谈建筑安装施工企业项目成本全过程管理

孙莉华

（四川金亚建设工程有限公司，四川 成都 610041）

近些年来，建筑行业的竞争愈发激烈、市场形势不断变化，建筑安装施工企业项目成本随之增加，同时项目利润又被不断压缩。这意味着企业需要通过追求科学化的成本管理路径，降低成本增加及利润减少对企业经营的冲击，实现企业内部资金的有序循环，同时实现项目的预期利润。全过程管理区别于一般成本管理的特性，在于其在注重成本目标引导的基础上，能够实施多层次化的成本核算，同时能够根据施工生产过程，逐步地改善企业成本控制情况，确保企业通过阶段化的成本因素分析，达到标准化成本管理的目标。

一、建筑安装施工企业项目成本全过程管理的要点

建筑安装施工企业项目成本全过程管理的第一要点，是对成本项目进行选择和确定。确定成本项目的作用，一方面在于帮助企业构建更为标准的成本控制系统，另一方面有助于优化企业的定价决策，使企业施工项目的报价，基于具体的成本项目，更加精确地预测实际成本。成本项目的选择和确定，一是要针对作业环节，了解该作业环节的资源消耗情况；二是确定项目的成本目标，根据项目规模大小、成本控制精确度要求，以及施工工艺流程、施工难度等，设定科学的成本目标。

项目成本全过程管理的第二要点，是要多角度地完成成本信息搜集。成本控制所需的信息不仅包含大量的财务信息，同时也需要大量的非财务信息。企业要从长远的角度，提升自动化管理程度，降低信息收集难度。通过准确的信息搜集，增加成本核算和管理的准确度，进而确定更为适当的成本控制方案。

项目成本全过程管理的第三要点，是转变管理观念。成本控制并非一味地压缩成本，也不是在短期内可以看到收益的管理策略企业管理者要结合先进的管理理念，优化成本控制模式。认识到实施全过程成本管理法的重要作用，从而顺利达成成本控制目标。

二、成本全过程管理的优势

（一）根据生产过程改善成本管理

相比基础化的成本管理方式，成本全过程管理能够根据生产过程，对成本进行综合化的反应，更加准确地分配生产成本产生的过程。全过程成本管理不是将消耗的资源数量作为基础的成本控制因素，而是将成本的计算，深入到每一个生产流程中，这样每一个生产流程消耗的资源，都能够更为准确地确认和计量，同时能够对生产活动进行精确的反应。这种情况下，根据不同工程项目，可以分别确定该项目在过程中应关注的成本管理控制关键点，随时根据不同项目的特点及项目实施过程进行成本控制的改进。也就是说，全过程的成本管理方式能够实施动态化的成本管理，能够适应多样化的生产方式、适应不同的工程项目管理要求。

（二）强化多层次的成本核算

在核算成本时，企业关注的不能仅仅是资源，更重要的是要关注生产产品的本身。结合建筑安装施工企业的实际情况来看，在关注成本时不能够只关注企业建筑过程中的资源消耗，更重要的是要对建筑流程、施工过程的前因后果，进行深层次的考虑。在建筑施工过程中，前期的立项、设计、准备，到具体的施工过程、竣工阶段，都会产生对应的成本，消耗一定的资源。因此，成本核算要多方面地将每一阶段的成本耗费进行细化并确认，并确保各个阶段形成连接，直到最终把建筑产品提供给客户。通过成本全过程管理，成本核算实现了多层次的资源统计，不仅能够将各个阶段的资源耗费进行统计与核算，同时能够分析产品、原材料、市场、客户等多个层次，涵盖建筑施工建设的整个过程。通过分析市场需求、技术因素、客户处置等多个方面，提供更加科学的成本数据。

三、建筑安装施工企业项目成本全过程管理的实施

（一）项目立项阶段强化成本预测

企业要在立项阶段，就对成本进行科学的规划，既要保证成本控制策略与企业战略匹配，同时也要保证成本控制策略与项目成本目标一致。

成本预测要以科学的方法，结合中标价格对直接成本、间接成本，以及其他成本进行准确的预测。其目的在于分析项目实施过程中的具体情况，对项目产生的成本进行预先规划，并通过科学的方法，与近期项目成本进行对比，判断不同因素对成本的影响。主要预测的项目包括人工费用、材料费用、机械使用费用以及其他费用等。

在对人工费用进行预测时，除了考量项目施工的实际情况外，还要与整个劳务市场的行情对比，合理分析本次项目应投入的人工数量。需要注意的是，人工费用的增加尽管会一定程度上影响企业的收益，但其根本作用在于提升企业的产量与产能，因此一味地减少人工成本是不明智的。在预测人工费用时，要对所有数据指标进行具体化的分析，重点关注市场调研。同时，要注重企业采取的人工费用控制方法，除约束人工数量以外，还要统计劳动力的素质与积极性，从而判断人工成本的高低。要注重工人素质与实际职能之间的协调性，考虑增加福利待遇对人工产能的影响。此外，项目所采用的施工技术以及设备，也与人工成本的投入有一定关联。先进的设备及技术，会提升工作效率，为减少人工费用提供可靠途径。

材料费用是建筑安装施工企业项目成本中占比最高的部分，也是对整个项目成本影响最多的部分。因此，材料费用的预测是成本预测的重点。预测过程中不仅要考虑施工过程中所需的主料、辅料，同时要核定材料的采购价格、运费等。预测应当对每个原材料个体进行逐个分析，强化材料用量与定额用量之间的差异分析；预测同种材料不同品牌、不同档次的价格差异；预测不同施工工艺对材料用量的差异。

机械使用费用，通常情况下是企业根据项目所采用的施工方法，确定所使用的机械后，定额计算得出的。因此，计算得出的机械使用费用与实际费用存在一定的差距。为消除这种差距，提升预测的准确性，企业预测机械费用时要考虑机械租赁费用以及维修费用，同时需考虑到受项目所在地不同的影响，大型机械的进出场费支出，以及受工序或季节的影响，租赁机械空置期的费用。

其他费用的预测，主要是根据施工过程所发生的处理措施费用进行预测。这部分的费用是将其归入各项施工成本项目中。因此预测的重点在于事先规划好各个施工阶段的其他费用支出，并设定相应的数额，确保将其他费用控制在合理区间内[1]，充分预测施工过程中受不确定因素的影响而需发生的各项费用。

（二）项目设计阶段强化成本限额

设计会影响项目所选择的工艺、设备、人工等。因此设计阶段对成本的影响是巨大的。在成本全过程管理中，对设计节点进行管控，是避免成本失控的重要策略。

推广限额设计是指在设计阶段，对项目施工建设的成本设定具体的额度。在后续设计过程中，完全按照批准的额度，控制设计内容。企业的施工图设计，要完全按照批准的初步设计概算来完成。同时在设计过程中，要确定每一项专业的具体工程量，以及对应的成本投入额度。限额设计的重点在于，要保证每一个专业都能够达到预期的使用功能。在这一前提下，按照企业批准的项目投入限额，来完成各个施工专业的设计。为强化设计的科学性，一方面在设计前就要做好项目经济效益的分析，另一方面要根据项目实际情况，如建筑面积、工程造价、建筑工艺等，完成设计任务书的估算，设定初步设计限额。另外，还要设定一定程度的变动额度，以便在外部因素对造价造成影响时，适当地调整限额。施工过程中若出现施工工艺变更或增减项，需准确核算，分析对成本变化的影响。

（三）项目准备阶段强化成本归集与分配

每一项施工流程都是一项成本核算的单元。在这一单元对成本消耗的资源进行统计，并判断增加资源消耗的原因，能够提升对成本的控制效果。在项目的准备阶段，企业可针对每一个成本核算单元，进行成本归集与分配。

首先，企业要确定项目的施工流程，并对项目中成本产生的因素以及各流程间成本的流动顺序，进行细致地分析。只有确认整个项目的施工环节，才能够判断对应环节产生的成本；其次，确定项目施工流程后，根据流程中的每一步划分，相应的成本项目。例如，石材铺设作业，根据这一施工流程，确认成本项目包括材料费用及人工费用。这一过程，是将每一项施工过程归集成具体的成本项目，也是将各个施工过程中产生的成本项目，归集成统一的成本库；最后，在确定各流程的成本项目后，即可将整个项目预测的成本，分配至各个成本项目中，通过成本目标的分解，确定单项施工流程的成本消耗。

项目准备阶段的成本归集与分配，既包含了成本的集中处理，同时也包含了按照施工准则和基本操作规范流程进行的成本分解。因此整个流程较为烦琐，需要仔细地分析每一项费用，并将其分配至各个施工流程中。归集与分配的重点在于，充分地了解产生成本的原因，通过产生原因的分析，更好地将费用摊派到各个成本施工流程中。成本归集与分配也是找寻成本问题的前提。在项目准备阶段，重视成本归集与分配，能够找到成本控制存在的具体问题，以便通过充分的准备对后续施工过程中的成本管理进行优化与改进，从而实现成本管理效能的提升。

（四）项目实施阶段强化成本监控

项目实施阶段要注重动态化的成本管理，运用全程化的成本监控，最大化地保证工程质量，降低工程成本。

首先，是针对直接与间接费用的监控。结合项目立项阶段的成本预测，施工阶段要根据各个项目具体的成本预算，采取相匹配的管理措施。例如，针对人工费用管理，企业要根据项目实际情况与需求，设立对应的施工班组。重点关注人员的组织、分配，避免人工浪费的情况。同时要注重奖惩制度的支持，激励员工提升绩效。此外，还要结合施工情况，适当压缩辅助用工、控制非生产用工人数比例。施工班组的责任人，根据施工进度定期开具劳务结算单，由企业财务部门按照实际结算拨付人工费用。在对人工费用进行监控的过程中，要不断寻求劳动力与生产力之间的平衡[2]。企业要重点监管工人数量、工种与技术之间的匹配情况，同时监督岗位责任制度的落实。在保证劳动技能及生产率的同时，坚决杜绝返工现象的发生。

其次，是动态化的预算成本与实际成本监控。施工阶段要注重成本数据的搜集和整理，同时按照施工周期，比对预算成本和实际成本之间的差异。企业关注的重点是产生成本差异的原因。如果出现引发返工损失或质量异常的不利影响，要第一时间采取解决措施，尽快纠正。

最后，施工阶段的成本监控，要与激励策略有效地结合在一起。企业要开发适合的成本评估模型，匹配相应的激励机制，更好地助力成本管控策略的实施。一是完成班组内的相互评议，根据成员实际表现进行互动性的讨论，评定员工的成本控制情况；二是组长或主管评估组内成员绩效，通过上级评估的方式更好地判定员工绩效；三是由管理层对部门或班组进行综合化的评估，将成本控制与员工工作能力、工作水平的评估关联到一起；四是将评估结果与激励机制联动，通过薪资福利等激励措施，认可员工的工作能力及工作水平。

（五）项目竣工阶段强化成本审核

竣工阶段的主要内容，是对各项成本项目进行严格的审核，避免不必要的成本支出。成本审核主要有两方面的目的，一方面是保证项目竣工和验收的时间和质量，确保项目顺利交付；另一方面是认真地完成成本分析工作，对整个项目的薄弱环节进行把控。

首先，项目相关人员要准备好验收所需的所有信息，如建造图纸、施工合同、招标文件等等。财务部门作为经济业务的直接管理部门，要与项目预算人员同步参与成本审核，避免出现工程结算上的遗漏、成本项目上的遗漏。企业要对项目的成本估算以及实际成本项目进行仔细且全面的检查[3]。

其次，为了尽快完成竣工收尾阶段，保证竣工阶段的时间控制，此时的成本控制工作要关注人力资源的安排。例如，针对本阶段不需要的工种，安排到其他的项目，避免人力资源的浪费。同时要合理安排专人进行收尾项目的跟踪控制，及时办理工程结算。

最后，要对项目成本控制情况，进行综合性的评价，说明成本控制体系是否符合实际需求、是否达到预期的成本控制目标。

四、结束语

建筑工程项目的成本组成内容很复杂，且贯穿项目实施的全过程，从项目立项、项目设计、项目实施过程中各工序的衔接、各工种的配合、项目竣工后的维护等等，每个环节都有相应的资源投入，都会产生成本。并且有些成本是在设计阶段就已固化，有些成本通过设计方案的修改会有很大的变化。所以，建筑工程项目的全过程成本管理是实现项目预定利润的重要保证。企业要注重成本的全过程管理，通过优化各阶段管理措施，实现高效的成本控制，助力企业可持续发展。