如何运用运营思维做好公立医院管理

王苗苗 盘锦辽油宝石花医院

引言

公立医院是我国目前的主要医疗机构。尤其是第十八届全国人民代表大会以后，在推进药品管理体制的改革中，坚持以公立医院为主，并取得了显著的阶段性成果。我国40年来建立了新的医疗服务体系、20年来医院能力建设、10年来深化医改的实践，使医院从“量的积累”走向“质的提升”，以提高医院的发展水平为重点。我国加强体制创新、技术创新和模式创新，构建和完善现代化医院的经营体系；改革行政体制，加速扩大优质医疗服务，促进地区合理配置，实现五年内由扩大发展到提高质量；经营方式由粗放型经营转变为精益经营，从重视物质因素到重视技术、人力、技术等方面的优化，为提高医疗卫生服务质量、防范化解重大疫情、防范化解重大公共卫生风险、建设健康中国等方面提供了强有力的支持。目前，公立医疗机构的收入和支出结构日益增大，医疗科研、预算资金、资产费用等经济活动、人财物技术等活动越来越复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益，把现代管理理念、方法、技术等纳入到经营管理的各个领域、层次和环节中，提高运营管理精细化水平。

一、什么是运营思维

经营管理是一种计划、组织、实施和控制的运作过程，是一种与制造和提供服务紧密联系的各种经营活动。简单来说，经营是一种把企业的物质和无形的物质的经营活动，通过一系列的经营活动，最后把它们转变成产品。笔者提出，企业经营的终极目的是帮助企业与其他的经营系统协调，在保证企业的工作品质的前提下，实现企业的每小时的最优投入与输出比率，并进而提高企业的整体效益。运营管理自萌发之日，历经生产管理、生产经营管理、运营管理等多个环节，其实现的目标也由实物商品拓展到了无实物的服务。而在现代管理中，经营管理与财务、技术、生产相结合，与营销和人力资源被列为企业的五大管理功能[1]。

二、公立医院为什么需要运营管理思维

众所周知，医院是极其复杂的资源综合体，一定程度上同时具备人力密集型、技术密集型与资金密集型的组织形态，各类物化资源与非物化资源相互协同甚至制约，服务产出存在较大不确定性，参与医疗服务的各方诉求相互交织，其复杂程度远远超过一般性生产或服务组织。在我国，公共医疗机构的工作重点在于坚持以公共利益为中心，为广大民众的医疗卫生和医疗服务[2]。当前，中国的人口基础很大，经济和社会还处在发展阶段，卫生技术和卫生技术的差距很大。公共医院是医疗保障的重要提供者，必须提高效率，提高资源投入和输出率，从而更好地满足人们对卫生保健的要求。经营管理是医疗机构中一个非常关键的部门，可以在有限的医疗资源的前提下，提高医疗质量，并运用一套科学的方法和管理方法，实现对医疗资源的精细管理，同时也可以为医院提高医疗品质和技术水平提供一定的支持。

三、国内外医院运营管理体系发展概况

发达国家的医院实行经营管理制度比较早期，机构设置较为完善，其运行机制较为完善，机构职能分工分明（有些医院设有“病区经理”，有些医院设立了院长和总经理），制度、流程、机制都比较完善。在我国台湾地区，长庚是一家以台塑公司创始人王永庆出资建立的非营利医疗机构，率先建立了医疗机构运作与经营的制度，并将其运用于医疗事业，使医疗机构的运作效率在短期之内得到大幅提高。从那时起，经营的思想和做法已在台湾许多的医疗机构中得以推广，为中国台湾地区医疗事业优质高效发展打下坚实的基石[3]。

二十多年来，我国的医疗卫生发展迅猛，出现了一批技术先进、管理水平突出的一流医院。在石应康院士的领导下，四川省华西医院一步步发展成国内一流的医疗机构。经营管理是华西医院迅速发展的一项重要工作。2004年，华西医院着手准备建立国内首家公立医疗机构运作管理队伍。于是，在接下来的15年里，华西医院通过培训、领办医院等方式，将医院经营的理念和做法推广开来，其中不乏全国卫生健康委属、省属、市属甚至县级公立医院和社会办医院，都将华西医院视为“黄埔军校”，华西医院更是以开放的态度，接受同行，分享自己的经历。从2005-2019年，一些公立医疗机构已陆续成立营运管理机构或有关部门，但是，营运管理体系建设的复杂性、艰巨性、系统建设与投入的不确定等诸多客观原因，至今仍没有普遍在各级医院尤其是在公共医疗机构中推广。目前，我国的医疗机构运行和经营制度尚处于起步和发展的初级阶段[4]。

四、现阶段提出加强公立医院运营思维管理的原因

中国共产党和国务院于2016年正式印发了《“健康中国2030”规划纲要》和《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，具体介绍了绩效考核、后勤管理、信息管理等内容。伴随着政府各项政策的不断完善，包括经营的宏观调控措施都大大加强，而公立医疗机构所面对的内部和外在的环境也是促使这一观点产生的主要原因。

（1）医疗服务支付方式的巨大变化和分级医疗服务迫使公立医疗机构进行精细经营改革。从按计划付费转变为 DRG付费。这就要求公共医疗机构在经营动机、关注点、思路上都要有所改变，从粗放型的测量服务向高质量、高质量、高质量、高质量的收费管理方式，进行全面的变革。可以预见，DRG的付费方式会带来明显的“杠杆”作用，优质、低消耗、高效率的医疗机构将会获得迅速的发展，而如果没有这种机制，就会出现劣势。与此同时，不断深化的分级医疗改革，重组了各级“边界”，再分配的需要会对医疗机构的资源配置产生更大的冲击。在这样的大背景下，公共医院是我国卫生系统的支柱和关键资源，必须从经营和经营上进行精确的决策，从而实现资源配置和流程优化等全方位的改革[5]。

（2）行政与资讯科技的飞速发展，为公立医疗机构的经营与管理提供了有利的环境。当代管理学是伴随着时代的发展而发展起来的，而各领域之间的相互交融，对新的理论和新的社会实践的探索起到了很大的促进作用。不管是管理科学、工程、工商管理、公共管理等各个学科的发展，也或者是管理与临床医学、社会学、经济学等相互结合的过程，都在不停地制造着“裂变”和“聚变”这两种管理技术。另一方面，信息技术的飞速发展使各类资源的协同变得越来越融洽，知识更新与实践验证周期变得越来越快，工作效率越来越高，在管理要素呈现颗粒度越来越小的同时，管理视角与维度越拉越高。对此，公立医院在管理团队的建设与信息化投入方面越来越重视，成为主动实施精细化管理变革的重要内因。

五、公立医院构建运营管理体系的机遇与挑战

（一）机遇

目前，国家及各级政府、行政主管部门相继出台有利于医院开展运营管理的相关政策、指南及规范，为公立医院在运营管理的组织和运作放权赋能，提供了良好的政策支撑。随着越来越多的公立医院，特别是大型公立医院在运营管理体系构建上的深入推进，基层医院可充分借鉴标杆做法，结合自身实际情况实施规划并推进建设。随着，信息技术的进一步发展，智能化信息技术覆盖面逐步扩大，管理工作效率进一步提升，管理颗粒度越来越细，将为医院开展运营管理提供有利的条件。

（二）挑战

随着新医改的进一步推进，不仅在支付制度改革与分级诊疗推进中对公立医院要求逐渐提高，各级政府对公立医院绩效考核力度逐渐加大，使医院在构建运营管理体系的过程中需要前瞻性考虑目标、职责及任务，运营管理体系在院内被赋予更高期望和要求，同时也面临更大的外部压力。团队建设是公立医院持续加强运营管理的核心任务，医院的复杂性、运营管理的多学科交叉融合性、专业理念与实践积累的长周期性，都将极大考验医院领导层与运营管理执行团队。如何快速建设一支具备理论与实践经验的运营管理人才队伍，实施“专业（职业）基因矩阵式重组”聚合并提升团队能力，是医院面临的内部挑战。此外，在全院实施运营管理理念更新、明确各职能部门行政管理边界（职权）、实施运营管理评价与控制，不可避免将面临内部思维意识、权力及利益冲突。如何在规范有序的框架下解决“非技术性”问题，是医院高层管理者及运营管理团队面临的重大挑战。

六、运用运营思维做好公立医院管理的措施

（一）建立运营管理组织

经营工作要求由医院的主管对经营工作进行全面的统筹，财务总监负责具体的工作。医院要设立经营管理理事会，其职责是制定和健全医疗机构运行管理的组织架构和制度，制定年度经营目标、指标和计划，审查评估、对医院运营管理工作的建议和改进措施。医院要确定运行管理单位具体承担有关工作，具体内容包括制定运行管理工作制度、计划和分析评价报告；对运营管理流程、资源配置优化、绩效考核指标等方面的改进和改进建议；负责组织实施各项经营和管理工作的工作；负责对营运绩效进行评估，并完成营运绩效评估。

医疗机构的经营、财务、审计、人事、医疗、卫生、物价、医疗、信息化需要具有相关专业技术及相关专业背景的专业人士，负责公司营运管理的工作。在各临床科室中，开展操作助理员、价格协管员等工作，协助各临床科室开展内控、价格监督。

（二）标准化运营管理流程

医院在经营活动的各个环节中，必须对人员、财、物进行管理。技术与过程管理相结合，构成一个整体的管理系统。医院要围绕病人、临床、公益、事业发展战略、精细化、质量提升等方面，全面应用系统化的思想，统筹、优化经营过程，使过程管理系统化、科学化、规范化、智能化.

1.对运营过程进行梳理

根据业务活动的标准和内部需求的先后次序，编制医院的经营活动流程；依据各种经营活动的制度依据、管理原则、质量要求；对岗位职责、业务内容、人力、物力、技术等资源的分配进行详细的描述。在运行过程中，医院要把内部控制的要求融入到每一个环节中，形成相互联系、相互制约、防范风险。

2.对运营过程进行评估

医院应从质量、风险、时间、成本四个方面对各个操作过程进行科学性、规范性和适应性进行定期的检验和评估，发现问题，并对其原因进行分析，并给出相应的改进意见。

3.优化运营过程

医院应以目标为导向，注重系统性、协同、高效率，持续优化运作过程，以保证运作过程能适时地适应不断变化的内外环境与条件。

4.推进流程管理的规范化和信息化

在实际操作过程中，医院应通过实践验证、实际操作，及时将其固化在规章制度、信息体系中，力求做到规范、高效。

（三）信息化运营管理

为了做好企业的经营工作，医院需要建设运行管理的信息化平台和数据平台，使企业的人力资源得到有效的利用。平台应主要围绕人力、财务、物资三个方面展开基础运营、综合决策等5个领域，医疗、医保、药品、教学、科研、预防6大事项方面的工作，以人事管理、资金结算、会计核算、预算管理为主要内容包括全成本管理，审计管理，业绩评估系统，材料供应管理系统（药品，试剂，高值耗材），低值消耗材料、办公用品、消毒设备和材料、物资条码等）、采购管理系统（供应商、采购计划、订单管理）、制剂管理系统（中药材和制剂原料、中药饮片和制剂成品）、资产管理系统（房屋、医疗设备、后勤设备；内部控制，项目，合同；科研管理，教学管理，后勤管理，基础平台，数据接口，操作数据等内容。

医院的信息化运作，可以使医院的运行和管理的联系更加紧密。在信息系统建设中，医院应充分发挥信息系统的优势，提高信息系统的标准化和规范化水平，增强信息资源的协同和分享，以达到医疗系统和管理系统之间的相互联系。利用信息化技术对现有工作进行重组和重组，使医院的信息更多地流动，使企业经营和经营的全面整合。

此外，医院可以通过数据处理技术，建立一个运行的数据库。医疗机构应当从事医疗、教学和科研工作，从各个商业信息系统中提取有关的数据，以支撑经营管理的决定，并将其转化为经营数据的存储，从而为企业的经营数据进行分析、显示和建立操作决策模式。

结语

医院运营管理体系是公立医院重要的战略战术融合性管理体系，涉及医院管理的宏观及微观层面，对公立医院资源配置与优化、效益及效率提升、制度规范建设、正向价值观引领等方面都起着重要的作用。国家第一次系统性提出运营管理的相关规范，必将全面、快速推进公立医院运营管理体系建设。笔者预计在3～5年大部分三级医院将系统构建运营管理体系，相当数量的二级医院将局部或分散实施运营管理功能，后续相关配套政策逐步落地，运营管理组织快速发展，人才队伍快速成长，职业（专业）特征越发清晰，管理理论与理念快速更新，运营管理与其他管理体系生态融合更加和谐，战略效应更加突出，战术成果更加显著。公立医院借助运营管理体系将逐渐由模糊决策进阶为精准决策，由战术导向进阶为战略导向，最终推动公立医院提质增效型发展，为有效缓解医疗卫生发展不平衡不充分与人民日益增长的健康需求之间的矛盾，为早日实现健康中国战略发挥重要作用。