论财务共享中心在集团企业营运资金管理的应用

赵晓娟

亮贝美医疗科技集团有限公司

当前在数字化经济、大数据运用、云计算等的先进技术广泛应用背景下，世界经济全球化进程和企业国际化进程也在逐渐加快，国内外各大企业为了更好的顺应时代发展，也开始探索更加先进的经营管理方式，由此财务共享服务中心模式的兴起备受关注，国内多数知名大型集团企业都开始应用财务共享服务中心。财务共享服务中心在集团企业中的应用可以给企业带来了一定的效果，比如实现资金的刚性管控、精细化资金管理流程、实现资金归集和动态结算监管、实现银行账户的统筹管理，进而实现了企业内部高效率的沟通，增强了集团企业资金管控能力，提高了企业财务管理工作的质量和效率，有效防范了资金风险。

一、财务共享服务中心概述

集团企业构建财务共享服务中心，是把集团整体作为出发点，然后以整个任务分发为研究对象进行研究的过程。研究内容包括企业整体的组织架构、信息管理系统、业务流程等，在研究过程中分析，哪些环节可以进一步降低人力成本和信息传递成本，同时辨别哪些集团经营决策和战略目标可以更加体系化、系统化，相关工作人员再把系统的财务数据上报给领导层，帮助领导层制定更加科学的正确的未来发展规划。

从财务共享服务的发展路径看，分三个阶段，第一阶段分散，在不同的业务项目中按照相同的规则执行；第二阶段集中，把不同业务项目集中在一起，即实现人和业务活动的集中化；第三阶段共享，对集中化的人和业务活动进行重新分配和流程再造，开启专业性、信息化、流程化的现代财务管理模式，辅助企业更好的适应国际化和规模化发展需求。

二、集团企业营运资金管理中应用财务共享服务中心现状概述

集团企业应用财务共享服务中心进行资金管理，一般按照企业的整体架构、业务经营模式特点，可以大致发为以下三种资金管理模式，即统收统支模式、半统收统支模式、收支两条线模式，最终帮助集团企业充分进行财务方面的管理，实现其财务管理优势，也能积极发挥其作用。如下图所示现有的集团企业财务共享服务中心系统常用的资金管理形式图。

图1 财务共享服务中心的资金管理模式汇总图

(一)资金管理模式

1.统收统支模式

比较适用于没有设置独立法人的机构、组织、单位或者子公司等。这种管理模式特点有：注销所有外部收付款账户，全部由财务共享中心负责；设置内部账户管理，对所有资金余额实行统筹管控，借助共享中心为其他资金收付款业务提供便利，也便于进行资金结算业务；可以借助共享系统享受其他与资金有关的往来业务。

2.半统收统支模式

主要适用于购销业务活动集中在子公司，集团总部也有管理权。这种管理模式的特点有：开设内部账户，把资金余额进行集中管理；涉及资金的各种清算业务都交由财务共享系统复杂，实行整体的统收统支管理。

3.收支两条线模式

针对集团总部没有任何业务活动的企业，只在各分公司有相应业务活动，总部不涉及业务费用方面的牵扯。这种管理模式的特点有：在内部设置相应的账户，并把剩余资金都转入账户中，实现统一管理；借助收支两条线的方式，可以实现外部账户零余额管理；共享中心要依据制定的预算对所有资金进行管理，下放额度、银行审批额度、票据支付都要经过集团审批后才落实；可以借助共享系统享受其他与资金有关的往来业务。

(二)围绕财务共享服务中心开展的资金业务

1.企业资金收、付款业务

集团企业构建财务共享服务中心系统能够为企业总部及其下属公司开展外部收付款服务提供一定的帮助，实际操作步骤简述：第一步设置账户，便于后期各种资金活动交易；第二步向上级汇报，并获得相关职权人员审批后可执行；第三步提出结算资金和协同内部活动的申请，各下级单位提出申请后，上报领导，等待审批；第四运用网银，实现企业各银行之间的便捷式交易；第五实现内部账目核对，可定期开展资金账簿核对，每月底开展一次。

2.管理涉及的内部资金回收、清算业务

财务共享服务中心系统的建设在集团中的作用，还有为各分散的子公司和集团间提供更好的清算和回收服务。具体资金回收、清算等的业务活动步骤如下所述：第一步在共享平台上开设内部账户，便于后期进行所有内部业务活动资金收支；第二步向上级领导汇报各环节资金预算情况，由总部相关人员进行审核，决定是否批准；第三集团与子公司间要明确各自应该履行的职责，特别是清算方面，而且双方要签订相应的清算协议，并且要按照协议中规定履行各自职责；第四进行资金清算业务活动：共享服务中心在获得清算协议后，根据双方要求为其提供相应的内部资金往来清算信息，利用信息技术实现清算后的实时对账和入账业务。

3.内部融资服务

财务共享服务中心的建设可以充分利用资金集中管理模式，实现内部借款有偿和调整票据的服务，从而不借助银行在集团内部实现资金的盘活，具体业务流程步骤有：第一子公司要根据实际经营业务需求制定合理的投融资计划，并经过审批后才可执行；第二根据融资要求办理相关手续：虽然是子公司向总部进行融资活动，但是同样要有完善的手续、流程，而且子公司经过一系列申请、审批等流程，对各重要信息明确提出，如还款方式、时间、周期等，与总部达成协议后，可以签订内部借款协议；第三发放款项，并开始计算利息：总部要根据共享服务中心规定及总部和子公司双方签订的内部借款协议，准时发放资金款项，并开展计算利息等工作；第四安排专门的人员负责资金的监督归还情况，必要情况下可以对融资单位进行催收。

4.资金增值业务

利用现有各种票据、现金情况对企业整体收益适当调整。也可以依据当前所拥有的全部现金存量、票据存量分布情况，对企业业务经营活动的支付方式进行适当调整，确保企业资金收益水平保持在一定水平上。企业可以考虑保本理财类活动的开展，当存货周转率保持在一定水平范围内，企业相关负责人可以科学利用银行的保本理财方式，实现资金效益提升的目的。

三、财务共享中心应用期间资金管理存在的问题

(一)财务人员专业技能有限

集团企业建立财务共享服务中心，可以在一定程度上完善财务人员的工作流程，提高财务信息化管理水平。但是这样的转变也对企业财务工作人员提出了更高的要求。传统的财务工作人员仅仅具备财务方面知识，对于信息技术、经营管理等方面了解甚少，而企业财务共享中心的建立就需要传统的、知识体系单一的财务人员向现代化、多领域、多层次知识体系转变。这就对企业财务工作人员提出了更高的任职要求，如果工作人员因为自身专业技能低、对共享服务中心适应不佳，就会对企业财务共享中心功能的发挥造成一定的阻碍作用。

(二)业务流程冗长，员工有抵触心理

现阶段集团企业应用财务共享服务中心基本都是在原来的业务流程基础上进行叠加的，并没有重新优化业务流程，简化相应操作步骤，从而实现提高业务流程处理相关工作效率的目的。而且在原来业务流程基础上加入财务共享中心相关业务流程，会是业务人员的工作量也随之增加，如果业务人员对新业务流程稍有不熟悉，就会在实际操作中存在人为误差，也会给企业带来订单处理错误、退单增多的负面现象。这种负面现象增多了，财务工作人员也会相应的浪费更多时间、精力去处理退单、下错订单这些琐碎工作，明显会增加员工对财务共享中心新流程的抵触心理。因为企业业务人员流动性也大，所以人力资源管理部门也要更加频繁的对此进行培训，久而久之也会增加人力资源部门人员对新系统的抵触心理。

(三)集团与子公司间信息整合不够完善

集团企业建立财务共享服务中心有助于集团与子公司间更好的沟通交流，也便于集团随时了解子公司财务数据信息、对其进行精确分析、处理，并给予相应的管理政策。就目前市场上应用财务共享服务中心的企业来看，多数集团企业建设财务共享服务中心仍然处于初步探索阶段，仍然存在着系统兼容性差、界面卡顿、运行效率低等问题。还有实际上集团企业运用的财务共享服务中心与各子公司间并没有建立起完美的数据对接接口，对数据表现形式也没有规范的、统一的要求，以至于各种财务数据信息整合也不太完整，导致集团企业与子公司间很难实现数据共享的目的。因为数据表现形式没有统一的规定，也会使子公司财务部门和业务部门间存在信息不对称现象，进而影响集团财务共享服务中心的运营效率。

四、完善集团企业财务共享中心资金管理的有效策略

(一)增大对企业财务人员综合素质及专业技能的培训力度

对于集团企业应用财务共享服务中心系统，要想让系统正常发挥其作用，不仅要有完善的系统平台建设，还要有相应的技术人才，实现各岗位的人岗匹配度较高。这就要求人力资源管理部门在招聘员工时做好岗位内容定位，尽可能招聘与之相关的人员。并且在新员工入职后，还要对其进行岗前培训，确保员工有能力履行岗位职责才可上岗。后续人力资源部门还要对不同岗位人员进行专项培训，针对岗位要求，为其制定相关内容培训，让员工在实际工作中不断提高自我认知，在实践中结合理论，更好的履行岗位职责。为了保障员工培训切实有所有收获，可以制定考核体系，并把考核结果与员工个人绩效相关联，从而督促员工提高学习的主动性，利用培训切实提高自我技能和专业素质，更好的为企业服务，贡献一份力，最终实现个人与企业的双赢。

(二)优化业务流程

集团企业应用财务共享服务中心并不是简单的把新系统强行加入到原来的业务流程中，而是要对原有的业务流程进行制度优化、简化，确保业务制度体系最简、最有效。集团企业在引入财务共享服务中心系统后，还要对各部门工作职责重新定义，优化企业现有工作架构，精细化财务管理工作职责，把业务活动涉及到的所有财务会计相关工作内容都汇聚到财务共享服务中心系统中，各部门有序进行处理，各司其职。另外财务共享服务中心的建立还要制定一套完善的操作执行手册，手册内容要尽可能简洁、易懂、详细，便于各部门员工进行参照。

(三)加强信息化建设

集团企业建立财务共享服务中心系统后，要利用中心系统把总部及子公司所有财务数据信息都汇总到系统中，如此庞大的数据信息量，要想稳定、正常运行就要有强大的信息系统支撑，避免在实际系统运行中，因为硬件设施故障导致各部门、各子公司数据信息传输受阻，或者系统运行内存低，经常出现界面卡顿等现象，从而导致各子公司与集团总部信息无法畅通，集团财务管理工作效率和质量也无法有效提高。还有为了实现各子公司与集团不同部门间数据信息的完美传输，要建立完善的数据接口，便于实现总部与子公司之间数据信息共享。

五、总结

财务共享服务中心模式是集团企业运用集中管理模式进行财务工作的先进的、创新性的一种模式，是把企业现有的各种功能性软件系统都汇聚于一起的综合性管理平台，包括业务收支、固定资产管理、应收账款管理、资金结算、预付账款管理等等财务流程。如上所述，本文主要分析了集团企业运用财务共享中心实现资金管理的情况，详细阐述了财务共享服务中心相关的资金业务开展，也列出了集团应用财务共享中心期间资金管理方面存在的问题，同时提出了完善资金管理的相关对策，如加强财务人员专业技能培训力度、优化业务流程、加强信息化建设。希望这些建议的提出可以解决集团企业财务管理工作中重复性投入，浪费资源和财务工作效率低的问题，从而实现降本增效的目的，也促进集团企业稳定的在市场中发展。