安钢推进内部市场业务极致市场化运作的创新实践

□ 郭焕强 佘 宏

一、背景

从国企改革的要求看，《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》已完美收官。为深入贯彻落实国企改革三年行动要求，安钢集团聚焦主业，构建“一中心、三基地、强产业链”发展格局，推动钢铁主业做大做强，加速“两非”剥离，加快“两资”处置，更好地优化国有资本布局结构，不断提升国有企业核心竞争力。

从行业形势看，自2022年以来，原燃料价格高位震荡，下游需求转弱，钢铁行业周期性下行与减量化发展相互叠加，钢铁行业呈现整体亏损加剧的态势。

从安钢自身看，既遭遇严峻的经营压力，又面临全省钢铁产业整合的难得的发展机遇。安钢想要增强抵御风险的硬实力，在做强钢铁主业的同时，就必须使非钢产业快速发展，撑起安钢的半边天。虽然近年来安钢不断推进市场化运作，但内部市场仍残存部分非市场化因素，使子分公司业绩得不到真实反映，感受市场竞争压力减弱，致使“大锅饭”、“平均主义”、依赖钢铁主业的现象无法得以根治。

安钢必须改革内部市场定价机制，推进极致市场化运作，完全剔除内部价格因素，使子分公司的业绩真实反应综合竞争力，建立以真实效益定薪酬的绩效考核模式，倒逼子分公司关停过分依赖主业的小、散、弱产业，主动适应市场变化，优化人力资源配置，集中资金、技术、管理力量做大做强优势产业、主导产业、新兴产业、高新产业，促进非钢产业做优做强，彻底实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。

二、安钢内部市场管理现存问题

安钢内部市场管理现存问题如下：一是各子分公司主业优势不突出，市场竞争力参差不齐，整体仍存在“小、散、弱”现象，与行业先进企业相比还有较大差距。二是子分公司“吸食主业”现象依然存在。近年来受新冠疫情冲击、宏观经济下行等因素影响，钢铁主业进入下行周期。非钢产业并没有撑起安钢的“半边天”，经营业绩下滑严重，严重依赖主业的现象依然存在。三是子分公司外闯市场动力不足，“等、靠、要”思想根深蒂固，“刀刃向内”自我革命的主观能动性不强。四是内部市场业务定价体系还不完善，“行政定价”“计划定价”依旧存在，对标定价、询价等不可靠的定价方式依然在使用。五是内部市场的定价推行“保护市场，不保护价格”，拿出少量计划招标，以小标的标定大标的价格，量价关系无法体现。六是各子分公司之间存在利润均摊、权责不对等的情况，无法真实核算其经营绩效。

三、安钢极致市场化运作的主要创新点

1.加大授权放权，促进子分公司“四自经营”

通过实施极致市场化改革，供需双方均“四自”经营，除涉及保产保供的业务外，供需双方均可自主选择、自主经营，按市场化的方式确定供应商和交易价格。集团充分授权放权，不再使用行政手段进行干预，只负责监管交易的合规性、关联交易价格的公允性。同时，将各子分公司视为市场主体，通过引入外部竞争，激发其活力和潜力。集团总部科学评价各子分公司的经营绩效，促进各经营主体提高经营效益，提升集团整体经营水平。

2.建立以招标定价为主的内部市场定价体系

通过实施极致市场化运作，对于不涉及保产保供的业务，全部放开内部市场保护，参照外部市场进行管理，由“保护市场，不保护价格”向“价格和市场均市场化”转变。集团将子分公司视为重点合格供应商，不再进行政策性保护，取缔之前的子分公司优先承接权，子分公司必须参与招标获得供应资格。

3.推动内部市场业务管理机制改革

极致市场化改革要求法人单位之间的内部市场业务必须签订书面或电子合同，明确权责，实现合同制管理，体现契约化精神，使公司内部的上下流程、上下工序和存在服务关系的单位之间，从原来在行政手段（计划、调度、会议、行政文件等）推动下的彼此分工协作，回归合同本身，成为买卖关系、有偿服务和契约关系，自行调节运行。

4.促进子分公司聚焦主业，做大做强优势主导产业

通过实施极致市场化运作，改变子分公司亏损就向公司要政策的现状。将内部业务“推墙入海”，与外部供应商放到同一平台进行竞争，传导市场竞争压力，迫使子分公司主动提高劳动生产效率、降低生产成本。通过极致市场化改革，发挥以效益定薪酬的新绩效考核导向作用，倒逼子分公司不断优化业务类型及发展方向，对依赖钢铁主业、失血业务、无发展前景的产业关停退出，集中资金、技术、管理力量，做大做强优势产业、主导产业，全面提升非钢产业竞争实力。

四、安钢极致市场化运作的实施路径

1.建立极致市场化定价体系

为推进内部业务交易价格极致市场化运作，安钢将内部市场业务分为3类。一是完全市场化的业务，实施完全市场化运作，不纳入内部市场管控范围，按外部市场进行管理。市场活跃度高、社会供应充足的业务，如子分公司之间的业务、子分公司与上市公司之间不涉及保产保供的业务，完全放开内部保护，积极引入外部竞争，子分公司作为重点供应商参与招标、报价等商务活动。二是涉及上市公司保产保供保密的业务，加大市场放开力度，按照“保护市场，不保护价格”运作，纳入“上市公司保产保供协同业务目录”。在目录内的业务，需求单位可按市场化原则与供应单位协商，协商一致的，执行报备程序后执行；协商不一致的，可分割标的拿出部分计划、不可分割标的拿出全部计划对外采购定价，无法对外采购定价的集团公司集中定价。三是无法完全市场化的业务，采用成本加成法进行定价，纳入“无法市场化清单”。集团对成本加成法定价严格控制，定价要素须遵循市场化原则，并执行严格的审批流程。

2.建立以效益为核心的绩效考核体系

围绕集团公司生产经营目标，建立子分公司以效益为核心的绩效考核体系，将压力贯穿到子分公司各个层面。一是紧密结合生产经营计划，强化指标分解与责任落实、业绩改善与薪酬增长同向联动，发挥好绩效考核的风向标和指挥棒作用。二是构建以效益为核心的指标体系，明确效益中心增效，通过“少、精、优”指标设置，让子分公司算得清楚、干得积极。三是坚持强激励与硬约束相结合、考核结果决定薪酬高低、组织处理与经济奖惩同向发力，充分发挥赛马机制的激励与鞭策作用。

五、安钢极致市场化运作取得的成效

1.经济效益

通过实施内部市场业务极致市场化运作，将非钢产业“推墙入海”，在市场浪潮的考验中不断发展壮大，使安钢的非钢产业综合竞争力不断增强。近2年非钢产业实现营业收入586.82亿元，实现利润15.50亿元。

2.社会效益

第一，促进管理模式的转变。通过取缔之前非市场化的计划定价、行政定价，建立极致市场化定价体系，把非钢产业与外部供应商放到同一平台竞争，倒逼子分公司外闯市场，实现了“分灶吃饭，分路突围”。通过建立利益机制和竞争机制，借助市场调节来优化人、财、物等资源配置，摆脱了传统的行政管理体系，转而成为自我规范、自我约束、自我发展的精细化管理方法。

第二，极致市场化的理念深入人心，在公司内部得到广泛认同，成为内部市场业务定价的基础；极致市场化定价体系创建了公开、公平、公正的内部交易环境，责、权、利高度统一，捋顺了内部单位之间的关系，降低了内部沟通协调成本，促进了管理效率的提升。

第三，通过建立以效益为核心的绩效考核体系，挤出管理水分，科学、合理、真实地评价了各单位经营业绩及对集团的贡献大小，解决了长期以来“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题，调动子分公司外闯市场积极性，以收入倒逼子分公司“刀刃向内”自我革命。2022年，子分公司关停11条严重依赖主业、无发展前景、无竞争力、扭亏无望的失血产线，改善了非钢产业之前严重依赖主业的状况。

第四，钢铁主业降本增效成果显著。在国内钢铁行业面临国内外环境复杂严峻的大前提下，降本增效成为钢铁企业压倒一切的中心任务。极致市场化定价体系确保了内部各类产品及服务价格贴合市场，内部价格因素被一一剔除，通过对外招标将钢铁行业市场压力层层传导至各子分公司，降本增效显著，促进了集团公司整体效益的提升。