房地产企业成本管理存在的问题及优化对策

秦芳

（山西国信文旅房地产开发有限公司，山西 太原 030000）

近几年，我国房地产行业的发展因为各种宏观政策调控。相对来讲，热度在减少，市场发展也在不断收紧、规范，这对于行业内各房地产企业来说，经营压力越来越大。在市场整体不断收紧、竞争对手持续发展的被动局势下，房地产企业要在众多竞争中脱颖而出，就要打破传统成本管理思维，摆脱落后低效的成本管理方式，不断优化创新成本管理方式，从而实现降本增效的目的，帮助企业获得更多价格优势。房地产企业成本管理涉及各个环节，本文也从不同环节进行成本问题概述，并从企业战略发展角度提出更加规范性、更加理性的优化对策，帮助企业创造更多竞争优势，提高企业市场价值。

一、房地产企业成本管理过程中存在的问题

在研究本文课题之前，分别对房地产项目开发设计的各个阶段成本费用占比及对成本管控效果的影响程度进行了简单汇总，见 表1。

从表1中统计数据可以看出，房地产企业项目开发对整体成本管理影响最大的决策、设计、施工三个阶段，其他阶段像招标、竣工，也会对成本管控结果有一定影响，所以房地产企业成本管理涉及全过程，任一环节存在成本管控漏洞，就会影响最终成本管控效果，从而影响企业经营利润。本文主要从以下四个方面分析成本管理缺陷。

表1 房地产项目开发各阶段成本费用及对整体成本管理效果的影响

（一）成本管理理念薄弱，优质人力资源短缺

1．工作人员成本管理理念薄弱，缺乏全面控制成本意识。主要是经营者、项目负责人对成本管理缺乏正确认识，在他们的引导下，就会使各下属部门人员同样忽略成本控制，从而造成各种不必要成本费用的增加。

2．成本管理体系不完善，缺乏优秀的人才。对于成本控制工作，并不是简单的尽量省钱就行，而是要用最小的成本创造最大的财富，很多企业都会让财务人员兼任成本管理工作。因为财务人员实际工作经验、时间、精力都有限，根本无法学习更多成本相关的理论知识，所以也不会利用专业的方式进行成本管理，从而造成各环节成本费用增多[1]。

（二）规划设计闭门造车，施工计划更改频繁

项目设计是整个项目开发的灵魂所在，其成败与否，核心就在于设计方案能否充分发挥其价值。但是很多企业都存在着设计期间，与其他各部门人员沟通交流少，闭门造车的情况。或者在进行项目方案设计阶段，并不会考虑更多实际建设成本，导致建设成本严重超标，最终不得不进行方案更改，这样就会使设计方案缺乏规划性、实用性，从而给房地产企业造成更大经济压力，或者是在方案设计时，忽略建设材料的选用和实际施工难度，也会造成设计方案随意更改，增加施工成本。

根据图1中结果显示，在设计阶段成本管控调研过程中，多数企业成本管控处于一般水平，很少有企业能够确保有完善的评价体系、各种资料保存齐全、设计变更及时。横向分析图表发现，工程资料保存是否齐全均值最高，科学的评价体系均值最低，说明企业在保存资料方面表现良好，但是在制定相关制度体系过程中存在着很大缺陷。

图1 设计阶段成本管控调研结果汇总

（三）代理资质审核松懈，信息失真现象严重

房地产企业项目开发整体的成本管控效果与各个阶段都有着一定关联。而房地产企业在实际经营过程中，在图纸设计、工程施工、工程验收、成品项目销售、物业管理等方面都需要进行外包管理，所以代理机构的选择对企业成本管控效果很重要。在很多情况下，由于各种内外部因素阻碍，使得选择代理机构时，审核过程并不够规范、严谨，所以经常会出现代沟方虚假制造证据获得相应代理业务资格，从而给企业造成较大经济损失。在对代理方进行相关资料调研时，需要调研内容有对方资信度、行业口碑、履约情况、资质能力、经济实力等。实际选择代理机构时，更多地相信代理方自行提供资料，企业方面并没有对其资料的可信度进行深入调研，也缺乏第三方机构的详细信息披露，所以为后续成本管理埋下了严重隐患，增加了不必要的成本费用[2]。

（四）营销推广过程冒进，导致销售费用虚高

房地产企业经常会出现实际营销推广费用与项目本身定位不匹配，推广进度也没有与项目开展进度相一致，企业与营销代理机构间也存在着信息不对称现象，导致盲目增加广告投入费用，使得项目整体营销费用虚高。例如重庆KJ房地产企业，在项目营销环节采用外包方式，而且在工程开始前，双方就签订了合作协议，然后销售方就进行了大量广告宣传。但是实际上该项目并没有在规定时间内完成，取得开盘许可，这样就使得前期积累的一些客户大量流失。然后在开盘后，同样投入一大笔资金用于广告推广，还有工程设计突然变更，延误了竣工时间，又流失了部分客户。代理方不得不加大广告宣传力度，通过提高价格来获得利润，但是高价必然会造成部分客户流失，总之给企业造成了极大的经济损失[3]。

二、优化房地产企业成本管理的对策

（一）树立成本管理理念，完善企业组织架构

1．从成本管理理念层面分析，要让企业决策者、经营管理者以及基层员工都正确对待成本管理，树立成本管理意识，并且把成本管理提高至战略管理高度，才能更加全面、更准确、更客观、更规范、更理性地开展相关工作。要让不同层级人员全面了解全过程成本管理，而不是把眼光局限于眼前，与其他各部门成员相互交流，相互配合，完成成本管控工作。

2．从企业组织架构层面分析，为了全面管理成本，可以设置一个专门的成本管理岗位，聘请专业的人员全权负责成本管理相关事项，为了管理便捷，可以设置在投资部门。如果房地产企业规模相对较大，个人无法完成这些工作量，就可以单独成立一个成本管理委员会，委员会成员由投资部、项目建设部、项目运营部、销售管理部等各部门分别选出一个优秀人员共同担任，委员会负责人由总经理担任。

3．从成本管理人力资源层面分析，要不断完善与成本管理相关的岗前培训、在职培训和升职加薪制度体系。关于成本培训活动都由人力资源管理部门组织，培训内容可以与成本管理委员会成员进行商议、决定。为了保障员工切实通过培训有所收获，要对其进行培训考核，并把考核结果纳入个人绩效结果，以此来鼓励员工积极主动学习成本管理理论和实践的相关内容[4]。

（二）优化设计阶段成本，重视部门间合作

1．进行方案设计时，要与各部门间相互沟通协调，确保方案的可行性、实用性。房地产企业项目方案的设计一般由投资专员、工程设计专员、成本管理专业共同完成，确保所设计方案整体可行、成本在可控范围内，项目投资回报比高。

2．实施限额设计管理。设计阶段的限额管理主要在于可行性研究报告出具的详细、准确程度。完善的可行性报告研究要在投资前进行全方位的信息调研，然后根据投资规划设置合理的方案、选用合适的工艺，确保投资在规定范围内备使用。

3．对设计单位选择采用招标方式，并加强招标过程管理。在实际项目开发时，相对公平公正的工程设计单位选择一般选用招标方式，并且要严格把控设计单位的选择。在各设计单位进行参标时，要提供对自身有利的、有创意、价位合理、施工工艺先进的各种设计方案，确保所选设计单位有真才实学，避免后续因为设计图纸造成返工、质量缺陷等不合理问题。既影响工程进度，又影响企业最终的盈利大小。

4．增加图纸会审力度。一般工程项目在实际施工过程中因为各种突发因素，突然发生变更情况较多，但还是要尽可能在施工前进行图纸的审核，避免因设计变更造成各种损失。在对图纸进行审核期间，审核内容有送审结算书、施工合同、施工图纸、预期竣工图、签证单、材料选用规格及价位。如果企业内部无法对其设计图纸进行准确审核，可外聘行业专家帮忙评审图纸的可行性。

（三）加大代理审核力度，拓宽信息反馈渠道

要全方位、全面地分析代理机构各方面情况，确保收集到的信息真实可靠，具体从以下四方面着手：

1．信誉度的审核

不仅仅要查看代理方自行提供的信息真实性，还要通过更权威的政府平台确认相关信息的准确性，如“中国政府采购网”“信用中国”等系统，查看代理方是否存在不良失信行为、违法行为、重大涉税案例等；为了更有保障，可以综合第三方信用评估机构出具的相关报告，整体评价代理方信用度。

2．实际服务能力的审核

审核代理方的服务能力主要从实际经营水平和营业范围、资质方面入手，确保企业有合法合规的营业执照，并严格按照上面许可内容进行营业。营业水平要分析其以往服务履约情况、客户满意度、经营业务时间长短等[5]。

3．财务水平的审核

如果实际条件允许，则可以要求代理方提供更多财务类报表，根据报表分析现金流量、偿债压力、偿债能力、获利能力等，尽可能帮助企业规避各种代理方风险。

4．现有设施设备的审核

主要审核对方建筑设施设备是否齐全，相关操作人员是否具备资质、自动化建设水平等，能否满足当前项目要求。

（四）调整销售阶段成本，合理分配关键活动成本占比

1．营销代理费用的管控，尤其是选用外包方式进行营销的费用管理。在进行外包销售时，要对销售团队的营销能力、诚信程度、销售最好业绩、平均业绩、资质背景等进行全面评估，并最终确定代理销售方。然后双方签订代理业务合同，对于其中可预测的各种特殊状况造成的损失，都要明确划分责任，避免后续产生不必要的法律纠纷，在合同中也要明确标注代理支出费用。最后企业要加强与代理销售方的沟通交流，可以建立线上房屋信息系统，减少各种交流成本。

2．场地租赁费用管控，对于房地产项目，产生费用最多的场地租赁费用是售楼办公选用的地址。选择合适的售楼处，并且做到项目的良好宣传，确保人流量大，周边交通便利，能吸引足够的客户，以此来提高项目成交量。

3．员工薪资、营销管理日常办公支出管控，主要是对房地产企业销售人员的工资、福利待遇、软件硬件办公费、差旅费等的合理管控。这部分费用最好采用预算的方式落实，对每个环节进行相应的成本费用控制，并且制定相对较详细的各种费用报销标准，避免产生各种不必要的成本费用支出，从而造成浪费[6]。

4．增加关键活动成本占比，在项目成本全过程管理期间，不同的环节都要有一定的成本费用支出比例。为了有效实现成本管理效果，就要从价值链角度分析各环节成本费用，并根据实际情况进行各环节成本费用比例，力争为企业创造更多价值。

三、结束语

总而言之，房地产企业成本管理效果与企业整体业务活动经营发展趋势有着直接关联，企业能否实现高效的成本管理，实现降本增效的经营，提升应对突发风险的能力，对于企业长久稳定的发展有着重要的推动力。上文中针对房地产企业成本管理期间存在的各种问题进行了详细探讨，也通过查阅相关文献，借鉴行业龙头企业成功管理经验，提出了有效的成本管理对策，有树立成本管理理念，完善企业组织架构、优化设计阶段成本，重视部门间合作、构建外部价值链战略，加大代理审核力度、调整销售阶段成本，合理分配关键活动成本占比等。希望本文的研究可以为更多类似企业成本管控提供一定的解决思路，也促进各行各业多元化发展，丰富我国市场经济体制。