家族企业技术创新与双元模式推进共同富裕的路径探析——基于宁波海伯集团的案例研究

焦百强 浙江万里学院商学院

在共同富裕推进的进程中，企业扮演着重要的角色，特别是浙江地区数量众多的家族企业。充分激活家族企业这个社会力量，发挥企业在技术创新、贡献税收、推动就业、履行企业社会责任等方面的作用，对促进全社会的共同富裕有着不同寻常的意义。家族企业应以创新的思维和担当意识，寻找与社会的结合点，利用自身业务优势与资源发展壮大，做大企业这块蛋糕，同时帮助解决社会问题，创造企业与社会的共享价值，始终坚持经济效益、社会效益和环境效益的协同发展。家族企业作为市场主体之一，应切实做好自身经营，加大技术创新力度，促进可持续发展，从而实现稳定经营，促进经济增长、创造财富。

一、共同富裕概念的内涵

习近平总书记在建党100周年的重要讲话中强调，在新征程上要“推动人的全面发展，全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展”。推进共同富裕进程已然成为全面建设社会主义现代化强国新发展阶段的重要目标任务。推进共同富裕进程与大力家族企业发展之间并不矛盾，家族企业是共同富裕进程的参与者，两者之间形成相辅相成、相得益彰的逻辑联系。

因此，新时期的共同富裕是全体人民的富裕，是全面发展的富裕，是公平正义的富裕，是差别有序的富裕。家族企业作为民营经济的重要组成部分，历来就具有吃苦耐劳、创新求实、积极进取、勇于承担企业社会责任的特点。在技术创新方面家族企业更是能够发挥体制机制灵活、技术创新优先的优势，积极创造财富、分享财富、共享财富，从而差别有序地推进全社会的共同富裕进程。

二、家族企业推进共同富裕的实现路径

我国家族企业数量众多，已经成为民营企业中不可或缺的组成部分。无论从生产力的发展状况还是社会主义市场经济的发展要求以及中国特色社会主义经济发展看，家族企业的存在与发展具有客观必然性，在财富创造方面的作用极为显著，在中国特色社会主义基础上推进共同富裕离不开家族企业的参与。新时期家族企业积极参与共同富裕进程，应采取更加合理有效的政策，引导家族企业在推进共同富裕进程中更好地发挥作用。

（一）支持家族企业高质量发展，促进共同富裕

中央财经委第十次会议明确强调，要“在高质量发展中促进共同富裕”，这揭示了经济高质量发展是促进共同富裕的根本条件。因此，家族企业的高质量发展是家族企业参与共同富裕进程的重要途径。其一，实现发展方式的根本性转变。实现经济发展方式由粗放型向集约型的转变是实现经济高质量发展的前提条件。家族企业实现高质量发展必须通过技术进步和提升全要素生产率来实现。其二，推动技术创新，以高品质产品满足人民高品质生活需要。科技创新在家族企业实现高质量发展中具有关键作用。科技企业既要走自主创新道路，又要注重在引进、消化基础上再创新。

（二）推动家族企业充分发展，促进共同富裕

共富以共建为前提，家族企业只有实现充分发展才能提供更多的就业机会，实现“人人参与”，推动共同富裕。目前看来，家族企业应从思想观念、市场环境以及家族企业自身三个方面采取有效措施，推动家族企业的充分发展。思想观念、市场环境需要政府和行业协会在政策上加以引导，更为关键的是，家族企业自身的管理模式是关系其充分发展的必要条件。

三、宁波海伯集团代际传承与发展历程

宁波海伯集团始于1988年，位于宁波市北仑区，是由贺定芳先生一手创办的一家集研发和规模生产于一体的国家级高新技术企业，是宁波一家典型的家族企业，目前由二代贺少杰接手并进行二次创业。目前集团公司生产的渔具等产品在多个细分市场处于行业领先水平，凭借稳健的研发团队、丰富的制造经验、严格的质量管理体系和先进的设备，在强手林立的制造业中脱颖而出。集团根据环境和市场变化，利用核心技术推动企业成长和转型，顺利完成家族企业的传承与二次创业，其初创期、聚焦期、转型期和创新期等四个阶段表现如下。

（一）企业初创期——合作共赢（1988-1992年）

1988-1992年期间，贺定芳学徒出身，从镇办厂下海，用几千块投资决定自己开办小工厂。工厂专为大公司生产配套零件，发展缓慢，以高质量吸引国内外客户。到1992年贺定芳将工厂交给政府，工厂从私有转为公有。贺定芳酷爱钻研学习，内含脚踏实地的匠人精神，在与政府的合作期间也取得了不错的成绩，同时为之后的进出口业务奠定了良好的基础。

（二）企业发展期——聚焦渔具（1992-1998年）

1992年开始，海伯集团接触渔具零件生产，贺定芳以其独到的眼光发现了渔具市场的需求与潜力，并随着渔具配件业务的欣欣向荣，1994年贺定芳建立海伯精密机械制造有限公司，主营渔具配件的市场，为客户制造高品质的渔具部件，逐渐打开了渔具市场，并吸引了行业内著名渔具公司与之洽谈合作。

（三）企业转型期——高速发展（1998-2017年）

1998年，生产规模的扩大与生产技术的成熟让海伯公司开始考虑转型，从生产渔具配件到生产渔具整件，合作客户也进行了很大的重组。公司从代工制造到开始创办设计自己的产品品牌，在技术层面投入更多的资金和人力，研发更多的创新技术与属于自己企业的专利。这个阶段，贺少杰（二代）开始逐渐介入企业的各个部门，了解企业的架构、产品、市场和运营，为接下来的顺利接手奠定了坚实基础。

（四）企业创新期——二次创业（2017-至今）

2017年，贺少杰正式上任，公司正式更名为宁波海伯集团有限公司。贺少杰的上任为海伯企业注入了新鲜血液，在保持渔具等原有产品销售量稳定上升的同时，打开了更多国内外新兴市场。贺少杰从做产品向做产业转变以及制定企业多元化发展战略，并向行业积极传播出新海洋文化、运动文化，使海伯企业更坚定地朝正确的方向稳固前行。

海伯集团在顺利传承和转型过程中，在继承的基础上，结合当下的市场环境和发展趋势，在打造海洋文化产业的基础上，组建研发团队，加强技术创新和产品升级，成功实现了二次创业。

四、技术创新与双元模式助推宁波海伯集团高质量发展

（一）创新传承：从技术创新到产品创新

海伯企业是典型的家族企业，经过三十多年的发展，2017年贺定芳卸任给儿子贺少杰，这便是家族企业中的“代际传承”——家族企业中两代人之间的企业传递与继承，而这两位领导者在管理引领海伯企业的过程中呈现出了迥异的风格。

对于贺定芳来说，相比于一个企业的管理者身份，他更喜欢重新当回“工程师”，钻研技术，沉浸学习。正是贺定芳这种质朴低调的个性与对技术的追求进而影响整个企业对技术的大量开发投入。海伯企业在贺定芳的带领下一直稳扎稳打，对制造技术的不断打磨和对客户认真负责的态度，令海伯企业在行业中具备很高的竞争优势并与全球著名的钓具公司达成长远的合作关系。

二代贺少杰曾海外留学，在留学期间，他受到了来自同学、房东等人以及西方的一些思想的影响，使得他有着和父亲许多不同的看法。继任后他使海伯长久发展的侧重点发生了转变。贺少杰认为企业应从产品向产业转变，仅仅满足客户的需求，将产品做实做大还远远不够，企业内部大部分都是技术性人才，对外营销板块缺乏人才，这也是制造类企业的短板。因此，海伯需要设立自己的品牌，提高企业在行业中的地位，将“中国制造”提升一个档次。

与父亲的匠人精神按照传统制造企业的发展轨迹前进相比，贺少杰致力于企业的创新，加强企业品牌宣传，为产品创造出了新型理念与文化氛围，任人唯贤，培养更多能够独当一面的人才。二者前后管理理念的差异，从领导者的角度凸显了对创新的重视和传承。贺定芳主攻产品技术升级研发，贺少杰更倾向对外打造产品品牌与产业文化。但他们在企业传承中衔接自然，海伯员工在他们的管理变化下适应企业的转变。海伯在两人的带领过程中运用双元性理念在管理上达到了平衡状态，使企业既能在经济危机下稳住脚跟，又能朝着既定的发展目标前行。

（二）双元模式：开发与探索

2009年以前，海伯还只是为客户生产单一配件与产品的传统制造商，接触的客户固定，只是专心于业务本身而非真正意义上的市场经营，这种情况下海伯产品的可替代性很高。海伯需要探寻一条更加长远的发展道路，寻找海伯产品的价值与不可替代性。与大多数企业一样，在传承中进行创新和探索，海伯建立起开发式部门与探索式部门，二者分别负责不同属性与维度的活动。

海伯对负责经营多年的渔具猎具部门未做大幅度调整，但为提高此类产品的价值，保持龙头产业的活力，在市场抢占先机。海伯将这些原有部门设为开发性部门，利用企业发展多年积累的资源与渠道，在从事渔具猎具等主要产品的代工制造，增加生产线扩大生产规模，不断提高生产技术与生产效率的同时自主设计新产品投入市场，以满足越来越多新老客户的需求，在保证产品数量与样式更新的同时稳固了企业的高口碑，也保证了企业能够紧跟时代的浪潮。

开拓新市场是海伯转型升级所要迈出的重要一步。因此海伯选择的开拓方式便是建立了探索性部门，即“新产业推进办公室”，它与海伯的开发性部门相分离，以免相互干扰。海伯的探索活动围绕两个维度——新产品与新文化，也从这两个维度出发创建了不同部门和工作室来负责不同的项目。为传播海洋新文化，海伯成立PGA鱼潮工作室并结合国内外海洋文化宣传发展海钓运动，而新产品则是选中了智能家居与微纳米气泡技术，新产品与海伯的传统产品在各方面具有较大的差异性，这对海伯来说是一个全新的未知的领域。

海伯的探索型部门积极朝着新领域进发，与开发型部门相辅相成、互相促进，从而形成海伯集团内部的双元组织结构，二者从事活动既相互分离，又有紧密联系。可见，双元性组织结构相比一般组织结构而言更具有稳定性、适应性，可以及时应对外界的突发式变革。

五、宁波海伯集团推进共同富裕的路径与策略

作为典型的家族企业，宁波海伯集团积极践行国家共同富裕的方针与政策，利用双元型组织结构，积极开展技术研发与创新，实现价值和财富创造。同时，宁波海伯集团建立海洋文化，在提高员工物质富裕的基础上，逐步实现精神富裕，创新企业社会责任的履行方式，推动全社会共同富裕的进程。

（一）双元结构统筹兼顾降低技术创新风险

开发和探索行为对组织的生存与发展至关重要，组织既需要利用开发来确保当前的稳定，又需要探索以应对未来的不确定性。海伯内部建立起双元结构统筹全局，一方面探索性活动以新奇、试验和风险为特征，要求创新、变革，探索新机会、新知识和新技术；另一方面开发性活动以提炼、效率和选择为特征，要求有效性、生产率和利润。海伯的“空间分离型”的双重结构，在不同的空间中同时设立功能相异的组织结构，以此来满足不同元素对组织结构的要求。在这种内部结构下，海伯得以继续维持原有产业可持续发展与新产业市场扩张的稳定平衡状态。更关键的是，在双元模式的经营下，企业提升了同时应对突发技术创新和产品开发的风险与未来可能风险的挑战能力，从而创造更多的财富。

（二）海洋文化提升员工的认同感

海伯集团在贺少杰的带领下，逐步重塑组织的内外环境，建立新的管理方法，同时建立沉浸式新海洋文化，带领员工参与互动感受新海洋文化的魅力，进而深入了解企业，认同企业的文化，提高员工的精神追求。这种文化认同有效地激发了全体成员的创造性和积极性，鼓励员工为组织的发展出谋划策，从而提高组织发现和把握新机会的能力。同时在渐进式创新的实施过程中，员工在物质和精神方面均得到了有效的激励。

（三）升级企业社会责任履行方式

企业家只有真诚回报社会、切实履行社会责任，才能真正得到社会认可，才是符合时代要求的企业家。在积极推进共同富裕的进程中，作为市场主体，家族企业除了要履行经济责任、法规责任之外，还要履行道德责任、慈善责任。

海伯在企业不断创新的过程中，依法经营，准确把握经济社会的发展趋势，除了采用传统方式履行社会责任外，在贺少杰的带领下，升级企业社会责任履行方式，推动共同富裕的进程。第一，新冠疫情首次在武汉暴发、郑州发生特大洪涝灾害时，海伯集团第一时间组织人力物力，提供必要的物资；第二，海伯集团为企业员工提供基本保障的基础上，逐步落实员工持股计划；第三，海伯集团积极保护全球生态环境，推行蓝色海洋文化，积极降低企业的碳排放。