施工企业项目管理中全面预算管理的应用

全面预算管理作为企业内部管理控制的主要方法得到广泛认可，使得预算管理水平得到持续提升，预算的战略引领、经营管控、风险防范功能作用得到充分发挥，有力促进去产能、去库存、提质增效、降杠杆减负债等重要任务目标的有效落实。本文以Y企业为例，对施工企业项目管理中全面预算管理的体系框架和主要功能进行重点探讨。

随着我国社会主义市场经济秩序的建立与完善，企业管理控制的目标转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化目标上来。本文针对Y项目管理全面预算管理体系的构建，从全面预算整体设计方案、全面预算详细设计方案与全面预算的功能等方面介绍，逐步向经营预算、业务计划、战略分解等环节延伸，最终引导企业形成完整的管理闭环，全面支撑企业各层级的绩效管理工作。在全面预算的战略引领下，企业深挖降本增效潜力，强化全面预算执行力度，增强预算管控机制，降低预算与执行偏差率，实行预算预警机制，守住重大风险的底线，细化节点目标的实现，保障企业战略目标的逐步达成。

一、全面预算理论基础

立足于全面预算，建立围绕预算管理闭环的业务方案、建立分层分级的预算管理内容，建立承接战略衔接绩效的预算管理流程，全面预算管理的整体方案更多的是偏重于管理理念和原则的阐述。

（一）依据全面预算管理前沿理论，建立闭环的业务方案

Y企业是一个涵盖工程施工、房地产投资、设计勘察、制造生产、组织架构较为复杂的传统施工企业。其行业的特殊性要求预算以战略为导向，并服务于战略，要结合当前企业的实际情况，并紧密结合企业发展的战略规划，实现年度预算与战略规划的有效衔接。在此基础上，全面预算管理从目标设定、预算编制、预算管控、预算分析、考核评价的基本流程，实现业务整合，即从形成到执行再到反馈的预算闭环管理。

（二）建立结合管控模式，分层分级的预算管理内容

企业建立结合管控模式分层分级的预算管理。对于Y企业的各个层级，因为在系统中的定位不同，进行预算管理的侧重点自然也是不同，也就是需要编制的预算表单也不同。Y企业总部是战略管控总部，更侧重目标设定中的企业目标测算和目标的分解下达以及整个企业的预算分析；二级单位总部，需要同时兼顾战略与运营，所需要编制的预算范围更为全面；对于三级单位，所需要编制的预算范围也比较大，仅会因为行业性质的不同有所侧重。现在根据Y企业做大做强三级管理要求，编制单独的预算是大势所趋，也是势在必行的。

（三）建立承接战略规划，衔接绩效考核的预算管理流程

综合考虑市场拓展、客户需求、关键成功因素与竞争分析因素，Y企业制定了符合企业发展的战略目标。企业战略目标确定以后，将目标分解为可执行的年度计划，涉及企业财务部、人力部、工程、商务、企划部等多部门的协同配合执行目标计划工作，关注预算执行过程中实际与目标的偏离程度，确保目标能够实现。为了激励企业员工与企业战略目标一致性，将预算编制配套绩效考核指标体系与考核办法，在过程中如出现预算调整，要进行反馈与修正并将修正后的预算情况反馈到绩效考核模块中。

（四）落实以“战略导向、业务衔接”为原则的全面预算的管理思路

在全面预算管理闭环体系下，Y企业总部将长短期发展目标整合为业务产能指标与财务指标，结合国资委、市场环境与上市公司业绩要求形成的外部环境监管指标、竞争指标与业绩指标等指标因素，形成企业战略目标细分规划目标。二级单位根据企业战略目标以及单位业务性质，制定与企业战略目标相一致的业务计划，根据下发的企业规划目标，结合业务性质及以前年度实际工作开展成果的情况下，上报给上级单位业务计划，上级单位根据反馈的业务计划综合权衡后，将调整分配各业务单位的规划目标。同时，二级单位会将上级单位下发的调整后的规划目标对三级单位及以下单位传达，三级单位及施工项目根据自身施工计划、人员配备、生产能力、资金约束程度与外部因素等方面制定符合实际情况的施工计划、经上级单位审核调整后确定各二级单位的业务计划、三级及以下单位各专项预算。通过全面预算的编制流程，Y企业对各级单位各业务口员工全面贯彻战略目标，从全局、全业、全员、全程上进行规划价值创造，分步实现企业的战略目标。

二、全面预算整体设计方案

（一）目标设定

全面预算管理工作开始之前，通过企业总体目标测算和目标分解测算的形式，制定了符合企业整体的战略目标与战略目标下各级业务单位的目标分解测算。总体目标测算过程中，Y企业不仅考虑了每年的业绩增幅要求、业务发展方向、实际完成情况的中长期战略发展规划，还对行业情况、国内政策、国内外市场环境做了市场预测。同时，对上年度的业绩指标，各指标短期趋势等企业的运营状况进行分析。运用多因素分析将目标设定的各方面因素对企业战略不同程度的影响，建立体系化的测算模型，形成的测算结果作为各级单位业务指标与施工计划的具体目标。测算模型中的各個因素，运用同质替代法将预期指标用其他指标近似替代到模型中进行运算。

（二）预算编制

全周期预算是数据基础，业务预算是桥梁，年度综合预算是最终的结果。建立衔接业务计划、打通业务预算的年度预算编制模型。根据不同的业态，对Y企业施工项目、房地产与建造类投资项目编制中标测算、目标策划和滚动预测一整套全周期预算体系，实现对项目从中标开始进行动态管理。采用“三下两上”预算管理流程，设置预算的上报版和管理版。每年，企业不仅要报送总部的预算，还要报送国资委的预算，他们之间最大的差别就是口径的差异，企业综合预算的口径是管理口径，而国资委的口径是法人（二级单位）口径即企业口径，两种预算往往存在口径上的差异。

预算开始前，Y企业的全面预算管理机构根据国资委全面预算管理规定及要求，下达预算编制通知至各二级预算编制单位。Y企业预算编制单位汇总下属单位预算后综合平衡编制出本单位预算草案（管理版），在履行相关内部决策程序后，通过审批签字后的草案版上报给上级单位（上报版）。Y企业经预算审议机构批准后分别向下属单位征求其对预算目标的意见，预算编制单位结合企业实际情况对预算目标反馈意见，并将结果上报上级单位。最终，Y企业总部下达最后的定版预算。

（三）预算管控

为了保证各级单位充分达成既定目标，企业依据预算管理办法与实施细则检查和监督各级单位的生产经营控制，实现规划目标过程中对资源的有效配置，Y企业着重强调了对成本、费用和现金流进行严格的系统约束。在预算管控中，从管控力度与管控控制策略对各级预算单位编制预算总体要求。预算策略控制主要体现在控制节点的选取，策划期间实际经济业务与可用预算过程关注度不同，强调业务前端控制且或事后分析考核。

Y企业借助系统开发平台实现数据同步，实现预算过程管控，系统的即时性使得企业的经营状况、经营成果、违规操作即时动态化呈现在决策制定者面前，便于决策制定者对经济行为开展可行性决策参考和预算的动态修正，提高效率规避风险。尤其是对于现金流管控，通过预算控制，建立月度资金平衡机制，可以有助于分析项目运營状况各指标完成情况。

（四）预算分析

全面预算的编制，并非对各级单位及项目的生产经营管理进行单一化管控实现，而是对业务层及管理层实际工作开展过程中存在的问题进行及时的纠偏，及时根据内外部环境的变化，审时度势地调整原有的规划目标，让各单位及项目业务活动始终围绕着企业战略目标开展。Y企业建立承接战略、关联考核、层层联动的预算指标库，深入分析和挖掘业务驱动要素，结合可预见性与可实现性制定指标分析的业务维度。基于企业发展的关键要素，将指标进行精细分类，建立满足企业经营管理分析的预算指标库。依据EVA价值树分解预算执行效果各指标的完成情况，将股东价值回报按照成长能力、盈利能力、经营能力、投资能力与融资能力等精细为一系列指标衡量，全面全方位多维分析框架度量企业的发展能力与管理水平。同时，运用预算分析系统支持各管理层级的个性化分析模型搭建，将指标库与系统进行实时数据关联。预算分析系统能够直观将个性化分析模型，以动态高度可视化的形式呈现给决策者，减少其他业务口将专业化程度较高的数据转化形成决策者通用理解模式的汇报与反复解释过程。

（五）考核评价

Y企业建立预算与绩效管理的考核评价体系，制定多维度考核指标，综合考虑全面预算、特殊调整事项、对标项目与项目实际执行情况等多方面因素，建立绩效考核模型。通过绩效模型计算出来的结果，作为绩效考核结果给人力等相关部门落实激励奖罚措施，从而使管理者各项决策有利于实现企业价值最大化。同时，各级单位及项目管理层和员工分析与总结预算偏差幅度，有利于合理改进与调整计划方案，让策划期内企业发展能够朝着战略目标实现方向有利迈进。

三、全面预算系统功能

企业应当开展全面预算工作，强化预算管理体系，充分发挥预算功能，提升预算管理水平，加强经营管控，风险防范，在全面预算方案的指导下，优化人力、物力、财力等资源，引航企业发展。

（一）推进预算建设，提升管理品质。建立完善的预算管理体系，实现预算编制有标准，执行有管控，分析有模型，考核有依据，落实有力度，预算与绩效管理相结合，权责明晰的全面预算管理方法。不断推进预算管理的科学化、系统化、规范化与精细化，密切联系业财融合，加强价值管理，将企业内部有限的资源向高效益产出项目倾斜，从而显著提高了企业资源配置能力与价值创造能力。

（二）加强闭环管理，提高执行力度。全面预算编制完成后，要注重预算执行全程监督，紧盯时间节点，细化落实预算执行定期分析程序，及时诊断预算偏差原因并对计划进行滚动优化，确保企业中长期目标能够顺利达成。以预算控制为抓手，建立重大决策事项管理办法，确保重大决策事项能够逐一高效落实。不断提高全面预算的权威性和刚性控制，将预算目标与员工薪酬密切联系起来，严格执行绩效奖惩制度，深化全员对企业战略与规划目标的理解和认同，有利于降低策划期内预算的执行偏差率，保障施工企业战略目标和管理要求的实现。

（三）增强预算管控，实现提质增效。以预算目标为引领大力开展增收节支，有效降低非必要的营运成本费用，通过降本增效、开源节流，促进经营质量与经营效益的持续提升。全面预算的战略地图，综合各业务板块及项目的经营状况与经营效果的可视化呈现，能够识别低效益产出的项目，将预算资源优化配置，精准投放到最有效率的产品服务上，整体提升企业的运营质量。

（四）建立全面预警机制，提升防范风险功能。全面预算是对施工项目盈利目标的综合估测，精准分析预算执行过程中各项指标的异常程度，合理评估策划期过程中企业的经营风险、财务风险水平，针对各级单位及项目管理要求的敏感程度，对非可控风险进行有效预警。同时，预算体系还会发现内外部环境的不利变动，促使决策制定者迅速启动紧急预案编制，重新调整计划与目标，形成具有更高适应性、可行性、高效性的新预算。

（五）强化战略引领，落实管理创新。预算的编制与执行过程，就是企业战略逐步实现的过程。它是以战略目标为指导，将国家政策要求、社会品质追求、企业经营业绩要求等因素融入到企业的生产经营过程中，通过整合企业资源，强化内部控制要求，支持产业转型升级，寻求发展高效，提升产品品质，优化各项指标，打造符合当代要求智能化程度较高绿色清洁的产品服务模式。诸如，部分企业从市场前景、技术自主度、战略契合度等维度考虑集中竞争优势，加大投入大数据、云计算与物联网等关键领域的战略产品，优先抢占市场，支撑企业转型升级。

结语：

通过Y企业项目管理全面预算管理体系的构建，以期做到统筹兼顾，多措并举，精准预测各种风险，做实预算，重点落实执行，严格监督考核制度和奖惩制度，确保预算与执行零偏差率，增强风险意识，增强预算管控能力，增强预算预警机制，充分发挥全面预算在企业发展中的决策作用。

（作者单位：周口师范学院）