经销商的2023年：不做销量做利润

1998年，营销专家金焕民老师与王荣耀老师曾经提出“不做品牌做销量”的观点，反响巨大。销量与品牌互为因果关系，销量起来了，自然就是品牌。

“不做销量做利润”，有了利润，销量不是难事。销量与利润互为因果关系。这是我提出的新观点。

没有利润就是白忙活，经销商就是要追逐利润，销量只是实现利润的手段。那么，为什么销量长期成为营销主题？因为有销量就有利润，销量是营销当仁不让的主题。现在这个立论不一定成立了。过去多年，多少企业为了保住销量，损失了太多的利润，最终销量也没有保住。内卷就是这个意思。2023年是3年疫情后的第一年，很多人提出来“重启增长”，铆足了劲要做销量。我不仅要问：重启增长，还是重启内卷？

内卷源于对销量增长执着的争夺。为什么执着于争夺销量呢？经销商的目的是赚钱（利润），有销量就能赚钱（有利润）。于是，经销商的利润目标转化为销量争夺。

这正是经销商目前困局的根源：为了追求利润增长，拼命追求销量增长。结果常常是：不仅利润没增长，销量增长也没实现。我们尝试回到利润的本源来看，除了销量增长外，还有哪些方法可以实现利润增长。

近十年，许多企业营销几乎没什么进步，一个重要原因就是企业的目标简单转化成销量增长了。经销商要避免重启内卷，就要找到利润增长新路径。

既然利润才是企业经营目标，那么利润从何而来？利润三要素分别是销量、价格、成本。销量越大，利润越高；价格越高，利润越高；成本越低，利润越高。这是小学水平的算术题，很简单。但现实不是如此简单。价格越高，销量越小；价格越低，销售越容易。所以，利润三要素之间是有矛盾、有冲突的。

怎么解决矛盾和冲突？经销商过去的经验是：降价能增加销量。于是，持续不断地降价、促销成为增加销量的主要手段。这就是降价保销量。成本与销量之间也有矛盾和冲突。经销商过去的经验是增加成本能够增加销量，比如做更多的堆头、陈列，比如给业务员更高的提成。这就是增加成本保销量。利润三要素中，不惜牺牲价格、成本去保销量。因为以前销量有较大的增长空间。改革开放40多年，其中有30多年销量是持续增长的。

现在，过去的经验突然失效了。降价和增加成本，不一定增加销量，甚至维持存量都很困难。利润三要素中，三个都在下降。因此，与其说是利润三要素，不如说是处理“利润两对矛盾”的艺术。《矛盾论》告诉我们，有主要矛盾，有次要矛盾，而且主要矛盾和次要矛盾是可以相互转化的。利润三要素中，过去销量是主要矛盾，抓住主要矛盾就行了。现在的主要矛盾不是销量，而是单价（产品结构）。提升价格，销量下降也可以接受。

自改革开放开始到2013年，中国的GDP（Gross Domestic Product，国内生产总值）大约年均增长10%。GDP高速增长，就是因为对数量的需求极度旺盛。利润三要素中，销量是主要矛盾。抓住销量这个主要矛盾就对了。因此，不怕成本高，不怕做促销。促销增加成本（费用），也增加销量。为了增加销量，不惜增加成本。2022年12月中下旬，业务员组织不起来，北京某经销商放出大招：公司12月利润全部归销售团队。这是为了增加销量，不惜加大（人力）成本。

经销商增加销量还有一个因素：厂家的阶梯返利。哪怕经营利润为零，也要增加销量，反正有阶梯返利。

总之，这个阶段的经营简化为一个词：销量。销量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切经营工作都要为销量增长让道。销量就是KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）的那个K（Key，关键）。

长期的销量增长固化形成了习惯。习惯是不加思考的行为。影响行为的不是知识，而是本能和习惯。习惯可以是个人习惯，也可以是集体习惯。有销量就有利润，已经成为经销商的集体习惯。

进化论是最重要的营销法则。环境变了，一切都得变，冬天不能穿夏天的衣服。从老常态到新常态，是最大的环境变化。从追求数量满足，到追求美好生活，这是定性的营销语言。定量的营销语言就是：1.GDP增速从10%降到7%左右，再降到5%左右，2022年GDP更是降至3%。2.快消品行业销量封顶。全行业销量封顶，凭什么你的销量增长？白酒行业5年内以销量吨位计下滑了一半，以销售额计反而增长了。啤酒行业按吨位计销量下滑了，但销售额增长了。方便面行业，按包计销量下滑了，但销售额增长了。总之，很多行业进入数量下滑、销售额增长的时代。数量下滑是大势，是必然趋势。厂家没办法，经销商更没办法。

回到利润三要素，当销量不再是主要矛盾时，价格和成本成为主要矛盾。新的利润增长，要围绕价格和利润展开。围绕价格展开，就是卖高端；围绕成本展开，就是卖白牌。围绕价格和成本综合展开，就是业务员从考核销量到考核利润。

说到高端产品，经销商有两大反应：量不大，不好做。高端产品销量不大，份额不高，这是正常现象。1件卖出10件的利润，还怕销量小吗？3天不开张，开张一次管3天又如何？更何况高端消费者对价格不敏感，促销无效。

行业銷量封顶是大众产品的销量封顶，也是高端产品的起步。1%的份额增长，也许能够带来10%的利润增长。

高端产品的销售要解决三个问题：第一，销售场景。多数终端以大众产品为主，老板不擅长推销高端产品。因此，要找到卖高端产品的终端。这类终端非常少，但非常重要。因此，终端的分类管理，过去是按销量分类，现在可能要有另一个标准—按高端产品推广能力分类。第二，高端产品需要强认知。大众产品往往通过广告建立品牌认知，高端产品更强调体验认知。因此，场景化体验成为主要销售途径。第三，与大众产品做深度分销、强调堆头与促销不同，高端产品做体验其实是2C（Consumer，消费者）动作。因此，深度分销的2b（Business，这里指渠道中的零售商）组织不行了，要有2C组织。

经销商增加利润的另外一个方法可能多数人想不到，就是卖白牌。

所谓白牌，就是不知名品牌。早期白牌不好卖，千方百计想卖名牌。现在名牌不赚钱，卖白牌反而成为赢利手段之一。经销商过去也卖白牌，主要通过“名牌+白牌”的组合，以深度分销的方法实现。

白牌能赚钱，取决于三个条件：第一，直连F（Factory，厂家）端。最好到厂家找白牌。卖白牌也是有技巧的。品质好当然是第一位的，溢价在商家才是关键。否则，卖便宜不赚钱，卖贵卖不动。第二，场景体验，白牌变现。白牌当然不好卖，要卖好白牌，经销商就要有快速认知品质的方法，场景化体验就是如此。体验是强认知，在卖场的体验能够快速变现。第三，要有面向C端体验的新队伍。我称之为2C队伍。传统深度分销的队伍，已经习惯于铺货、促销，2C队伍主要是体验。

名牌的溢价在厂家，白牌的溢价在商业环境。经销商做的是白牌，零售商做的就是自有品牌。

白牌（自有品牌）的流行有两大原因：一是产品品质的整体提高，过去名牌是品质的保障，现在产品的品质普遍不错；二是零售商担保，白牌有问题，不用找厂家，直接找零售商就行。

在深度分销时代，做名牌的经销商逐步沦为厂家的配送商，更有甚者，经销商的业务员已经成为厂家直控的员工（诱饵是厂家发工资）。

做高端、做白牌，并不意味着排斥大众名牌。“高端+大众名牌+白牌”，将成为经销商既有规模也有利润的产品结构。

直线思维解决不了的问题，用结构思维或许可以解决。销量与利润，这是直线思维。用大众名牌做销量，用高端和白牌做利润，这是结构思维。销量很重要。没有销量规模，分摊不了成本，无法形成对终端的影响力。利润也很重要。没有利润，要规模何用？大众名牌肯定要有拉锯战，避免不了，也不能不做，但不能指望名牌赚钱。现在经销商已经陷入“名牌不赚钱”的窘境。这很正常。高端产品没有拉锯战，做成了用户黏性强，利润高。

白牌成为利润源泉很多人想不到，同时，经营白牌的技术含量也很高。你能赚钱，对手不一定能赚钱。

赚对手想内卷也内卷不了的钱，赚钱就相对轻松了。但是，新产品结构与其说改变的是产品，不如说改变的是经营体系。首先，当然是改变产品结构。要改变推广方法。过去是铺货与促销，现在就要变成场景+体验。无论是高端产品还是白牌，变现的关键在体验。其次，要建2C队伍。2b队伍要实现对b端的常態化拜访，一做客情，二做陈列理货，三做政策沟通。这是常设队伍。2C队伍只要完成体验就可以转移，没有固化区域、终端，是打运动战的队伍。有了2C队伍，可以适当减少2b队伍。但2b队伍还是要有的。这样就形成2b队伍做渠道推销、2C队伍做渠道拉动的推拉均衡的队伍。再次，要实现上述三点，需要上连F端，下连C端。上连F端需要经销商走出去找好货，下连C端需要2C队伍在体验过程中利用数字化手段，与C端建立关系，从而实现bC一体数字化。

快消品厂家的bC一体化没有经销商的在地化支持是不可能的，同时，零售店连接C端，没有经销商的在地化经营也是很难的。

1998年，营销专家金焕民老师和王荣耀老师提出“不做品牌做销量”，我今天提出“不做销量做利润”。观点的背景值得思考。在大家都认为品牌很重要时，两位老师提出“做销量”为主诉求，并不是品牌不重要，而是相对于品牌建设的长期性、大投入，中国“渠道驱动”模式在做销量方面效率更高，市场下沉和深度分销就是重要方法。

在“不做品牌做销量”的观点启发下，我与金焕民老师共同写出了“增长三部曲”：《销量为王》《持续增长》《让增长改变命运》。销量做大了，品牌自然就有了。销量做大了，利润自然就有了。企业追求的是利润，但利润目标转换成销量目标了。

不做销量做利润，终极目标仍然是利润，但方式转换成结构了。“高端+白牌”就是产品结构。正如早期的渠道驱动效率更高一样，现在的场景体验认知效率更高。终极目标没变，但中间目标和手段一直在变。金焕民老师曾说，哪怕我们提出相反的方法，背后的逻辑也是一样的。“不做品牌做销量”如此，“不做销量做利润”同样如此。

作者：刘春雄，郑州大学管理工程学院副教授，本刊高级研究员