财务共享模式下集团费用精细化控制

赵艳丽

（骆驼集团股份有限公司，湖北 襄阳 441700）

经济社会的高速发展使得传统财务模式下复杂烦琐的工作方式不再适用于如今的经济环境。大数据环境下，企业财务管理模式的创建及优化成为企业财务转型的重心，而财务共享服务模式可以将企业传统财务模式中的烦琐工作简化，成立一个单独的部门对资源进行专门管理，我国企业国际化发展步伐的加速使得许多企业开始费用精细化管理建设，基于财务共享服务模式建设自动化费用控制管理系统，可以使报销流程线上化，同样也使财务工作与企业当前的管理要求相匹配，发挥其潜在价值。

一、相关概念

（一）财务共享服务

财务共享服务是共享服务中应用最广泛的一个方面，财务共享服务以信息技术为基础，通过整合或者合并企业的各项业务，实现财务流程的优化与改进，将重复率高、分散性强的业务集中批量处理，实现企业财务管理集中化，各公司及部门可以利用移动互联网技术协同、共享资源，将其运营管理体系设置在移动端，大大提高财务工作效率达到降低企业费用，创造更多企业价值的目的。

（二）费控系统概念

费控系统是通过信息化技术，搭建的线上财务报销系统。费控系统的目的为提高公司费用报销处理效率，提升费用精细化程度，提升费用合规性与预算管控程度，提升管理者与员工的费用报销体验感。

二、财务共享服务模式在我国企业运行中的缺陷

（一）财务效率低下

大数据时代下，良好市场环境给我国企业带来了有利的发展机遇，许多企业处于持续扩张状态，规模的扩大必然会带来各方面成本的增加，但许多公司由于扩张速度过于迅猛，工作效率尤其是财务效率并未出现明显改善，导致企业财务效力低下。虽然很多企业引入了ERP系统，但财务经营数据提交不及时或不全面的现象依旧存在。出现这种现象的原因在于会计人员对标准财务核算流程的规则理解不够，且各子公司往往是独立完成核算工作，集团财务人员在审核费用过程中会耗费大量的人力和时间成本了解业务情况。

（二）组织架构不健全、人力资源分配不合理

财务共享服务模式将原本分散的业务核算工作集中在财务共享中心，对公司的费用管理制度统一化要求高。在实际业务运营过程中，子公司与集团之间往往会存在经营业务差异、业务体量差异以及地域差异等问题，集团与子公司财务人员之间会产生业务沟通差异以及因信息不对称而导致的风险，同样，各个公司的业务量与业务复杂程度必然会导致会计人员的专业水平要求以及工作量不等，且由于大部分企业组织结构较为复杂，使得财务共享中心构建过程中，需要根据不同公司需求建立不同审批流程，不利于统一化、规范化管理。

（三）未能引导管理者及财务人员进行观念转变

部分管理者对于财务共享中心的功能认识不足，对财务共享中心的构建以及审核工作持消极、敷衍的态度，未充分利用财务共享带来的数据分析、预算管控等优势。员工培训、岗位职责及考核制度的设立不明确，未能积极引导财务工作者进行传统财务工作模式向财务共享工作模式的转变，且缺少对财务信息系统人才的培养与引进，使得财务共享中心运维压力大。

三、LT集团费控管理分析

（一）公司概况

LT集团成立于1980年，公司主要以铅酸蓄电池研发、生产、销售为主，集储能产品、再生资源回收及循环利用等新能源产业为一体，是亚洲最大的汽车用低压电池制造企业，也是国内首家通过铅酸＋锂电双CNAS认证的企业，目前，集团拥有员工逾7200人，总资产达129.4亿元，集团旗下30余个分子公司，400多个产品型号全面覆盖车辆、船舶、工业及其他特殊领域，主导产品产销量连续多年位居行业首位，该公司倡导创新文化，营造容纳不同观点、鼓励创新的工作氛围，打破部门墙，反对本位主义。

（二）费用预算管理现状

公司预算管理依据实际业绩为基础，在此基础上增加相应内容来编制新的预算方法，各公司的预算由各部门自行制定后提交给财务人员，由财务人员统筹整理后编制预算申请。但部门提供数据的计算并没有科学、明确的计算准则，许多部门提交的预算数据是以费用历史数据为基础，再根据部门领导结合个人经验以及业务实际情况粗略计算，如图1。并且LT集团在预算分配上，并没有一个准确的衡量标准，各分公司及分公司部门在预算编制上主观性过强，对于预算项目调整影响集团整体净利润减少的情况，集团将进行扣减激励积分。

图1 预算执行流程图

（三）费用核算管理现状

LT集团现在处在费控管理L2向L3转换阶段，对集团及旗下25家子公司差旅费、业务招待费、办公费、修理费、通信费、服务费、咨询费、水电费、燃气费、车辆费、劳动保护费、租赁费、保险费、诉讼费、绿化费、保安费、保洁费、会议费、职工福利费等费用实行费用报销线上化，具体报销流程如图2。

图2 费用报销流程图

费控系统精细化管理后，费用报销转为线上统一规范，报销人填单错误时系统会根据公司制度要求阻止提单或提供风险提示，线上报销流程的设置能省去重复审批行为，公司费控系统上线后，LT集团报销流行中审批环节时长对由使用费控系统上线前平均业务审核通过时长10日，降低至5日左右。

（四）费用资金管理现状

LT集团目前正在将资金管理纳入财务共享中心，从经营活动、投资活动、筹资活动、其他活动等几个层面控制集团整体的资金活动，依托统一的CBS系统平台实现跨银行的账户管理和付款交易管理，根据公司资金管理制度，在系统配置规则校验，限制不合格业务提交支付申请。付款业务经过各级部门负责人审批，保证资金活动真实性，再由各公司收单员与集团财务人员进行财务审核，确保业务合规性，后期资金云平台提供将会提供资金信息、业务跟踪和资金管理决策等服务，有利于公司管理层对公司的资金及预算进行合理监督、修改和补充。

四、财务共享模式下LT集团费用精细化控制信息系统的构建

（一）业财一体化

业财一体化最主要的是财务与业务之间数据共享，形成业务与财务数据的闭环，LT集团业财一体化程度较低，财务人员在对账及审核时，对账难度大。费控系统上线后，报销需要填单人员在报销对公业务时，除附上相关OA申请或系统内日常费用申请单外，还需附上相关费用签订的合同、验收单、使用说明等文件证明业务真实性，财务人员通过填单人提供的单据可以了解整个业务流程，从而根据职业经验做出对业务合规性的初步判断。

（二）发票与税务管理系统信息化

目前我国鼓励财务数字化转型升级，通过税收征管数字化、智能化升级，提升税务工作办理速度，提高效率减少我国企业税收负担，发票服务平台能实现24小时在线免费为纳税人提供全面数字化的电子发票开具、交付、查验等服务。费控系统的搭建实现公司费控系统与税务平台的对接，系统能实现增值税发票的认证与检验，对于问题发票或假发票，系统会自动识别并阻止问题发票上传，提高了信息的真实性，降低了集团发票及税务风险。

（三）电子影像管理

电子影像管理以信息处理为基础将财务原始凭证转换成电子化会计档案，各子公司设有收单岗，接收与整理业务人员提供的单据。填单人在系统中上传原始凭证的电子影像，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，业务审核结束后系统生成单据号同时对应一个条形码，业务人员将单据信息打印出来作为实物票据传递的索引号，并投递至收单员处，收单员对收取的原件与电子影像进行核对工作，保障获取影像资料的真实性、完整性。电子影像管理可以将企业各地区的原始凭证进行集中归集，形成电子化数据，方便以后对报销票据的调阅，且电子数据保存时间更久。

五、LT集团费控精细化管控后取得的成效

（一）提升业务人员报销便捷性

财务共享中心的构建使得集团日常费用报销线上化，填单人在填写报销单时，能通过票据识别系统自动识别发票信息及真伪，费控系统同样可以根据公司统一报销要求在填单环节对单据信息准确性及原始凭证合规性进行提醒，提升了报销单据的合规性。系统中合同管理信息数据与前序单据关联程序能快速带出填单人所需相关信息，给单据填写带来便利。线上审核工作，减少了线下审核因时间办公地点等不可控因素造成的审批时间长的情况。同样，费控系统与外部商旅平台的合作，使员工能在差旅审核通过后，直接在费控系统内实现机票、酒店预订，减少员工报销、垫资情况。

（二）提高财务业务效率

费用精细化管控后，各公司的资源与业务集中在费控管理系统，电子化审批有效去除了审批流程中出现的重复审核情况，减少业务量，报销单的处理全流程最快仅用时2分钟，平均审批时间由费控精细化管理前的平均时长7—10日降低至5.8日，效率提升达到100%以上。财务共享中心的构建使得发票及相关附件的电子影像化，电子化、集中化原始凭证管理为单据查阅提供便利，减少了集团与各子公司间原始凭证运输成本与运输风险，CBS与费控系统的对接为企业财务决策提供及时的信息，减少工作量和失误率，提升企业资金的运作效率。

（三）降低运营成本

财务共享服务中心处理了许多机械化、简单的工作，利用财务信息化，用户无须检查纸质账本、翻查纸质报表，信息化费用报销十分利于单位的数据查询，管理层或财务人员可不受时间地点约束登录账号搜索人员、时间、金额等信息，对于有异议的报销单，可以随时抽调出来进行再次核对查询。减少财务人员与管理人员的工作量，减少了LT集团财务部费用审核会计需求，以及各子公司与集团之间原始凭证传递费用，降低运营成本。

六、财务共享模式下费控系统运行保障措施

（一）统一规范制度标准并持续优化

由于集团类公司组织结构复杂，各板块之间会存在管理制度差异情况，为利于管理方便，以及后期财务共享中心建设与维护，公司应加强费用制度管理办法统一化建设，公司可定期发放文件调查，了解业务人员对财务共享系统使用感受，结合业务人员的反馈内容，及时进行制度的修改与优化。在相关会计制度或公司制度变化后，应及时公告，避免造成因信息闭塞而导致的效率低下，培养员工成本费用控制意识，通过统一化、规范化的制度约束员工费用使用规范化、合理化，减少利用私权谋取个人利益损害公司效益的风险。集团费用控制中的费用报销与费用预算不能独立存在和运行，两者互为关联，公司应同步完善与费控系统运行相关的制度，为费控系统的运行提供制度保障。

（二）重视财务人员以及管理层培训工作的开展

地域、公司管理差异都会导致财务人员业务操作水平不同，出现操作以及判断差异，随着财务共享中心的建设，后期对财务人员的基本工作要求将会转变，除了要求财务人员具有基础的财务知识外，更需要财务人员向管理会计方向发展，具有预算管理、筹资管理、风险管理、税务判断等多方面知识，在做好传统会计工作的基础上，需要主动了解公司业务，从守护公司价值的思维模式转换为公司创造价值，利用财务共享平台优势以及自身专业知识，从预算、运营、业绩等更多方面的数据及其分析，为管理层提供数据支持。企业管理层应注重管理思维转变，学会利用财务共享模式下的优势，重视业务审核工作，了解部门费用开支情况，做好预算管控，将财务共享模式建设下的管理优势最大化。

（三）完善信息技术

财务数字化进程中，新技术的应用与分析，以及业务数据与财务数据的对接需要专门的信息技术人员处理，信息技术人员的专业能力以及对财务需求的理解与处理能力尤为重要，企业应注重专业化信息化技术人才与财务人员的储备与培养。同样数据集中化管理后的传输与储存的安全性也尤为重要，企业应建立可靠的数据运输与储存平台，并定期对系统进行维护与强化，对数据的传递与储存环境进行监控，加强信息化安全管理，并建立风险应对方案，以便及时处理日常报错与突发系统安全问题，明确岗位人员的数据权限，最大限度地保障财务信息系统安全运行。

（四）建立信用管理评级制度

财务共享服务模式建立后，原本线下审核报销的模式转变为线上完成，财务审核人员与报销人可能不在同一地点办公，财务审核工作通过线上影像审核，难免会出现员工抱有侥幸心的情况，故意缺少部分附件或遗失票据，或者因为不重视报销单填写，造成多次单据打回修改或审核拒绝情况，降低工作效率。

费控系统的目的是为业务人员提供更加便捷的报销体验，提升报销环节工作效率及时了解预算与费用情况。在系统上线一段时间后，财务共享中心人员可以结合公司系统使用情况，建立适合公司实际情况的信用评级制度，针对报销人员情况对财务人员分为A、B、C、D四级，建立有信用评级制度，对退单或打回修改情况多的报销人扣减信用分，A级至D级相应的审批后付款顺序不一，A级报销人在财务审核环节通过后可以享有优先付款权，B级报销人审核通过后即可生成付款单开始等待出纳付款，C级、D级报销人付款单将被分别延后3天和5天，分级享受不同付款，将鼓励业务人员提高填单质量。

七、结束语

数字化的发展使得企业费控系统精细化发展成为各企业必然趋势，财务共享中心的建设为财务人员节省了更多精力，为企业战略制定、运营管理、企业决策方面提供更具参考价值数据，并有效减少了企业财务人员数量和运营成本。企业应紧跟我国数字化建设脚步，加快财务共享平台的建设脚步，推动企业管理高质量发展。