机制实施意见，厘清产权结构，优化管理机制，构建华荣能源公司矿（厂）两级管理架构，公司履行“安全生产管理、经营利润、绩效考核、督查督办”主体责任，各单位为“安全生产、经营效益、成本控制、矿区稳定”执行主体，公司、中心、矿（厂）职责进一步明确和细化，特别是在安全生产监管方面，实现了管理架构科学化、安全责任具体化、安全体系规范化、安全监管科技化。

三是激发队伍活力。深入推进三项制度改革，按照“全体起立、公开竞聘、择优坐下”的指导思想，构建“岗位能上能下、收入能增能减、员工能进能出”良性局面。已完成各中心、各单位的机构、中层和普通管理人员的定编、竞聘上岗和补缺调剂工作，精简机构15个、减幅4.28%，减少中层职数135人、减幅15.9%，减少管理人员316个、减幅8.39%。

三、用足“乘法”，辅业整合提档升级

华荣能源公司始终坚持在辅业整合上下功夫、做文章、求实效，构建“一主多辅、相互配套、协同发展”的产业布局，全速推动整合提质提效，全力加快产业结构优化，全面积蓄和增强发展后劲。

一是巩固整合成效。围绕“一业一合、一业一强”目标，在营销、贸易等板块进行“合并同类项”，逐步形成业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式。整合后的营销公司将集团统销—煤炭子公司自销—国新联程代销—煤矿企业自销“四级销售”合并为华荣能源营销部（公司）一级管理，并同步实施统一营销策略、统一订货定价、统一计划调运、统一结算回款、统一市场布局的“五个统一”营销策略，市场话语权进一步提高，增收增盈屡创新高。物资公司聚焦体制机制改革、“一个集中、五个统一”和“三保、三降”等重点工作，有力保障了全部煤矿的物资供应。

二是加快整合步伐。根据川煤集团对华荣能源公司的重组定位，按照“产业相近、行业相关、主业相同”原则，秉持“专业化管理、板块化经营、实体化运作”的思路，有力有序推进电力、信息化、培训板块整合。先后抽掉业务精干、素质过硬、作风优良的人员组建整合专班编制整合方案，并同职能部门就整合方案的可行性、全局性、规范性进行反复酝酿，多次进行修改完善。同时，召开辅业板块整合方案研讨会，公司领导班子及各专业企业负责人就整合方案进行反复研究讨论，确保整合方案大纲更加优化完善、机构设置更加精简高效、梯次推进更加稳定有序、整合成效更加显著突出。目前，信息化公司已完成整合并开始运行，机制、培训、电力板块方案已经审核成型，即将进入落实阶段。

四、用尽“除法”，多措并举治亏增盈

围绕“治亏扭损、增收增盈”这一主题，聚焦“‘两非两资’、改革改制、资金管控”等关键问题，积极开展经营监督考核，奋力跑出扭亏为盈、轻装上阵“加速度”。

一是加压驱动倒逼。建立公司重点亏损单位经营动态监控和督导工作领导机构，成立公司领导成员牵头的八个督导组，对龙门峡南煤矿等八家重点亏损单位开展经营动态监控和督导工作，要求八家单位均以公司下达的经营目标为基准，威鑫煤业公司减亏400万元、芙蓉煤层气抽采公司减亏50万元，九鼎建材公司减亏20万元，其余单位减亏600万元。同时，对赵家坝煤矿减亏目标开展立项效能监察，严格落实被监控和督导单位责任。

二是强化监督考核。针对亏损企业制定《重点亏损企业经营动态监控体系实施办法》，治理重点亏损企业，积极强化预算管理。通过统筹资源配置、加强经营管理、规范内控体系等有效手段，形成重点亏损企业经营动态监控的长效机制。定期开展重点亏损单位经营动态监控督导工作，各单位按照督导要求制定相关保障措施和办法，每季度上报季度预算执行情况表、季度生产经营分析报告以及整改措施。2021年，代池坝、南二井、新能源公司三家单位完成督导目标，减亏增效2300万元。

三是深化管控变革。继续在攀枝花片区等深入推进原大集体企业改革改制工作，完成花山梅叶多经公司、瑞雪工贸公司清算注销。在达竹片区机制公司、物流公司等继续推行内部承包经营。在芙蓉片区非矿（厂）二级单位取消财务部门，设立财务共享中心。同时，深入推进全面预算管理，大力开展生产经营成本管控，努力提升经营业绩，促进了各单位较好地完成公司下达的目标任务。