基于胜任力素质模型的人才建设优化

钟仁扬 广西桂物机电集团有限公司

一、企业背景

GXGW是广西壮族自治区政府直属大型国有企业——GXLO集团(前身是GULZ集团，中国5A级物流企业)下属全资二级子集团，是其旗下三大子集团之一。其企业历史可以追溯到1953年，公司前身是GXJD公司，成立于1962年10月，是全区知名的机电设备品牌企业。2015年12月，公司整合了GXLO机电板块的8家企业，注册成立了GXGW公司，2018年5月更名为GXGW集团有限公司。总部位于广西首府南宁市。公司业务主要分部在南宁、柳州、桂林、北海、钦州、贵港、百色等各主要城市。

截至2020年，公司目前拥有二级子公司10家、三级子公司12家，在职员工400多人。是自由贸易试验区内最早经营汽车机电业务的企业，是广西汽车旅游协会会长单位，广西新能源汽车推广应用示范创建首批示范点。

GXGW集团主营业务涵盖汽车生活广场开发运营、整车品牌4S店、新能源汽车、汽车快修连锁服务、二手车交易及市场服务、汽车综合业务、物业租赁服务、汽车租赁、汽车保险及金融服务等。以搭建现代汽车生活服务平台，做汽车生活文化潮流的引领者为企业使命，致力于打造西南地区最具影响力的汽车生活服务商。GXGW集团以“五象汽车生活广场”运营和汽车文旅产业平台建设为抓手，整合汽车服务资源要素，筹划建设南宁、桂林、梧州三个大型汽车生活广场，总建设面积达1 100多亩。

目前已经建成的南宁五象汽车生活广场项目位于中国(广西)自由贸易试验区南宁片区东风路50号，占地面积232.15亩，总建筑面积约20万平方米，项目全面延伸“汽车生活+”服务业态，构建了涵盖整车展销、汽车后市场、汽车服务、汽车仓储物流、用户体验、主题商业等汽车全产业服务链，打造一个贯穿线上线下，服务网络覆盖全区的一站式的智慧型汽车产业综合服务平台，将建成广西首屈一指的学车、看车、售车、养车、换车、休闲娱乐、综合配套及服务于一体的汽车主题文化综合体。同时GXGW集团还将汽车的行业资源优势与广西丰富的旅游资源深度融合，将汽车主题文化综合体项目建设与汽车露营、汽车赛事、汽车文创等结合起来，深度参与汽车文旅目的地建设，整合汽车服务资源要素，搭建引领新的汽车消费方式和汽车生活方式的“一站式”智慧型汽车综合服务平台，拓展汽车旅游周边产品产业，延伸汽车生活服务产业链条，开创广西汽车文旅产业新格局。

二、胜任力素质及胜任力素质模型理论

胜任力素质是从组织战略发展的需要出发，以强化组织企业的经营竞争力，以提高工作业绩为目标的一种新颖的人力资源管理思维。胜任力素质的应用起源于20世纪五十年代的美国，当时国家在选拔外交官的过程中，发现以智力作为选择标准并不能甄选出真正优秀的人才，希望能够发现一种能够真正识别高工作绩效人才的方法。哈佛大学教授麦克利兰参与了这项工作。理论学界公认，戴维·麦克利兰教授在1973年正式提出胜任力素质。他认为：区分某个个人在工作上能否获取优良的工作业绩绩效，除了考察其特定岗位所必要的知识、技能外，更大程度上是取决于其内隐其中的人格特质、动机及价值观等，他称为“胜任力”的要素。

胜任力素质可以将一项工作中有业绩优异的任职者与表现平庸的工作者区分开来，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能。至20世纪80年代，戴维·麦克利兰教授与他的工作团队，经过长时间的实践研究，提炼并形成了21项通用素质要项，构成了胜任力素质词典的基本内容。由于辞典设计考虑到广泛应用性，因而缺乏精确性，对于特定行业，特定岗位的专业性要求来讲，关联性不够；但以此为基础，后续几十年的实践中，胜任力素质模型得到了进一步的完善与发展，形成了多种胜任力素质模型理论。

胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。其中较为著名的就是合益集团(Hay)提出的冰山模型。该模型对素质模型的构成要素进行明确的定义，从六个方面进行的分类和描述，具体包括知识、技能、社会角色、自我形象、动机及个性。冰山模型对于后续管理实践产生了很大的影响，它形象的展示了人的复杂性和内隐形。胜任力素质模型中，位于冰山上面的知识、技能不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。

在胜任力素质模型的发展过程中，特别是在引入中国实践的过程中，优化后更具有实践性的胜任力模型也逐渐广泛应用起来。优化的胜任力模型大多在冰山模型的基础上进行归纳概括，根据应用范围进行简化。比较流行的是三大模块的表达，分为知识、技能(或能力)、职业素养三大模块。其中技能(或能力)模块包括了冰山模型中关于技能(即熟练运用知识完成某项具体任务的能力)和自我形象概念认知、社会角色(分析问题、沟通表达能力)的结合；职业素养包含了深层的动机和个性，包括员工从事岗位所具备的思想道德、意识和行为习惯。虽然胜任力素质模型在实践中不断优化易操作，但是其内涵外延仍然非常丰富，需要大量的日常观察实践才能应用到位。

三、当前现状和问题点

从业务经营来看，公司战略方向是着力于打通产业链上下游，整合周边资源，建立以汽车生活为核心的产业生态。因此对于人力资源的要求也逐步提升。从组织规模来看，不仅员工人数不断提升，岗位任职要求、学历经验背景都在不断地提高。在这样的背景下，使得当前人力资源管理工作中的问题暴露出来，对于业务快速增长的支撑性不足。

(一)人力资源规划不清晰

从企业发展历程来看，集团公司拥有悠久的经营发展历史，曾经历过国家经济政策调整变化的各种阶段，并根据不同阶段的经济政策导向调整经营发展思路，相应的组织人才建设思路和人力资源规划工作也经历过多次变革。

当前集团公司正处于经营多元化，发展迅速，需要对市场响应及时，因此要求人力资源规划工作需要做在前面，以确保人才团队搭建培养任用的科学性，对于战略落实产生足够的支撑。但现阶段来看，公司发展战略重点在扩张扩建及多元化经营上，对于人力资源的重视和规划性稍有不足。这将导致集团公司整体人才体系建设，在初始阶段缺乏科学系统的引导，以至于影响公司的未来发展。

(二)人才测评任用标准制定不到位

随着经营业务的快速发展，人力资源招聘的需求越来越来。当前从招聘来看，人员招聘流程已经初步建成，条理清晰，执行高效。对于招聘岗位的甄选评估方式也进行了规范的设置，需先经过笔试，面试等方式，根据岗位要求设计笔试试卷，可以对候选人基础文化能力，智力进行测试和筛选。由于业务发展变革迅速，对于需求岗位的工作职责定义持续变化扩展，导致基于岗位职责任务的胜任要求也一直处于不断变化中。缺乏系统规范胜任力评估，将可能导致招聘甄选工作的失效，特别是在针对关键核心岗位的招聘任用时，面对智力素质、学历经验背景良好的任职者，是否能够在特定工作任务下在特定岗位表现出良好的绩效表现，不能起到理想的预测作用。

(三)人力资源培训开发针对性较弱

当前培训工作过程中，主要培训资源倾向于投入在知识技能的培训上。对于知识技能的培训课程，内外部资源丰富，员工参与积极性高。但培训需求调研不足，培训成果评估工作有待改进。对于培训资源投入后产生的员工能力提升，以及工作业绩改善的结果评估还没有切实的开展起来。

(四)人力资源激励体系创新不足

绩效管理及激励制度是人力资源管理工作中的重要组成内容。绩效薪酬体系是激励员工更好发展的重要因素。绩效薪酬制度直接关系员工利益，由于企业经营历史悠久，各个历史时期对应的不同激励政策，至今有不同程度的沿用。部分由于历史原因，暂时不能修改变更，在这样的激励制度引导下，基于当前业务战略目标下的业绩创造激励性会出现不足现象。

四、搭建胜任力素质模型的方法

从人力资源管理管理意义上来看，提高员工团队的工作绩效具体是通过优化人岗匹配、优化人岗匹配、人尽其事。胜任力素质模型在人力资源管理中的应用范围十分广泛，几乎各个模块都可以应用到胜任力素质模型。胜任力素质模型的重要之处在于，它在岗位与人才之间搭建起了一条有效的连接纽带。建立能够带来优秀工作绩效的员工胜任力素质，包括动机、品质、自我认知等要素，建立起胜任力素质模型，将有助于员工高质量的完成工作任务，在招聘甄选、培训发展、考核激励以及人才发展上提出科学的指导。

搭建胜任力素质模型的步骤可以分为三个阶段。第一阶段在于提炼胜任力素质；第二阶段需要胜任力素质关键行为整理呈现；第三阶段，使其胜任力素质完整成型。

在胜任力素质提炼阶段，实践中发现常见并行之有效的方法是行为事件访谈法，也就是对员工进行采访，让采访对象回想他们工作的主要内容，分享工作中遇到的问题和解决问题的办法，以此作为基础对于优秀绩效表现的员工的胜任力素质进行提取。行为事件访谈法基于企业经营现实，立足于岗位工作的实际，能够切实的反映出人力资源管理现状。此外，对于企业经营战略变化剧烈的情况，需要通过实施战略对企业战略的要求和企业能力要求，自上而下的推导出所需要员工的胜任力素质模型。这样的做法是以澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观为前提，了解组织架构中各个岗位的岗位角色与职责，以此作为基础来推到建立，它会更加有助于组织目标导向性，胜任力素质提取更具有战略支撑有效性。事实上，在更多的实践中，应用到成熟的《胜任力素质词典》的方法更为普遍。在过去研究机构和企业实践中，形成的胜任力素质要素，可以为胜任力素质提取阶段提供更多的借鉴和参考。为第一阶段的胜任力素质提取工作带来便利。

在提炼胜任力素质要素后，需要进行的重要工作就是将胜任力要素的关键行为进行整理，形成对于胜任力要素的定义和评级标准。对于胜任力要素的定义需要区分相关的内涵范围的行为，澄清行为表现的适用边界；旨在避免企业内部对于同一能力要素出现不一致的理解描述。定义完成后，可以对行为表现后采用分级界定描述。

最后一个阶段，将整理描述的胜任力素质要素，与企业经营环境，组织架构及任职人员进行匹配，构建完成组织自身的胜任力素质模型。

五、基于胜任力素质模型的人才建设优化措施

在搭建完成员工胜任力素质模型后，人才队伍建设管理工作便有了参照标准。为确保人力资源管理工作有效落地，需要实现胜任力素质模型与人力资源管理日常工作的有机结合，才能够最大程度地发挥出胜任力素质模型的效用。

(一)人力资源规划的优化

人力资源规划是人力资源管理开展各项组织活动的起点。人力资源规划的好坏关系着整个公司人力资源管理效率和成果。通过胜任力模型理论，可以了解到基于工作分析的职位与职责要求因素只是表面，能力素质特征才是高绩效的关键。基于胜任力素质模型的人力资源规划优化工作，需要从公司总体战略方向出发，构建与强化员工核心胜任力素质要素，提升人力资源管理手段和措施，保障公司战略发挥实际效用。通过胜任力模型，公司能够有目的的进行组织架构建设，关键核心岗位设置等重要工作。总体来看，人力资源管理效率和准确性可以凭借依托胜任力素质模型进一步提升。利用胜任力素质模型进行人力资源规划，将使得公司人力资源增值，实现公司的快速提升跨越。

(二)招聘甄选流程优化

胜任力素质模型是区分绩效优秀任职者与表现平平者的标准，应用胜任力素质模型进行员工选拔，可以确保更好地进行人岗匹配。基于素质模型的招聘工作，将可以企业发展战略为明确指向，关注致力于对企业成功最为重要的人才素质进行甄选任用。因此，在日常招聘工作中，除了通过传统的甄选评估方式(例如面谈、试题考核等)来确定应聘者是否具备关键岗位胜任力素质外，有效的基于胜任力素质的招聘甄选，还可以考虑增加实际案例分析，实战项目管理、群体讨论、心理测评等方式可以最大程度地反馈呈现个人胜任力素质，以此作为判断识别符合特定工作岗位和角色的要求，从而在工作中实现高绩效的依据。基于胜任力素质模型的招聘优化工作，既能够体现企业的中长期战略，又能确保企业录取到适合的人员在工作中展示稳定的高绩效表现。

(三)绩效激励体系的优化

基于胜任力素质模型的绩效激励体系，是依据胜任力素质模型的成果，将胜任力素质要素引入考核管理工作，成为科学考评的一部分。除了对日常工作中工作任务完成情况考核外，基于胜任力素质模型的考核工作还需要以其为素质模型中的素质要素作为考评对象。根据员工在各个胜任力素质要素项目上的行为表现观察，判定评估该任职人员是否达到预期的目标，对具体的行为进行客观的评估，以及将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中，当一个员工的行为表现与胜任力素质模型相符时，相应的优等评级，薪酬调整、晋升发展的措施也会同时关联实施。

(四)人才队伍建设优化

胜任力素质模型提出了作为优秀高绩效人才的界定条件。有效识别高潜质的培养对象，为其提供成长和发展的机会，将更有利于建设稳定发展的人才梯队，科学系统地开展人才发展优化工作。

面对当前经营发展高速扩张的时期，公司规模不断扩大，逐年批量引入应届校招毕业生群体。为提升校招应届毕业生综合素质，加快人才发展进度，需要开展针对应届毕业生招聘培训的人才发展计划，为这一群体建立健全培养发展体系，为公司经营发展提供生力军。在应届毕业生的招聘选拔中，可以引入科学系统的智力、体力、心理测评等手段；在入职后开展系统性的入职培训和轮岗计划；在轮岗计划中实行导师辅导制，帮助新入职应届毕业生完成轮岗见习工作。开展随岗培训考核工作，通过工作指导和定期谈话，强化未来岗位胜任力素质要素短板，助推新人快速成长。

与此同时，中高层管理人员是企业中实施各项发展理念和推动实施的主要力量，在企业架构当中具有重要作用。依据胜任力素质模型构建的后备人才培养体系。除了传统的知识技能学习外，实践经验也会发挥了重要的作用。通过实践轮岗的做法，有针对性的选拔绩效优秀的中层干部到集团总部、各兄弟子公司或是平行职能部门短期任职，熟悉各级单位工作流程，提升思维决策层次，提高管理实战水平。有效针对胜任力素质模型中内隐要素提升实践创造条件。■