施工建造集团公司成本费用管控刍议

2023-03-06 14:24:01刘楠青岛路桥建设集团有限公司
财会学习 2023年2期
关键词:成本费用管控成本

刘楠 青岛路桥建设集团有限公司

引言

现如今面临着国内外双循环压力的增加,市场经济下行压力逐渐加大,传统建筑市场在发展过程中出现了一定程度的萎缩,企业间市场竞争尤为激烈。施工建造企业中标项目往往是低价中标,企业需要承担较大的风险。对此,企业应加强对施工项目的成本费用管控,重视事前预测与事中控制,明确人员全责,完善成本管控制度,提高企业经济效益与社会效益。

一、施工建造集团公司成本费用管控的重要性

建筑施工企业的成本管控一般是企业对项目作出的成本管理工作,即以保障项目工期与质量合格为前提,对成本费用进行科学管控,采用目标成本法进行各成本因素的管理与控制,并在项目实施期间进行成本动态化分析,对具体的管控策略进行及时调整,旨在降低成本费用支出,避免不必要的浪费,提高项目给施工建造集团公司带来的经济利润。企业成本费用管控的重要性主要体现为以下几方面:(1)有利于提高企业市场竞争力。如今企业面对各项建设项目保持着谨慎的态度,在掌握了科学的成本控制方法后,企业的竞争力将会显著提升。市场竞争激烈,费用核算越来越精细化,施工方的利润被压缩,此时企业必须在保障工期、质量以及安全的情况下,以合理的成本费用管控措施,加强对人力、物力资源的优化配置,提高资源利用,避免不必要的资源浪费,从而尽快达到“降本增效”的目的,有利于企业在市场中拥有良好的口碑。(2)有利于促进企业的可持续发展。企业以合理化的成本费用管理措施获得竞争优势,这有利于企业拓宽市场,为后续的可持续发展创造更多有利条件。项目施工周期较长,这是施工建造集团公司的最大特点,所以企业的获利周期也会很长,整体资金流动速度偏慢,有必要采用更加科学的成本管控方法,减少对资金的不必要使用,缓解企业现金流压力,拓宽企业利润空间[1]。

二、施工建造集团公司成本费用管控存在的问题

(一)缺乏成本管控意识

部分企业对于项目管理工作中依然应用着粗放式管理模式,中标之后转为应用承包方式。企业以施工进度、施工质量的管控为重点,而对于成本支出的日常管控存在不足,起源在于企业缺乏成本管控意识。财务核算滞后于项目进度,成本支出中缺乏事前预算,或者预算和实际支出差距较大,缺乏数据之间的对比分析,导致财务人员无法发现支出中的偏差问题。施工期间,面对非正常损失没有做好预案工作,各项合同在履约期间遇到的风险问题未做好有效防范,无形中造成了项目成本增加的问题,最终导致企业不得不面临着经济损失[2]。

(二)项目全过程成本动态管控不到位

对于建筑施工项目来讲,项目施工主要存在着不可重复以及不可逆的特点,所以成本管理应做到全过程控制。从投标阶段到竣工验收环节,都应加强成本费用管控工作,但部分企业没有意识到这项工作的重要性,施工期间未进行动态化成本管控,导致最终的管控效果受到影响。成本管控缺乏事前控制。企业成本管控应做好事前、事中以及事后等阶段的有效控制,从而降低企业运营成本。但实际上,很多企业还需进一步完善成本管控措施,企业将目光主要投向于事后的控制,这种被动的成本控制无法让企业从源头降低造价[3]。

(三)成本控制方法有待改进

市场化经济条件下,企业成本控制方法应无法满足于时代发展需要,部分企业的项目成本核算体系缺乏完善性,成本管控中常会遇到各类问题,导致企业经济效益受到影响。企业在工程项目建设环节中虽然开展了成本管控工作,但成本管控方法比较传统,比如成本分析法与进度分析法不适合用于现阶段的成本控制,这些方法无法真实有效地反映企业项目建设所需成本。多数企业对于项目投入的成本是从整个工程的角度来考虑的,并将施工进度与成本管控相结合,却忽略了项目质量,虽然成本管控工作到位,但施工质量却难以达到预计目标要求。

(四)资金规划时忽略了对成本费用的管控

项目从前期筹划、中期施工一直到后期竣工验收环节,整体需要经过漫长的时间,原材料价格、人员费用、市场行情等影响因素众多,特别是近年来行业内施工成本逐渐攀升,施工价格容易受到政策、市场行情等方面的影响,最终导致价格出现波动,企业在资金配置上难以和成本需求保持一致。比如前期资金规划环节,忽略了投资融资与资金调度规划情况,没有采用有效的成本管控措施,融资环节过于注重债务与成本,忽略资产结构的合理性以及其中的成本支出。再比如投资环节重视对财务风险的管控,没有注意到成本构成情况的有效评估。资金调度规划时关注项目的顺利进行,但是没从全局角度入手,导致资金规划不够合理。

(五)信息化程度偏低

部分企业采取的签批流程烦琐,没有将信息化全方位的用于其中,工作效率较低。财务管理工作信息化之后,经济业务申请与审批流程可以进行线上操作,审批时间被缩短,但信息化建设与技术的应用依然存在着局限性,企业在成本费用管控工作中没有加强对成本信息数据的全方位分析,也未达到预期管控效果。一直以来,项目之间的信息都是保持相对独立的,相互间无法作参考,信息化系统支持信息共享,这是企业提高决策管理水平的重要技术手段。

三、施工建造集团公司成本费用管控的有效建议

(一)加强成本管控意识

企业为了扩大竞争优势,应确立成本管控意识,转变以往的经营理念,采用合理的成本费用管控方法。各部门之间应相互配合,促进成本管控工作的有序推进,在加强日常费用开支有效控制的同时,也要做好成本管控工作的监督与指导。明确各部分人员的职责与权限,保持各方人员的交流与沟通。财务部门需做好数据采集与分析工作,通过人员成本管控意识的强化,确保信息分析与数据整理的时效性,全方位保障资金使用安全,以便及时发现成本管理中的漏洞问题。

强化人员成本管控意识,要求全体人员参与施工项目成本的全过程的控制管理,自上而下地落实成本管控工作。加强对人员的培训,提高管理者工作能力,提升项目成本管控效果。根据项目的实际情况,对成本费用管控人员加强培训,要求项目经理加大对成本费用管控工作的重视程度,深入工作流程,了解各部分工作内容。各部门确立良好的沟通机制,编制合理的成本控制方案,及时纠正成本虚耗情况,对有可能遇到的成本风险进行监管。施工人员应保持着一定的责任意识,施工期间避免对材料的不必要浪费;财务人员应综合财务与税务政策、财务核算方法等部分知识,通过知识培训全方位了解工程实际情况,深入分析成本信息的真实性,发挥自身对成本费用管控的监督与指导作用[4]。

(二)实施项目全过程成本动态管控

针对施工项目,全过程的成本费用管理指的是从招投标阶段开始,一直到竣工结算进行的全周期成本管理,整个过程可以划分为“投标阶段”“过程中管理”以及“竣工结算”三个阶段,各阶段所采取的成本管理措施也会存在明显的差异。

过程中的成本费用管理具体为承接投标阶段,需要以“开源节流”为管控的重点,开源是采用变更协商索赔的方式,做好提前筹划,将项目盈亏点看作是突破口,引导亏损施工项目变更施工工艺,扭亏为盈,从而调整施工工期,节约费用支出。节流需要深入贯穿于施工的全过程,所采取的有效措施如下:事前阶段做好成本规划,编制合理的施工方案,以满足业主要求为前提,对方案与图纸进行优化,秉承着材料与人工费用节约的原则,降低该环节的预算支出。做好现场管理,采用定额测算方法,掌握分包成本,确定合理价,以此作为分包发包价,同时要对分包设置最高损耗量,完善限额领料制度。对于大宗原材料,比如混凝土和钢筋等材料,集团总部应尽可能地做到集中采购,或者与供应商提前锁定价格,防止市场价格的波动给成本管控工作带来影响。加强对施工期间材料损耗情况的控制,比如钢筋废料可以用在辅助措施筋上,这样做能够降低废料量,减小钢筋损耗。专职库管人员需要根据库房管理原则,做好事中环节的物资管理工作,最大程度上减少非生产性材料损耗问题。对于机械设备的应用,通常要按照施工工期安排机械设备,确保设备台班用满,防止出现窝工的情况[5]。

竣工结算环节,应确保所有竣工资料内没有任何缺项漏项的情况,整理好签证洽商材料后即可进行竣工结算,应坚持“抓大放小”,梳理结算环节存在争议的内容,小争议可以适当地妥协,大争议必须进行结算确认,结算时必须做到专人负责,有计划地完成该项工作,实现成本管理工作的高效落实。

(三)优化成本控制方法

采用多样化成本管控方法,明确该项工作的重要性,关注项目成本控制要点,保障项目建设质量。无论是项目建设质量,还是建设进度,或者项目建设所需的成本,这三方面都需要保持联系,通过有效协调与衔接提高企业竞争力。从实际情况分析,多数企业会比较重视成本问题,及时更新成本管控方法,确保所采用的方法能够与市场变化情况相互适应。价值分析法使用的最普遍,该方法对于成本预算时能够消除项目中不必要的环节,尽可能地降低成本支出,控制成本使用,同时保障项目进度,提高项目建设质量。发挥财务对成本的把控作用,突出财务部门在其中的推动性功能,财务人员需要参与项目投标之前的市场调查与测算分析工作。到了投标决策、资金筹集、项目施工以及资金结算等环节,加强对企业现金流的科学控制,缩短其周转所需的时间,保障企业内部成本费用管控工作的真实性与有效性。

以月清月结制度缩小财务核算与实际成本间的差距。在成本费用核算与控制工作中,采用“按月结算”制度,每个月的月末将本月的成本进行月度结算,其中包含了人工费材料费、机械费等部分,即便是未付款的部分也要进行结算并入账处理,确保财务结算的完工进度和项目施工进度相符合,施工期间如果存在了变更,导致预计收入和成本发生变化,此时应对预算加以调整,并将预算调整后的结果及时上报给集团财务部门,从而减少财务成本和实际成本之间的差异。建筑行业的施工周期普遍比较长,竣工之后也会有成本发生,导致财务入账工作受到影响。例如已经完工了六个月的施工项目,应做到入实直接成本,强制进行项目积极阶段,对于有可能产生的预算费用,必须经过审批才能入账,等到工程项目最终结算之后,按照实际发生的成分费用为标准,加强各部分人员的交流沟通,财务人员在掌握项目施工进度后清晰的掌握成本构成。与此同时,月末时财务人员需要告知项目人员关于资金的使用情况与成分费用管控情况,方便人们对下一阶段的工作进行统筹,从而缩小成本差距。

(四)做好施工项目的成本测算与资金规划

从决策环节开始,企业就要做好市场调研工作,明确项目市场定位,估算项目成本,将土地成本、建筑安装成本、管理费用全部考虑在其中,预测施工中期,以此判断施工工艺难易程度,明确施工组织形式与管理布局,科学安排各部分内容完成的时间节点,预算环节所需的成本费用。企业管理者应将提前把握项目所需资金规模、投入与产出情况,对经济与社会效益加以分析,保障投资决策的合理性与科学性,再按照施工期限与自身资金现状制定融资方案,保障企业现有的资金流更加畅通,为接下来的成本费用管控提供必要的资金保障。

(五)应用信息化系统加强成本费用管控

伴随着信息技术的发展,将企业管理与信息系统建设相结合,实现企业管理的协同效应,为成本费用管控工作的开展提供一个良好的成本管理系统,从而提升企业市场竞争力。信息化系统能够促进财务信息和业务信息之间的高效衔接,实现各部门信息的共享,且系统内储备了大量成本管理经营以及成本管控风险预防措施,以便为企业提供风险预测与分析,同时也是企业进行决策的重要参考依据。当前施工建造集团公司通过采用信息化管理方式,在成本费用管控上获得了一系列经验,信息系统中涵盖了预算管理、资金管理、合同管理以及竣工管理等内容。在合同管理方面,3万元以上的合同将会在系统内审核,对合同中内容加以审核;预算管理方面,项目施工期间会出现较多外部影响因素,比如原材料市场价格的上浮、劳务费用增加以及施工变更等问题的出现造成的成本的改变,利用信息系统及时调整二次调整,凭借着成本管控工作的信息化实现对成本支出的精准把控;资金管理方面,为防止项目资金的应用缺乏计划性,避免最终超支,系统可以在每个月编制完整的资金使用计划,对支出进行合理规划,线上进行审批,财务人员还要按照计划做好清单支付工作,计划之外的支出将会由系统进行自动报警与锁定。

结语

总而言之,新时期建筑施工建造集团公司在发展进程中会面临着较多机遇与挑战,企业应完善自身成本控制体系,强化人员成本控制意识,在转变传统思维观念的同时实现成本费用管控在工程项目建设全过程的覆盖,实施项目全过程成本动态管控,不断优化成本控制方法。采用“按月结算”制度完成成本测算与资金规划,利用信息化系统加强成本费用管控,促进成本管理工作的信息化建设。

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