公立医院全面预算管理中存在的问题及应对措施探讨

陈兆海 武威市中医医院

一、公立医院全面预算管理的概念及特征

公立医院全面预算管理是根据医院的发展战略，将现金流量作为其中的关键内容，在此基础上对各项指标进行有效划分，对各处(室)下达目标，全过程监管医院医疗及经济业务活动，对于最终所实现的业绩目标，应开展严格的考评以及管理等工作。应鼓励所有工作人员共同参与到其中，从而实施战略性的管理方法，这也是促进医院管理面向现代化发展的重要途径。全面预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。作为一种现代医院管理方法，医院全面预算管理具有以下特征：

(一)权威性

严格按照国家所规定的各项要求，预算的编制下达需要经过一定的程序，医院预算编制后经党委会和院长办公会审议后，须上报卫健主管部门和财政部门批准，预算经批准下达后，全院上下都要遵照执行，对院领导和各部门都有约束力。遇有外部情况发生重大变化需要调整预算的，须履行相关预算调整程序方可调整预算。

(二)规范性

医院预算编制应严格按照《中华人民共和国预算法》和《公立医院全面预算管理实施办法》的相关规定，根据医院的业务发展状况和资金流量，按照一定的预算编制方法进行，达到年度收支平衡，不得编制赤字预算。预算编制要在充分调研了解医院实际情况的基础上，全面分析医院上年度经营情况和预算执行情况，对医院实际的财政收支情况全面了解，同时对整个过程总结经验，对未来年度收支增减情况准确判定，从而为年度预算编制工作奠定非常重要的基础条件。

(三)适应性

医院预算管理要充分考虑行业发展趋势和单位发展战略，紧密符合单位管理要求，这样预算管理才能落地实施，否则将是形同虚设，成为一种应付上级检查的摆设，不能起到预算的管控作用。预算编制不但要适应单位管理需要，还要符合上级部门的要求，医院要做好充分准备，深刻理解业务主管部门和财政部门对医院年度预算的编制要求，掌握相关预算科目及其内涵，了解预算表格的内在联系和申报流程及时间要求，和医院的医疗业务发展相结合，贴合实际，确保预算执行具有可操作性。

(四)全面性

首先，对于医院全面预算管理工作而言，与整个业务活动之间有着非常密切的联系，是在企业发展战略以及中长期规划基础上开展的，所以，全面预算管理工作涉及到了医院所有业务活动内容。其次，预算管理过程要全面。通过构建出完善的预算管理制度，将其落实到整个预算编制以及考核等过程中，有利于将预算管理的价值作用充分发挥出来。最后，预算管理的全面性。医院全面预算管理需要全院各级部门和全体人员共同参与，共同负责，达成共同的意志和行动。

(五)控制性

对于预算的编制、审批、执行、调整和考核的全过程要有专门的部门负责，对预算执行过程要进行监控，如果发现预算落实过程中存在问题，要向上级部门和领导反映，进行干预。同时预算执行结束后要进行绩效考核评价验收，对于最终的考核结果，可以对人员管理与奖惩起到重要的参考依据，同时作为安排下一年度预算的重要参考依据。

二、当前公立医院全面预算管理存在的问题

(一)医院管理层对全面预算管理工作重视程度不够

当前，国内公立医院领导班子成员大多是由卫生专业技术岗位提拔上来的，很多医院还未设立总会计师岗位，所以管理层对自身专业医疗业务比较重视，而对财务管理没有引起足够的重视，很多业务部门和职工也并不是很重视预算管理，认为预算工作就是财务部门的事情，就是填个表格，报个数据，导致医院在预算管理开展的过程中很多工作难以落实，不能发挥其应有的效能。随着医疗行业的竞争日趋激烈，医院规模的不断扩大，经济活动日常复杂，财务风险日益加剧，资源的配置是否科学合理都会影响到医院的发展。

(二)预算编制不科学

在全面预算工作开展的过程中，预算编制是关键环节，显得非常重要。若是预算编制不科学，会直接影响到预算管理后续工作的开展，决定公立医院预算管理工作的成败。当前公立医院预算编制的不合理主要体现在：一是医院的预算编制管理方式不够科学，很多医院在预算编制过程中采用的是操作比较简单，工作量比较少的增量预算和固定预算的方式。但是，随着外部环境的变化和内部管理的要求，这两种预算编制方式已经不能够满足医院发展的需求。二是公立医院在预算编制的过程中，很多部门没有默契的配合起来，各个部门在编制自身预算时并没有认真的对待，只是为了应付检查，这就导致预算的数据缺乏科学性，预算不能够实际落地实施，无法起来刚性约束作用。三是预算项目不够细化，内容不具体，没有充分的研究和论证，可能导致预算不全面，部分迫切需要的项目执行得不到合理的资源支撑，影响医院的健康可持续发展。

(三)财务会计人员素质欠缺

公立医院预算管理一般由财务部门负责日常工作。长期以来，公立医院对财务管理的重视程度不够，把财务部门当作后勤部门对待，在业务部门眼里，财务部门是不创造价值的部门，认为财务部门就是报个账，发个工资，财务人员把自身也定位在记账、报账等日常核算性工作。高层次财务管理人才引进工作不够到位，内部财务人员培训也还不够，导致财务管理人才匮乏。对于全面预算管理工作来说，因为涉及到的内容比较多，所以在整体上具有明显的综合性，财务人员不仅应该具有扎实的财务会计理论知识，而且对医院人力资源管理、采购管理、医疗教学科研工作有深刻的认知，但财务人员自身业务水平不高，无法引导其他各项工作顺利开展，导致医院预算管理推进缓慢，无法发挥预算的管控职能。

(四)预算管理信息化水平不高

公立医院在发展的过程中，首先对于信息化的建设投入比较少，会过多地将资金投入能直接产生经济效益的固定资产购置上，比如医疗设备等，大多数公立医院还未对预算管理实行信息化，处于手工阶段，无法实现预算管理的信息化，使得手工统计管理不仅工作量大、效率低，而且导致预算在实际执行过程中人为干预影响比较大，无法发挥预算的刚性约束作用。其次，预算管理牵扯各个部门之间的利益关系，日常工作中需要各部门之间加强协调和沟通，然而采用手工的预算管理模式，使各部门之间缺少一个共享的数据平台，无法在第一时间内获取到相关数据，从而难以实现预算过程的实时动态监控，无法为医院管理层及时准确地提供预算执行预判信息。同时，由于预算管理过程中，数据获取的滞后性和不可直视性使各部门缺少预算管理的参与感，不能有效积极地参与到预算管理过程中来。最后各个信息系统之间相互孤立，不能有效对接，容易产生“信息孤岛”，比如预算管理系统和医院HIS系统之间未做到互联互通，数据不能共享，影响预算管理的质量和效率。

三、加强公立医院的预算管理的举措

(一)构建完善的预算管理组织体系

医院在开展全面预算管理工作时，医院党政一把手要高度重视，主要领导要亲自牵头，总会计师和主管财务领导要积极协助，各个业务部门要通力合作。首先，需要成立预算管理委员会，这一机构主要职责为审查预算管理规章制度，审核医院预算草案及预算执行情况的报告，审核预算调整方案，对全院预算管理提出意见和建议。其次，成立预算管理办公室，作为负责预算管理日常事务的部门，通常设在财务部门，办公室一般涉及到的任务比较多，需要对各项文件政策进行发放与传达，可以结合以各种问题提出针对化的解决措施，以此起到上传下达的作用，便于不同科室之间能够进行高效的互动以及交流，并且妥善处理好各公立医院在运行过程中的各项事务。最后，公立医院明确预算责任部门。主要是负责完成各类数据的归类与总结，同时根据实际情况做出合理调整。预算责任部门机构属于执行机构。因此作为管理人员在预算责任推进的过程中需要合理的调整机构人员，选择执行能力比较强的人员来负责管理，从而对医院所涉及到的各项事物做出合理调整。全面预算管理是一场管理变革，涉及资源的重新调整分配，因牵涉面广、事重，财务部门要紧跟单位一把手的工作节奏，因时、因势、因地稳步推动全面预算管理工作在医院有效落地实施，切不可操之过急，适得其反。

(二)完善医院全面预算编制的内容和方法

要想促进全面预算管理工作可以实现顺利开展，首先应构建出完善的预算编制工作。为使预算管理满足医院的战略发展要求和年度经营计划，首先，预算编制内容要全面。涵盖收入预算、支出预算、项目预算、专用基金预算等。在编制收支预算时，要准确掌握医院人员情况、资产状况、科室医疗业务量等基础数据，如在编职工和招聘职工人数、专用设备和通用设备等资产分布和使用情况、门急诊人次、床位开设情况等。分析外界环境因素对医院收支方面所产生的影响，同时确定预算年度内国家相关政策对收支方面所带来的影响，如新冠肺炎疫情对收入的影响、医疗保险制度支付方式的改革、医疗收费价格的变化等。同时分析医院未来发展对于收支方面所提出的要求，一般主要包括病床的增加以及大型医疗设备购入对资金的需求和对收入的影响等，提高预算编制的质量。支出预算要根据医院年度经营计划、人员情况、工作任务、有关开支定额标准的物资供应计划及价格变化因素等情况编制，没有支出定额的，要根据实际情况测算编列。在编制项目预算时，根据医院的业务发展需要，前期要组织相关专业委员会进行项目的可行性论证，优先保证急迫和重要项目，在财力允许的情况下，兼顾一般性项目。其次，预算编制程序要到位，通常按照“二上二下”程序进行，预算管理委员会根据医院发展战略和年度工作计划设定预算目标，对于预算执行科室而言，按照上一年度预算完成情况和具体的工作安排，编制本处室下年度预算，财务部门对各预算部门申报预算进行分类、汇总，初步审核后，按照相应的标准，结合预算科室的基础数据，对科室预算进行调整，提交预算管理委员会审查。财务部门按照预算管理委员会审查通过的预算控制数，下达各科室预算控制数。预算科室按照预算控制数调整本部门预算报财务部门。财务部门根据预算科室上报的预算调整数汇总编制医院预算草案，将确定的预算草案报党委会(院长办公会)讨论通过后，提交职工代表大会审议。财务部门将职工代表大会审议通过的预算下达各预算执行科室。再者医院应根据不同预算项目的特点和要求，选用不同的预算编制方法，也可以各种预算方法结合使用，同时要加强重要预算项目的论证，确保预算编制有理有据科学合理。最后，预算管理要符合单位实际需求，预算管理不能“水土不服”，有一定的制度基础和思想基础后再考虑全面预算的问题，我们要切合单位实际情况，建立全院一种预算管理文化，加强预算绩效考核，提高相关职能部门和业务部门的预算知识，在财务部门牵头下，从简单的预算开始起步，各部门积极参与，将预算编制的及时性、完整性、科学性等纳入预算考核，激发预算编制人员工作积极性，提高预算的可执行度。

(三)提高预算管理人员的综合素质

如今，在我国科学技术水平不断提升的背景下，财务人员要适应新经济、新模式、新业态的发展需要，就要加强学习，拓展专业视野，凝练专业素养。进入数字经济时代，我们的会计工作不能仅限于满足对外报表的需要，应该从传统的复杂性工作中分离出来，强化会计在企业管理中的作用，把精力聚焦于更具创新性、更高附加值的财务管理工作中去，积极向管理会计转型发展。首先，对于财务人员而言，应将自身的引导作用充分发挥出来，医院要组织开展多层次、多渠道的财会人员培训和教育，引进高端会计人才，加强财务团队建设，在更大程度上提升财务人员综合素质水平。其次，财务部门应加强与其他部门之间的沟通与交流，保证财务预算与业务预算之间的有效结合，如果业务预算缺少了财务预算，将无法保障预算结果准确性，所以财务部门要了解每个部门业务工作流程，掌握更加准确、高效、灵活的分析数据能力，只有这样才能让医院的财务人员指导各业务部门开展预算管理工作，从而实现真正意义上的业财融合。最后，财务部门对预算执行情况要进行对比分析，编制预算执行情况季度和年度对比分析表，包括财务收入、支出执行情况，部分开支项目开支执行情况表，对比分析预算执行偏差率，分析原因，找出产生差额的原因，及时向院领导和相关部门报告。

(四)加强信息化建设

信息化是医院管理现代化的必然路径，公立医院要想提高管理效率，实现医院预算管理的精细化，就要在信息化建设方面加大人力物力财力投入。同时预算信息化建设要和医院整体信息化体系相融合，发挥最大的运行效率。医院要对原有的管理系统，如账务管理系统、资产管理系统、HIS业务系统等进行梳理，通过信息软件接口将所有管理系统对接在一起，打通信息数据间的壁垒，实现信息数据的共享，提升数据的准确性和运行管控效率。与此同时，同时要积极引进培养信息化技术人才，大力挖掘信息技术潜力，根据医院业务发展需求，适时更新信息技术软件，以便提高医院管理水平。

四、结语

综上所述，全面预算管理是医院综合管理过程中比较重要的一个组成部分，是管理会计的核心工具，一个好的流程、统一的工具和共同的理念将造就出一个好的预算。医院要高度重视全面预算管理工作，建立全员参与的预算管理文化，厘清预算管理制度流程，加强预算绩效目标管理，把有限的资源用在刀刃上，实现医院战略目标，促进医院健康可持续发展，为人民群众提供更加优质、高效、精湛的医疗保健服务。■