关于企业集团财务管理模式优化的思考

练淑君

（惠州市交通投资集团有限公司，广东 惠州 516008）

在社会经济进一步发展背景下，很多企业发展过程中都逐渐呈现出规模化发展的趋势，不仅在业务板块方面做出了拓展，同时资产规模以及自身的财务模式架构都出现了质变，并且愈发复杂化。在这样的背景下，如果依旧沿用以往采用的财务管理模式，则一方面对于风险的管理能力难以满足实际需求，另一方面也导致管控僵化，并进一步引发后续的财务危机问题，企业集团运行时也会出现绩效考核效果达不到预期、职能定位不够准确、权责划分工作难以细致开展等问题，对于企业长期发展十分不利。在这样的背景下，就需要进一步结合企业集团自身实际情况，建设结合企业运营现状与发展需求的管理模式，提高企业集团应对市场竞争的能力，强化对子公司管控。

一、企业集团开展财务管理工作的意义及常用模式

（一）企业集团财务管理工作的意义

企业集团主要是指运营过程中通过资本将不同的母子公司进行连接并形成的主体，企业集团当中，占据主体地位的企业通常为在国民经济当中具有良好的经济基础的大企业，子公司和母公司以及其他成员机构之间通过约定集团章程来确保行动具有一定集约性，能够共同应对市场风险波动问题，因而有着良好的发展效果。在企业集团当中，通常财政权力相对集中，但如果财权过度集中，则会导致子公司运营过程中没有足够的发展动力和创新意识，对于企业集团长期发展十分不利。而企业集团运营过程中，由于母公司在进行决策时有着鲜明的优先权，这就会导致一旦母公司决策失误，就会导致企业集团整体运营出现问题，对于后续企业集团进一步发展十分不利，因而不利于企业的现代化发展。

因而在这样的背景下，应当进一步结合企业集团实际情况，有效开展财务管理工作，分散决策风险、提高运营效果、激励子公司开展创新动力、规范产权的管理，最终为企业集团进一步提升市场竞争力、获得更多市场份额提供基础。

（二）企业集团财务管理工作的常用模式

1．集权型管理

集权型财务管理模式主要是指企业集团运营过程中，母公司对于整个企业集团的运营决策有鲜明的优先性，同时能够一定程度上控制子公司的经营，与此同时子公司的运营决策权力相对较小，这样的管理模式能够有效调配子公司运营过程中所需要的资金流，同时要进行行政管理时，效率也显著较高，对于企业集团的统一管理有一定帮助。但与此同时，应用该种管理模式时，由于母公司掌握着绝大多数的决策权，因而很多情况下进行决策时仅仅会考虑母公司的意见，这就导致母公司一旦出现决策失误的问题，就会引发企业集团整体面对严重问题风险。除此之外，该种管理模式应用过程中，要对产权进行管理时也常常会出现十分复杂的问题，影响规范化产权管理工作的开展，对于企业制度的规范化发展、现代化发展十分不利。

2．分权型管理

分权型财务管理模式应用过程中，母公司和子公司各自负责自身的生产经营管理过程，母公司仅仅保留对子公司进行重大财务变动的决策权，这样一来子公司运营过程中由于所获得的利益与自身发展息息相关，因而会表现出鲜明的创新性，同时子公司进行问题决策时，也会从自身角度考虑，决策风险在这一模式应用下被得到进一步稀释。但是该种模式运行时，由于不同子公司之间相对独立，因而很容易产生子公司为了追求作用自身的最大利益而对企业集团整体运行过程造成严重损害，与此同时母公司运营过程中也难以对企业集团整体进行协调和调控，对财务的管理能力显著弱化，有时即使子公司运营出现了重大问题，母公司也难以及时发现并采取措施加以解决，对于企业集团的长期发展带来负面影响。

3．集权与分权并行管理

集权管理和分权管理相结合，通过结合企业集团发展实际情况来调配集权与分权各自的权重比例，在确保母公司能够灵活集中调配企业集团整体运营过程中的财务管理工作的同时，进一步激发了子公司自身运营时的创新动力，对于企业集团的长期发展有良好的促进作用。同时该模式具有更强的适应性，能够结合市场变动，及时有效改善企业集团运营过程中存在的问题，克服了集权或分权管理模式下企业集团常见的问题，对于企业长期健康发展有重要意义。

二、当前企业集团开展财务管理工作时常见问题

（一）总部战略定位问题

企业集团实际运营过程中，母公司的战略定位是否足够清晰，会直接影响到企业集团的整体发展效果。当前市场经济形势下，企业集团发展效果较好，速度较快，规模增长迅速，但与此同时产生的问题是职能部门没有及时更新自身有关信息，相应管理模式的建构效率也较差，职责划分工作开展始终难以跟上发展步伐，与此同时权限设定等配套工作的开展也始终难以有效进行，这样就导致部门之间沟通联系存在严重阻碍，企业集团要及时强化各部门之间的信息联络，也往往会因为其不同部门之间存在的严重的信息不对称问题，导致部门联络难以有效开展，导致企业集团实际管理效果始终难以有效提升。

企业集团实际运营过程中，母公司作为企业集团整体运营的决策者，应当明确企业集团整体的战略规划，其作为企业集团运营过程中的“核心”，在资产管理、人力资源管理等方面做好统筹，并在后续执行过程中发挥自身监督作用，在制定好战略目标的前提下，沿着战略目标发展方向不断落实发展。但是目前实际开展财务管理工作时，部分企业集团母公司没有做好战略定位有关工作，导致遇到关键问题时也难以进行有效统筹协调，对于企业集团整体运营效果产生负面影响。

（二）财务控制的一体性问题

财务控制工作开展时，企业集团面临的最大问题是母公司和子公司之间没有进行足够协调，导致各自为政的情况发生。企业集团运行过程中，财务控制机制是否完善，运行是否有效，会直接影响到企业集团整体资金运行效率。企业集团的组成成分包含很多具有一定联系性的企业，因而其财务工作开展时往往具有鲜明的复杂性，需要进一步控制对财务控制工作的开展，提高财务控制效率，确保财务控制工作能够体现在企业集团运行发展的各个方面当中。但是目前很多企业集团实际运行时没有充分注重财务控制工作的开展，即使进行财务控制工作，也更多聚焦于失误发生后采取措施进行弥补，而没有做好提前预防和事中控制，一方面导致财务控制工作开展十分被动，另一方面也导致财务控制工作难以形成闭环，对于提高财务控制效果而言十分不利。

与此同时，很多企业集团运行过程中，将财务控制工作的周期设定为每年进行，目标也是围绕每年的收益进行，这就导致远期规划难以得到重视。除此之外，很多企业集团进行财务控制工作时，更加注重对目标的实现，而没有充分重视实现的过程，导致财务控制工作开展时，做出了计划，但没有翔实可行的策略，或评价标准方面没有做好指标的统一化，预算与业绩之间的关系难以清晰把握，对于企业集团的运行十分不利。

（三）风险管理问题

企业集团相较于传统企业而言，有着更大的业务覆盖面，因而也面临了相对传统企业更高的风险问题，如果风险管理工作难以有效开展，就很容易导致企业集团运营过程中出现重大损失的情况发生。

目前，部分企业集团没有充分重视风险管理工作，甚至个别企业集团完全没有设置专门的风险管控部门，仅仅依靠市场部门的业务分析作为数据基础，依托财务部门进行简单的可行性分析。在这样的背景下，由于风险分析数据基本通过财务部门进行处理，因而风险也基本限定在了财务工作的范畴当中，导致进行风险分析时，客观性和全面性都难以保障，风险管理工作的开展面临重重阻碍。

除此之外，一些企业集团对于风险预警没有足够重视，没有设置结合企业业务范畴及运营实际的风险预警体系，导致企业集团运营过程中难以及时发现风险问题，只能等到风险切实发生并损害企业集团利益后，才能后知后觉做出应对，对于企业集团长期发展产生负面影响。

（四）预算实施管理问题

企业集团进行财务管理工作时，预算管理的有效开展能够激发子公司的创新意识，进而提高企业集团整体运行效益。但目前很多企业集团实际运行时，没有针对性地设置预算管理部门，预算管理工作开展时，也常常是母公司设置预算标准，而后子公司财务部门结合当年财务报表进行设置上报，其中的审核流程形同虚设，而且管理体系建设不够健全，导致难以确保预算的精准性，母公司也难以掌握子公司的预算编制真实性，导致预算编制工作的开展实效性显著较差。

（五）权责划分问题

企业集团规模不断扩大、业务范畴不断扩张的背景下，子公司的规模数量也在进一步增长，在这样的背景下，企业集团应当进一步明确不同职能部门的权责界限。但一些企业集团实际运行过程中依旧进行集中管控，采用传统的管理模式对不同职能部门进行划分，这就导致其运行过程中难以对新拓展的领域进行有效管理，同时很容易出现集团强行审批管理子公司的工作细节，子公司在运营过程中仅仅负责对母公司做出的决策加以执行，主动性显著较低，企业的微观治理工作开展也始终难以开展，对于企业集团的长期发展十分不利。

（六）资金运作效率较低

财务管理工作开展时，资金的运作效果会对财务管理工作开展效果产生直观影响，资金在财务管理工作中起到决定性地位，同时资金管理也是财务管理中一个重要的组成成分。因而企业开展财务管理工作时，应当充分考虑到资金晕妆有关内容，合理对资金进行筹划和应用，确保资金能够得到充分利用并在此基础上优化集团资源应用效果。

社会发展背景下，企业的发展相对较快，发展状况较好的企业集团往往也会在资金数量方面出现快速增加的情况，常常是集团与项目客户、与材料供给、与下属集团等之间都会出现十分频繁的资金往来，这也进一步加大了企业集团进一步强化资金利用效果的难度，很容易在资金运转过程中出现由于部门沟通不及时而导致的资金分化问题，具体体现为企业集团面临资金短缺问题而只能通过贷款等方式获取实时资金，但与此同时还会出现将闲置资金存入银行的情况。存款贷款工作开展时，也需要合理运作资金，确保经济效益能够得到进一步提升。

三、进一步优化财务管理模式的策略

（一）企业集团针对性设置战略导向型总部

企业集团运营过程中，为确保战略规划以及决策工作的有效开展，可以建设以战略制定为核心工作目标的集团总部，确保后续战略工作开展时能够发挥指挥作用，结合战略目标的具体执行过程来分解各子公司所需要具体开展的工作。

集团总部的建设与应用应当具有足够前瞻性，从全局角度把握企业工作开展的各个方面，并通过深入研判市场形势以及企业集团自身实际情况，灵活调整自身发展方向以及具体发展策略，并进一步为企业的长期发展指明方向，提高企业集团整体运行效益。在此基础上，企业集团总部的设置也能够进一步推动子公司在后续运营过程中不断落实发展方向在业务范畴内的部分，确保企业集团战略目标的实现，企业集团总部对分公司的定位应当足够明确，确保企业集团整体结构能够提升集团盈利。

在这一理念下，应当适当对子公司运营发展方向进行调控，如果子公司的运营发展与企业集团整体运营过程之间出现严重偏移，集团总部可以及时发现相应问题并对原因进行剖析，在此基础上进一步修正子公司运营过程和发展方向，并结合市场实际情况来动态化引导企业战略修正，确保企业集团上下能够保持一定的一体性。

（二）结合企业集团实际情况建设财务控制模式

为进一步优化企业集团内部管理效果，应当结合企业集团发展实际需求，选择能够满足当前情况以及一定周期后发展需求的财务控制模式，并灵活落实，以提高企业集团运营效果。如果企业内部构成较为复杂，则还应当结合子公司的具体业务内容来开展具有差异性的财务控制工作。例如对控股子公司进行财务控制工作时，可以专门调派一位财务总监来强化财务控制工作开展效果。而对参股子公司进行财务控制时，则可以通过股权代表来进一步执行财务控制决策。对关联企业进行财务控制时，可以结合其公司运行的具体特点来设置相应的规章制度以强化对财务工作的约束效果，进而确保企业集团整体利益得到保障。

目前个别企业集团逐渐在实践中结合发展需求，设置“集中管理、授权经营”的模式以谋求更佳发展效果，能够在提高财务控制效果的同时，确保企业发展具有足够自主性，调动分公司运行的积极性。具体实践时，企业集团作为利润的经营中心和监控中心，同时分公司作为生产加工的具体场所，负责面向市场的生产经营。该种方式有效减少了企业集团与分公司进行交接时常见的资源浪费等问题。

（三）建设风险预警机制

企业集团运行过程中，对风险进行有效控制可以提高管理效果，避免出现不必要的损失。为强化风险管控工作有序开展，企业集团可以选调财务、法务以及投资等有关部门的专业工作人员组成风险评估小组，实时搜集企业集团母公司、各子公司运行过程中的业务数据、财务数据等，并风险其运行过程中可能存在的风险。除此之外，还应当结合风险管控机制的运行来对子公司及集团整体的发展方向进行进一步明晰。

（四）优化预算管理工作

企业集团运行过程中，应当对预算的审批工作进行进一步优化，通过指明预算领导部门，来针对性开展预算考评和预算分析等工作。在此基础上，进一步明确财务部门在预算管理工作中的权责，协同母公司和子公司的预算编制工作，并设置预算编制的统一标准，提高流程和结果的规范性。此外，不同部门开展预算规划时，还需要结合部门内部生产经营的实际情况来进行针对性的预算分析，并在后期执行过程中实时回报执行情况。

（五）建立资本回报价值体系

结合财务管理工作职能考虑，财务管理工作的核心内容在于对资本进行分配并对其加以管理，同时也是经过科学的投资规划来进一步扩大企业集团利益。因而价值管理工作开展时，需要确保资本运作能够始终围绕企业集团的整体价值方向，通过合理规划资本支出来进一步促进企业集团集约发展、科技创新，确保资源能够得到有效利用。

具体实践中，为进一步强化管理模式的运用效果，企业集团可以结合资本回报率以及经济附加值等因素来规划不同内容对企业价值产生的影响，设置一套完整的价值考核体系，并对企业集团内部的各个工作项目进行具体衡量把握，确保财务管理工作能够进一步有效促进企业集团的价值提升。

（六）结合企业集团价值制定财务管理战略

企业集团运营过程中，资本分配工作的开展应当结合企业集团整体财务战略进行考虑，因而设置相应战略时，应当充分考虑到预算管理工作中的风险性、收益性，全面考虑相应影响因素，并在此基础上合理配置不同资本内容。资本结构规划时，可以结合筹集资金等方式来有效调整企业集团的资本结构，并在此基础上结合企业集团自身特点来有针对性地调整企业集团整体发展战略。除此之外，企业集团可以通过调控股息或提高整体盈利等方式来进一步实现企业集团整体价值增长，进而不断巩固企业集团在市场中的竞争地位。

四、结束语

企业集团运行过程中，通过设置科学有效的管理模式，能够解决目前企业集团运行过程中常见的资金调节问题，避免由于体量庞大导致的一系列管理问题产生，强化内部协调效果，为企业集团的长期健康发展带俩正面影响。现在市场经济进一步发展背景下，企业集团的内部管理工作面临业务模式多元化、决策内容长远化等挑战，因而需要进一步优化管理模式，确保企业集团的长期有效发展。