基于组织变革理论的化工集团财务共享服务中心优化建议

罗佳文

摘要：财务共享服务中心是化工集团企业创新财务管理手段的重要途径。企业财务共享服务的建设本质上就是一场深刻的组织变革，涉及结构、技术、人员三大方面。文章基于组织变革理论探讨H集团财务共享服务中心存在的问题，具体从组织结构、职能定位、智能技术应用、沟通、人员管理五个方面展开分析，并相应提出优化措施，以期為化工集团企业优化财务共享服务中心提供一些借鉴。

关键词：组织变革；财务共享服务中心；化工集团；优化管理

一、引言

2020年7月30日，石油和化学工业规划院发布《石化和化工行业“十四五”规划指南》，提出要推动产业结构、组织结构、布局结构等不断优化。当前“碳达峰、碳中和”背景下也呼唤智慧化工，化工集团转型需求迫切。H集团是资产重组建立的大型企业集团公司，集团将“创新驱动”作为重大战略目标之一，而构建财务共享服务中心正是H集团推动财务创新的重要举措。

二、理论基础

（一）组织变革理论

组织变革理论产生于20世纪50年代。美国管理学家 Harold Leavitt 最先提出了人员、流程和技术的变革框架。在外部环境和内部形势双重压力下，组织通过调整自身的结构，丰富和提升生存和发展能力，这个动态的有机过程被称为组织变革。组织变革可以归纳为三种路径： 以组织结构为重点的变革、以流程和技术为重点的变革及以人为重点的变革。

（二）财务共享服务理论

1. 财务共享服务中心概念

布莱恩指出，财务共享服务中心是一个并不完全独立的业务单元，虽然设立了管理结构，但是某种程度上可以说是半自主性质。一小部分的经营职能被转移或者说嫁接到了这个单元中，所谓经营职能，是以满足客户需求为目的，同时达到升级服务水平的效果，本质上来看，这更像是一种合作战略。

2. 财务共享服务中心的组织结构

财务共享服务中心主要涉及两个层面的组织结构再设计，一是集团层面的组织结构再设计；二是财务共享服务中心内部组织结构再设计。

关于集团层面的组织结构再设计主要有三种形式，一是作为企业集团财务部的下属机构依附于财务部，此时的共享中心不具备独立法人资格，而是作为服务型业务单元，内容较为狭隘和单一； 二是作为企业集团内部的主体与其他部门并行。这种模式下的财务共享服务中心在企业内部相对独立，服务范围不仅面向集团内部，也可以提供专业咨询和顾问服务等；三是独立于企业集团的第三方主体独立运行，其实质是一个利润中心。

关于财务共享服务中心内部组织结构再设计，目前的主流形势是按照职责类型来切分，包括三个中心，其中业务中心是主体，其余的有数据中心和质量中心。业务中心根据财务核算工作内容的性质，一般设立几个小组，包括资产核算组、运营服务组、费用薪酬组、总账组等。根据组织结构扁平化理论，为了更好地反映外界变化，加强信息传递的真实性，企业集团应尽量避免设置过多的组织层级。

3. 财务共享服务中心职能定位

财务共享服务中心的职能定位，本质上是职能多一些还是管理的职能多一些，从形式上来说，可将其定位分为管控型和服务型两种。服务型：可纳入的业务最大的特征是重复且可标准化。此时更侧重于追求降本增效。管控型：此时，财务共享服务中心所扮演的角色是作为连接战略和管控的中间线，承担起更多高层次的财经管理工作。

三、H集团财务共享服务中心建设背景

（一）H集团建设财务共享服务中心的动因

1. 加强集团管控

随着多元化发展，H集团的业务领域不断扩大，这就要求公司兼并重组过程中快速推广成熟的财会管理思路和模式，从而进行财务资源整合，提高响应速度。

但是，因集团业务分布较广，不同区域奉行自身的一套体系，举例来说，对于同一事项，甚至有截然不同的理解。加之地域分散，对于某具体事项所产生的财务信息的收集，需要重重关卡，且不论层层收集和整理所耗费的时间，就论信息质量而言，真实的意思表达很可能在层级传递中被扭曲，总而言之，这毫无疑问影响了集团公司对下属各单位的管控。

2. 新商业格局及财务会计转型的要求

新商业格局的发展以及在激烈的市场竞争环境下，H集团需要一个创造价值的财务管理模型，此模型可以分为业务支持、核算共享服务、战略决策支持三方面。其中业务支持例如帮助获取一线信息，核算共享服务例如规模化信息加工及向上向下双向支撑，而战略决策支持公司战略选择策划、战略推进及落实效果测评，财务共享服务中心有助于企业完成以上目标，其业务流程能够消除重复流程节点和低价值的作业，促使财务部门的生产力得到解放，推动财务工作从传统核算向管理、控制、决策方向发展，使财会人员的精力得以投入附加值较高的财务管理活动。

（二）H集团财务共享服务的范围

H集团根据各项业务的性质和特点，将集团现有的财务业务分类，划分为管控型、经营型、专家型、规模型和现场型五大类，其中规模型、专家型及部分现场型业务将纳入财务共享范围。

（三）H集团财务共享服务中心的设计和组建过程

组织结构设计上，在集团层面，财务共享服务中心本质上与集团财务部平行，为集团内成员单位提供财务核算、会计报表等会计服务。集团总部负责财务共享服务中心的绩效考核，共享中心组织内部则采用职能型结构。

H集团财务共享服务的核心系统由共享服务自助管理平台和共享服务业务运营平台构成，同时与ERP以及资金集中管理系统（TMS）紧密集成。自助管理平台是企业与共享中心针对日常财务业务处理的交互平台，企业通过该平台完成费用的填报、费用的审批、财务处理申请的提报、原始单据的影像采集、单据的寄送、档案的归档以及相关业务的查询等工作。业务运营平台主要是共享中心人员用于进行日常业务处理以及进行运营管理的平台，包括服务派工的处理、日常业务的处理以及查询分析等。集团由2018年对信息系统进行更新，即开始采用SAP系统。

财务共享后，对于费用类的报销业务都是先挂账后付款的处理方式，实现了单据报销的线上填写、信息化审批和实时跟踪。管理层可用手机登录平台进行报销单据审核和电子签字，提高了员工报销和共享中心费用单据处理的效率。此外，H集团对应收、应付、总账等会计处理进行了流程再造。

四、基于组织变革理论的H集團财务共享服务中心存在的问题

（一）组织结构缺乏灵活性

组织机构是管理学的专有名词，大型企业集团纷纷精简层级，压缩上下传递时间，从而更加敏锐和快捷。固定层级之间的障碍无形中阻碍了信息传递，所以主流趋势是追求跨层级的有机、柔性、灵活的结构。

H集团的组织结构问题主要体现在财务共享服务中心内部的职能型结构，其设有运营服务、总账核算、应收核算、应付核算、费用核算以及资产核算6个核算组。职能型结构能够提高专业化程度，但各流程组有自己的目标和话语体系，业务流程切割。运营服务组负责业务申请单的派工负责原始档案的签收、初审、扫描以及质检、档案的装订以及归档等工作；资产核算组负责资产类相关业务的核算、负责相关报表出具前的检查核对。员工一职一能，一旦外界情况发生明显变化，不能灵活且敏捷应对变化。

（二）职能定位有待优化

管理层对财务共享服务中心的理解和职能定位很大程度上决定了财务共享服务中心角色在企业的发挥。H集团将其职能定位于对接会计准则和企业内控制度，按照统一的规则、统一的标准、统一的流程对“核算、决算、结算”业务进行集中处理。财务共享服务中心作为H集团共享服务中心的一部分，它的职能定位以服务型为主，将一些可标准化的、基础的财务工作进行集中的核算和管理，起到降成本的功效。但它并未得到足够的资源投入和重视力度，仍是处在一个传统的核算中心的地位，这限制了其角色的发挥。

（三）智能技术应用不够

“大智移云物区”等智能技术推陈出新，企业卷入新一轮的财务风暴，并开始关注财务共享服务的智能化转型。智能技术应用能够协调企业各种资源的运营管理，推动智能化转型。但是现阶段，H集团智能技术应用程度明显不够，现阶段的数字化体现的仅是财务核算系统和资金管理系统（银企直连），且SAP系统建设未完全统一，存在口径不一致，信息集成度低的问题，除此之外，更加智能化的信息技术，例如：RPA操作自动化、供应商数据直连、手持移动终端等均未引入。

（四）共享中心和各部门沟通不畅

共享中心与业务部门沟通不畅。共享中心人员对前端业务了解不够，常常依赖着业务人员的信息传递。而业务人员本身有较大的业绩压力，大多数时候并不想花费时间同共享服务中心人员进行解释，且对财务规章不甚了解，沟通存在一定的摩擦。共享服务中心与财务部的关系也比较微妙，名义上财务部对共享服务中心提供业务指导，财务共享服务中心各流程之间的沟通也存在一定的问题，可见沟通存在障碍已经成为痛点。究其原因，各个部门之间的利益驱动存在本质差别，也有不同的定位和目标。财务工作更倾向于核算、监督和控制，在财务工作中，对资金的运转效率等都得考量，而业务部门看重的是订单量、发货量等，以销售部门为例，可能只想着如何才能卖出更多的产品。由此可以看出，部门间的出发点不同，那么他们的决策就很可能存在冲突。

（五）员工离职率高

现有的财务共享服务中心的人员是由原财务部人员部分抽调及外界新招聘组成的。目前财务共享服务中心人力方面最大的问题在于高离职率，据内部资料显示，集团近两年来财务共享服务中心的员工离职率约30%，个别流程组的离职率甚至高达50%以上，如此高的离职率意味着集团内部的不稳定性和人力培训成本的增加。除此之外，人员的综合素质不高，视野比较狭窄，不利于未来管理人员的培养，工作积极性低、员工满意度不高。

五、基于组织变革理论的H集团财务共享服务中心优化措施

（一）组织结构优化

要克服职能型结构的缺陷，可以建立二维流程型组织结构，见图4，其典型特征是更加灵活且富于弹性，打破了原有的职能部门之间隔阂，更有利于协作和沟通。这种新型的组织结构以流程为中心、以业务流程小组为基本单元，优势还体现在这种调整并不是对原有结构进行大刀阔斧地变革，而是在原有基础上增加跨部门的业务流程小组。

二维结构的领头人是高层管理团队，可以考虑从集团财务部的潜力股当中进行适当抽调，或者社会外聘。他们主要负责在战略层面上的规划和决策问题。业务流程小组作为执行机构是基本业务单元。其中负责人需要对流程的各个节点进行协调和统筹。各个业务小组之间的信息可以自由进行横向传递和沟通。

（二）推动核算中心向利润中心转变

H集团的财务共享服务中心的对象只是集团内部，所产生的价值其实是附加在业务部门之上的，不能独立产生价值和利润。针对这种现状，H集团应该逐渐推动共享服务中心成熟，最终剥离出来，成为一个独立的经济单位，面向市场，可以为其他集团提供外包的财务共享服务，与其他的类似外包性质的中介机构进行公平竞争，按照市场机制形成的价格定价，争得客户，最终完成由传统核算中心到利润中心的转型。

（三）加强智能技术应用

一方面，H集团需要加强SAP统一建设，从而有助于实现“一个集团、一套标准”；另一方面，H集团需要加强智能技术的应用，推动智能财务共享服务中心建设。在劳动力成本上升以及新雇主经济背景下，企业需要改变单一的盈利思维模式，智能化发展成为财务共享服务中心下一阶段的战略。智能化转型本质上就是更彻底的组织变革，而组织变革的三个基本要素（结构、技术、人员）中，技术变革往往具有更强的驱动力，在以大数据、人工智能、云计算、区块链等为基础的“智能+”的作用下，势必加速智能化转型。

智能财务共享服务中心就是“‘智能+’+财务共享服务中心”而形成的一种复合型的学习创新型组织。它是一种全流程生态圈，所谓全流程，是指实现了业务、财务、管理三者的端到端服务。要向智能财务共享服务中心靠近，H集团可以先从尝试引入RPA开始。该措施具备可行性和优越性。可行性方面体现在，RPA极具延展性和适应性，能部署在任何技术平台上；优越性体现在员工体验上，可以减少重复劳动，鼓励员工创新，为千禧一代打造极具吸引力的工作体验，减少“90后”的流动率。

（四）强化跨部门沟通

财务共享服务中心各个流程组之间的沟通问题可以通过调整改变职能型的组织结构解决。但是与业务部门沟通不畅的问题，则需要进行跨部门沟通。第一，财务共享服务中心人员应该改变传统的“控制”的观念，转变自己的角色，如果一味地追求降低成本，只会加重与业务部门的矛盾。第二，尝试了解业务部门的规范和流程，同时业务部门也应该清楚财务部门基础的相关规范和标准。第三，明确各自的职责，相互之间要做到配合，例如要合理处理和财务部之间的关系，财务部要对财务共享服务中心提供业务指导，财务部主要是负责集团财务方面的战略规划，财务共享服务中心要处理与业务前端的关系。

（五）优化人员管理

1. 加强员工培训

定期的员工培训一方面可以缓解员工的职业焦虑，另一方面也可以提升综合能力。传统的财务部的工作和财务共享服务中心的工作存在区别， 一些从财务部抽调过去的员工，因为缺乏相应的技能培训，明显跟不上节奏。除了一些基本的财务知识之外，共享服务中心的员工在运用财务系统、了解信息安全以及数据安全方面都应该有所涉及。更严肃地讲，财务共享服务中心的领导层人员要更具备综合的商务知识，除了对前端业务部门的业务流程足够熟悉之后，对交叉学科也必须有一定了解，诸如金融、法律、营销等。

2. 完善激励机制

财务共享服务中心员工日常处理标准、重复的业务，工作积极性降低，人员流失问题加重。为了提高员工的积极性，企业纷纷完善相应的激励机制，例如中兴财务共享中心采取浮动工资制，极大提高了员工的工作热情。除此之外，90后员工更加重视自己职业发展道路以及人生价值的实现，明晰的职业发展和晋升道路也是极具吸引力的激励方法。一开始就根据员工现有能力和未来潜力来大致划分职业渠道，此举有助于激励员工不断提升自我。

此外，不定期或者定期岗位调动轮换是将员工从重复作业中解放出来的典型措施，进行相应的职位调度，可以避免极度厌倦和疲乏，也能使得员工接触形形色色且复杂的业务，理解各个板块运作的底层逻辑，形成对复杂事项敏锐的反应能力。

六、结语

基于组织变革理论分析H集团财务共享服务中心在组织结构、职能定位、智能技术应用、员工沟通、人员管理存在的问题并提出优化建议，具体来说，对于组织结构欠缺灵活性，建立二维流程型结构图；共享服务中心的职能定位仍是一个传统的核算中心，对此，需要推动其向利润中心发展；SAP系统不统一，智能技术应用有限，对此，需要积极推进SAP统一建设，引入新兴的智能信息技术，例如RPA，并提出了智能财务共享服务中心的假设；员工沟通方面，共享服务中心与其他部门之间沟通受阻，对此，需要互相了解各自的基本规范和系统，强化跨部门沟通。至于人员管理方面存在的高离职率的现象，加强员工培训，完善激励机制。

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（作者单位：暨南大学管理学院）