集团企业全面预算管理优化研究

王蕾

摘 要：作为社会经济发展的重要载体，集团的持续运作、健康发展，已然成为当下经济和社会高质量发展的一个维度。就集团——这种特殊的企业类型而言，其以“资本”为纽带，由母公司、参股企业、子公司等共同组成联合法人体，具有管理分散、股权结构复杂、主体众多的特征。随着市场竞争的日渐激烈，集团企业究竟在参与市场竞争的过程中该如何配置资源，保持竞争优势，如何在未来规划目标的过程中形成统一管理，成为一个非常现实的问题。作为近年来，集团企业管理的重点和关键，全面预算管理伴随人力资源管理热潮、战略热潮，逐渐成为集团管理人员所关注的焦点。由于全面预算管理本身也适合集团治理颇为密切的概念，自然也是集团实现运营管理目标的基础与保障，能够帮助集团做好资源优化配置工作，至于全面预算管理工作是否能够得到有效制定、高效落实，很大程度上影响到集团战略的长效性。本文以“集团企业全面预算管理优化”为研究对象，在阐释其重要性的基础上，提出目前实施全面预算管理遇到的一些问题和障碍，最后从多个角度着手提出具体的问题解决策略，以期相关研究内容能够为广大工作人员提出有益的借鉴和参考。

关键词：集团企业；全面预算管理；存在障碍；优化策略

全面预算管理是一种典型的现代化企业管理模式，汇集包括组织标准化、管控体系化以及指标战略化等观念，能够针对企业的经营业务、数据信息、资金流量、人力资源等多个维度实施配置，能够在分解战略目标的基础上，确保各项工作能够严格落地到各级负责人。通过落地严格的预算绩效考评措施，企业能够实现对内部资源的科学分配，确保各项作业能够紧密合作，价值不断提升。经过多年的发展，全面预算管理在提升企业内部控制水平，规范资金收支和优化资源管理方面起到了十分重要的作用。对于集团企业而言，实施全面预算管理，能够对各个分支机构实施全方位的管控监督，进而确保分支机构能够被集团有效管理，整体价值得以最大化实现。

一、集团企业实施全面预算管理的重要性

（一）提升集团管理的规范性

全面预算管理是引导企业实现经营和战略目标的根本，能够为整合企业的管理流程提供基础。通过实施全面预算管理，可以规范企业的各项经营管理工作，在完善内部管理控制体系的基础上，也引导集团和分支机构更好地融合。

与此同时，全面预算管理的实施，帮助集团实现了事前、事中及事后相结合的统筹规划，有助于企业全面预算管理体系的优化，对于实现长效稳定的发展极为有益。

（二）提升绩效管理的有效性

全面预算管理的实施可以为集团企业的全流程体系管理奠定基础，越是高质量的预算管理目标，越可以为集团经营绩效考核奠定基础，集团也可以结合预算目标的达成情况不断调整和改善绩效考核方案，合理、有效地制定经营结果和业务部门之间的绩效关联，确保企业经营管理目标和绩效考核结果之间的有效联动，坚持将集团的经营目标转化为合理的行动指南。

（三）提升风险管理的实效性

集团通过定期对预算执行和最初的内容进行对比，审查重大预算决策，能够避免经营管理过程中一些不必要的风险，推动集团的可持续发展；此外，全面预算管理的实施，以强化企业的管理效率和内部控制效果为目标，有助于企业更好、更快地达成经营管理目标，激发自身所具备的经营发展潜力。如此，也可以确保企业内部的各项资源得到充分且合理地使用，降低运营管理过程中遭遇各类风险的可能性，更减少各类盲目决策的可能性。

二、集团企业实施全面预算管理的主要障碍

较之单一的企业类型，集团企业具有分支机构多、管理链条长的特点，因此在战略实施和资源配置的过程中面临较大的压力和挑战。

（一）预算编制的基础相对薄弱

一些集团企业为客观条件所限，在进行预算编制时，对企业所面临的宏观经济形势、重大制度以及决策、有可能出现的风险等缺乏研判，难免会出现影响企业业务计划制定和预算编制的情况。

除此之外，部分集团企业内部缺少上下统一的管理规则和标准，在预算以及核算科目方面无法实现有效对接；由于核算科目虽然严格按照新会计准则进行设置，但是行业不同，其彼此之间仍然会存在一定的差异性，但是预算科目主要结合集团管理需要进行设置，不同企业自然也会存在差异。所以，会导致集团预算科目和核算科目之间存在细节上的不一致，最终影响集团总部汇总信息及平衡等相关工作的开展。

（二）预算审核工作不到位

因为集团企业的业务范围广、沟通链条长，业务开展过程中，集团总部和分支机构之间有可能发生信息不对称的问题，所以集团总部在面对分支机构提包的预算时，往往在难以感知其具体所面临的内部、外部环境时，无法深入判断集团业务开展计划过程中各类因素对预算驱动造成的影响，直接影响到年度预算审核工作的开展。

一方面，集团总部管控力度不足的企业，其往往日常工作开展的过程中，对于经营管理的部分涉及的就不多，间接导致其并没有办法提出有效、合理的建议，也促使其所填报的年度预算往往“流于形式”；另一方面，部分集团总部的管理控制力度较强，其作为预算内容的直接下达者，往往并不会听取分支的建议，这样一种管理模式虽然有助于提升集团年度预算目标的完成度，但是因为没有考虑到企业的自主性，并不能有效应对市场环境及行业发展趋势，更无法感知政策及环境变化所带来的种种问题，最终会导致预算编制的精细程度下滑，一旦集团发生决策失误，其所带来的风险可想而知。

（三）集团预算缺乏战略支撑

因为预算本身可以对集团的成本费用实施有效控制，因此其常常在集团当中被视作实施管理控制的工具，进而忽略了其對业务计划、资源配置的引导作用；此外，由于视角的差异性，集团的分支机构以及总部之间，对于全面预算管理的认知显然有所不同，分支机构很有可能出于自身的诉求，较多地向集团进行资源申报，抑或者为了尽可能追求年度内预算指标的顺利完成，导致经营行为出现短时化，并不能和集团的战略目标顺利衔接。但是对于集团总部而言，其必须从集团战略的角度着手，深入考虑集团整体的资源调度能力和承受能力，关注集团整体的投入与产出情况。一旦集团总部和分支机构之间的沟通发生了不一致，很有可能导致其实际投入的资源数量发生变化，并不足以支撑业务发展，最终影响到集团整体战略的落地和实施。

（四）预算执行缺乏必要的监督控制

一些集团企业的预算编制虽然质量较高，但是因为内部分支机构比较复杂，层级跨度大，再加上预算执行主体的审批前先、工作范围等缺乏明确的规定，直接导致后续预算执行的难度增加。

除此之外，还有部分集团因为缺少便捷、有效的信息管理系统，内部多层级的信息没有实现共享和集成，导致财务和业务之间的数据、信息传递不流畅，既影响到预算执行数据传递的及时性，也容易导致预算管理发生混乱，财务人员只关心数据的搜集，忽视执行效果的分析，影响到预算管理的科学性。

三、集团企业实施全面预算管理的优化策略

（一）优化集团的预算管理组织体系

首先，集团必须明确各个分支机构在预算管理过程中所承载的责任，其作为集团预算工作的主体，在集团下达预算之后必须严格按照预算要求执行工作，针对预算进行主动监督，一旦预算执行在实际工作过程中发生了偏差，就要及时针对其进行调整，进而提高集团的预算管理和控制水平；其次，集团必须设置专门的预算管理委员会，其作为集团预算管理工作的最高决策机构，需要由集团高层参与其中，并且由总经理领导、其他各个关键部门的负责人参与其中，与之密切配合，统筹集团整体预算管理制度的制定。针对各个分支机构提交的预算，需要通过会议的方式进行审议，同时结合集团整体的预算情况进行规划分析，对预算工作开展过程中表现出的不足实施严格管控；最后，集团内部需要成立专门的预算管理小组，其作为专门统筹和监督预算执行的部门，需要帮助集团针对工作开展过程中的各项细则进行梳理，对各部门实际工作的开展情况实施监督，分析预实数据的差异并作出必要的提示，帮助集团完善管理机制，落实预算细则，降低企业的运行风险。

（二）优化集团全面预算的管理流程

就一些集团企业的实际运行情况来看，其实施全面预算管理主要是秉承自上而下、自下而上、上下结合，分层编辑的程序进行，根据自身的实际运营情况以及外部环境的变化情况，制定年度管理目标和战略计划，并由总裁机构通过适当的形式传递至二级分支；二级分支需要结合集团整体的目标、自身的特点和预测的执行条件，将预算指标分解至更下一级的分支机构。

各级分支机构需要通过全员参与、全程动员的方式参与预算编制，进一步细化预算指标；完成预算编制以后需要对其进行文字说明，尤其需要分析、解释预算假设的范围、主要变动情况，重点揭示年度预算的关键事项及影响结果。

完成预算编制以后的分支机构需要逐级向上汇总编制内容，定稿后由集团的董事会经过审议下发，再进行预算执行。通过严格的预算下达、编制、审查，预算汇总、上报、下达等流程，实现多部门的密切合作与全面参与，在以业务预算为基础的情况下，坚持以资金预算为核心，以经营利润为目标，涵盖企业运营管理的所有维度和项目。

（三）强调集团内部预算管理战略的一体化实现

集团企业实施全面预算管理必须和集团的发展战略深度融合，通过持续优化和完善集团管理机制，坚持将集团的中长期发展战略分解为不同阶段的运营管理目标，在此过程中需要严格贯彻落实效益优先、积极稳健原则，做好针对集团财务风险的管理控制，坚持围绕经营战略开展相关工作。

与此同时，企业通过对国内外经济形势、行业技术竞争以及行业变化等情况进行预判，能够充分地调整和控制全面预算的整体目标，确保集团的战略计划能够充分反映在全面预算管理目标的制定上，确保其和企业所面临的政治经济环境相匹配。

（四）优化全面预算管理的执行考核机制

集团企业需要从财务管理的角度出发，对企业现阶段的发展情况实施调研，制定完备的预算管理系统及有助于预算执行过程实施监督的策略办法。集团需要构建合理有效的激励机制，制定科学的绩效考核体系和指标，优化内部薪资结构，确保预算执行人员的薪资和预算目标的完成情况高度衔接，让个人预算管理责任和集团整体的预算目标高度契合。如此，也可以推动预算执行人员在实际开展工作的过程中，不断提高自身的经营管理意识，激发集团的发展潜力，坚持多元并举的同时，也让集团的年度增长目标和预算目标最终得以实现。

综上所述，针对集团企业在实施全面预算管理过程中面临的问题，其需要不断优化预算管理机制，丰富预算管理手段，坚持让预算能够成为推动集团发展，达成战略目标的有力工具，也促使全面预算管理能够在集团发展战略的指导下，坚持以财务预算为核心、业务核算为基础，绩效评价为手段，集团治理为支撑，最终生成内容完整、体系合理的预算管理系统，推动集团的可持续发展。

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