浅析企业集团资金集中管理和风险防范

何军

摘 要：企业集团在发展过程中规模不断扩大，特别是随着“一带一路”国家战略的实施，跨国企业集团的发展迎来更多新机遇，为了提高整体管理效率会采用资金集中管理方式实现对各分支机构资金的统筹管控。但是资金集中管理这一方式也带来了新的风险，如果风险管控不当将严重制约集团的发展，给集团带来巨大风险。因此集团在资金集中管理时要优化管理流程，注重风险防范，以提高集团资金集中管理的合规性。

关键词：企业集团；资金集中管理；风险防范

一、资金集中管理对企业的作用

首先，提高资金使用规范性。集团通过资金集中管理的方式，有助于对分支机构的收支行为进行严格控制与监督，实现对分支机构情况的动态掌控，以提高资金使用的规范性。其次，强化集团资源配置能力。通过集团资金集中管理，让集团提高偿债能力，合理调配集团的资源，促使资金使用效益实现最大化。通过加强集团内部的资金周转，确保集团流动性得到增强。

二、如何开展资金集中管理

第一，通过重构组织架构开展资金集中管理。资金集中管理的本质上是对资金管理流程的再造，集团在构建资金集中管理体系时要健全组织架构，形成规范的管理平台。资金集中管理组织包括结算中心、票据池、现金池、资产池、共享服务中心、财务公司等，不同组织架构的功能不同，集团要根据管理实际确定组织架构模式，实现对资金的集中管理。

第二，通过预算开展资金集中管理。集团总部要制定合理的管理办法，严格按照资金计划将資金拨付给分支机构，从而让集团总部对资金统一管理。例如，A企业在费用管理方面，分析销售费用、管理费用、财务费用的控制要求，落实管理责任，对资金进行严格控制。

三、企业集团资金集中管理和风险防范的不足

第一，未合理开展集权。部分集团在开展资金集中管理中，存在着过度集权或过度分权的问题，没有结合集团各分支机构的实际特点权衡集权与分权之间的关系，不利于提高集团对分支机构监督水平的同时提高分支机构工作积极性。

第二，审批程序不规范。审批程序要求集团对各项资金建立严格的审批机制，确保关键业务事项都要引入审批方式。部分集团未规范具体的审批权限，不重视对审批人员的追责要求，不利于各项事项趋于规范。

第三，预算管理活动不科学。集团开展预算管理工作，对集团资金管理有着重要影响。集团要借助预算对各项经济事项进行管控，确保所有的经济业务事项都在预算范围内。但是部分集团的预算管理不完善，未定期分析预算执行进度，预算流于形式的问题普遍存在。

第四，未构建司库体系。建立司库体系要构建规范的管理模式，并对信息技术高效应用。但是部分集团信息技术建设滞后，司库体系的建设不完善。

第五，风险未得到有效分析与防范。集团在资金集中管理中，要认识到可能存在的风险。但是部分集团不重视对风险的防范，仅在发生风险之后才应对风险。

第六，内部审计工作不完善。集团开展资金集中管理，要重视内部审计监督。但是部分集团的内部审计工作执行不力，不利于帮助集团及时发现不规范的支出。

第七，未严格落实财务主管委派制。财务主管委员制要求集团派驻财务主管对各分支机构的资金进行管理与监督，但是部分集团未执行财务主管委派制，财务主管还由分支机构独立任命，不利于防范分支机构的违规行为。

四、企业集团资金集中管理和风险防范的对策

（一）合理开展集权

第一，总部对重大事项具有直接决策权。首先，成立专门资金管理小组。集团可以成立资金管理小组，对于超过规定的所有资金要由集团资金管理小组进行决策。资金管理小组在决策时，要根据不同事项轻重缓急分析决策顺序，以确保重大事项得到严格管控。其次，按照预算控制收支。集团要借助预算对各项支出进行管理，实现对集团内部各项活动的统筹管控。集团总部要通过预算审批各分支机构的资金使用情况，控制资金使用规划。

第二，赋予分支机构适当的权限。集团在资金集中管理中若过度集权，可能会导致分支机构失去活力。因此集团要创造宽松的发展环境，让分支机构具有一定自主决策权，从而提高分支机构工作积极性，让集团实现健康发展的目标。同时若所有的经济事项都由集团控制，将会影响分支机构运营能力。因此通过适当的放权有助于改善管理体系。首先，合理设置资金管理的限额。分支机构要在自身的经营范围内明确资金需求量，集团根据企业的资金需求量规定资金使用限额。对低于规定限额资金的使用无须上报集团，可以由分支机构自主审批。对于高于出限额的事项审批要由集团开展。其次，具有一定采购权。分支机构小额的资金采购可以由分支机构在开展市场调查的基础上自行开展，但是采购必须以市场价格为基础，避免采购过程中舞弊或腐败的问题。对于重大采购事项，必须通过集团进行集中采购方式开展，从而降低采购成本。

（二）完善审批程序

第一，明确审批权限。审批权限是集团为了强化资金管理，形成相互监督、相互制约的管理机制，对各级人员权限予以设置。集团可以在财务部门下设资金计划组和结算组两个小组，资金计划组的人员主要负责融资管理，在了解整体的资金收支情况之后，结合资金缺口分析融资规模、融资方向，合理选择融资品种。资金结算组包括记账员、出纳员，记账员根据总部给分支机构划拨的资金开展账务处理，并结合资金流动进行审核。出纳员负责处理收支业务，开展集团内部账户的维护与管理工作。资金管理的负责人要对集团资金状况进行分析，审核资金收支情况，并审核分支机构所编制的月度资金计划，在权限范围内提出资金调拨建议。例如在A集团在资金付款环节，由领导审批付款单，审批通过之后由财务人员对外付款，确保付款得到严格审批。

第二，落实审批人的追责机制。为确保审批趋于规范化，对于不合理的审批行为要予以追责，建立完善的追责机制以及投诉举报制度。不合理审批指的是不具有权限的人员开展审批，或人员故意、过失等导致审批不规范，使集团产生损失。集团要根据情节的严重性及影响后果，对人员进行追责。

（三）改进预算管理活动

在时间方面包括年度预算、半年度预算调整、月度预算平衡。一是在年度预算方面，要采用上下结合的方式编程，在每年年末由各分支机构结合下一年度资金使用规划，根据各分支机构的特点分析资金管理目标之后编制预算草案，由总部进行汇总与平衡，并与分支机构进行协商和协调形成预算。二是半年度预算调整。集团要对各分支机构预算执行情况进行分析，判断预算执行过程中是否存在问题，若存在问题要求各层级人员按照预算执行工作。三是优化预算月度管理。在每个月分支机构要对预算开展管理，每月要對下一月的资金进行预测，确保下一月度的预算规划和总体预算进度保持一致。

（四）司库体系的构建

第一，合理设置司库流程。在司库流程设置时，要减少不增值作业，提升司库的价值。通过全面梳理资金管理业务流程，进行系统化的司库管理建设。司管理体系的主体涵盖司库组织、分支机构等相关主体，在构建流程时要确保司库主体之间的相互配合，明确沟通机制、分工流程、决策机制，打破信息孤岛问题，确保各主体之间实现紧密沟通、数据互联。通过对现有的集团业务流程进行梳理，选择科学的管理方法减少流程中的不增值活动，实现业务中共性业务的标准化与统一管理，最大限度实现资金余额、银行账户、票据结算等功能统一。在对司库体系的流程进行梳理和优化之后，要结合司库体系模式，根据集团管理模式、人力资源组织架构等要素设置互相匹配的管理制度、实施细则，从而营造规范的制度体系，确保司库有效运作。

第二，重视信息技术的应用。在当前信息技术高速发展，越来越多企业搭建自身的司库体系。在司库体系的建设中，信息技术体现在以下方面：首先，建立司库系统。在司库系统应用中，一是对人工效率低下或无法由人工实现的业务，借助信息化的方式提高效率。二是借助信息技术让集团整体资源实现可视、可控的目标。三是通过信息化平台，实现数据的共享与融合，让数据实现可视化，提高集团决策能力。其次，重视内外部数据集成。集团在开展司库建设时，要将司库管理系统集成为大型的信息管理平台，采用资金集中管理方式，让内外部的数据实现衔接，确保各类数据实现共享。司库要和ERP、财务共享中心、费用系统等系统实现无缝衔接，并通过统一的接口与银企直连、第三方支付、外部市场等相关主体系统衔接，从而为智能化的发展奠定基础。例如A企业借助人工智能、机器人流程自动化等技术对资金业务流程进行处理，促使管理体系趋于高效，并借助身份认证、数字签名、加密传输等技术确保各类信息安全，保障系统稳定运行。

（五）分析与防范风险

在资金集中管理的过程中，各分支机构不能各自为政，要按照集团整体的管理目标对风险进行管理，实现对风险的有效控制。首先，对各类风险进行分析。集团在经营中的风险存在多元化特点，不同风险都可能给集团的资金管理带来严重不利影响。集团在开展资金集中管理时，要制定恰当的风险分析方法，明确各成员单位资金管理的要求，并将风险管理的要点进行总结，确保集团能够监督整体运作情况，制定恰当的风险管理规划，形成对风险的有效防控。其次，建立科学的风险防范机制。集团在明确各分支机构的风险之后，由集团总部制定风险管理规划，确保集团各分支机构的风险得到严格管控。再次，形成资金管理风险与员工绩效相挂钩的机制。为确保全员重视资金管理的风险，集团将资金管理风险的情况和员工绩效相挂钩。例如A集团结合资金风险控制的效果，制定科学的奖惩体系，从而在集团内部营造人人重视风险、人人管理资金的氛围，让全体员工主动重视资金管理工作的要求。

（六）优化内部审计

第一，成立资金监督委员会。集团可以在总部成立资金监督委员会对资金进行严格控制，资金监督委员会要负责监督集团的各项重大经济业务事项、投融资环节资金使用的情况。同时为确保资金监督委员会能够对集团整体进行有效的监督，集团根据不同分支机构特点建立统一的管理制度。如果发现违规操作问题，及时制定相应的追责机制。

第二，落实监督工作的职责分工要求。集团的资金集中管理属于集权控制机制，若权力存在滥用，很可能给集团带来严重损失。在开展资金监督时，要避免资金监督委员会滥用权力的问题，确保监督工作有序开展。资金监督委员会成员要形成宏观视野及战略管理能力，能够结合集团整体的发展分析集团工作中的不足和问题，以确保风险得到严格监控。

第三，在内部推行监督管理文化。资金监督委员会要在集团内部推行人人开展监督的文化，确保人员之间相互监督、相互制约。通过优化集团监督的价值观念，让员工形成对资金监督的认同感。

（七）落实并督导好财务主管委派制

实行财务主管委派制能够让集团总部对各分支机构的财务工作进行有效控制，并实现对资源的合理调配与管理。由集团总部向各分支机构委派财务主管，并对财务主管的工作进行严格监督，有助于各分支机构的工作进行有效管控。集团委派财务主管，要负责各分支机构财务制度、预算、资金调度等环节工作。首先，委派人员要具有任职资格和职业胜任能力，并经过集团整体的培训，了解集团各项工作要点，在集团内部有长期的任职经验。其次，委派人员要具有和其职位相匹配的权力，分支机构人员要配合委派的财务主管工作。再次，委派的财务主管要由集团实现统一考核，财务主管的人事管理、工资管理均由集团负责，并针对委派的财务主管制定相应培训机制和轮岗机制，由集团统一对财务主管进行管控和监督，以确保财务主管人员素质和技能符合要求，并独立于分支机构。最后，财务主管要对分支机构的资金管理工作进行严格监督，对资金管理流程中违背集团整体管理要求导致资金使用效率低下或损害集团整体利益的行为，要求及时向集团总部汇报。

结束语

在我国企业不断集团化发展背景下，企业集团资金管理要求不断提高，雄厚的资金是企业生存与发展的保障。若集团资金链断裂，那么很可能走向破产。在现代企业集团管理中，要提高管理效率，制定科学的资金管理模式，确保资金得到规范化运作。但是当前企业集团开展资金集中管理还处于起步阶段，很多集团未形成规范的资金管理体系。在未来开展资金集中管理中，还要结合时代发展不断完善管理流程。

参考文献：

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