建筑企业内部控制现状审视及改进策略

徐寅华 南京奎润路桥工程有限公司

引言

在建筑行业持续演进，市场环境不断变化的时代背景下，为实现企业更好发展，拓宽企业效益空间，就必须加强内部环境优化建设，重点规避各类经营风险，通过有效的内部控制达到预期效果。此时，就需要相关人员结合企业发展实际和市场发展现状，全面把握内外部环境变化情况，并采取行之有效的内部管理与控制措施，在促使其充分发挥作用和价值的基础上，推动企业实现可持续发展。

一、建筑企业内部控制的现状问题

（一）管理机构设置不理想

尽管部分建筑企业成立了专门的内控组织和风控部门，但就现状来讲，相关组织机构并未按照最初预想的一样进行独立有效的运行，在实际内控与风险管理实践中依然沿袭传统模式，就是由总经理办公室组织研讨，并没有通过风险管理委员会进行专门、系统的研判。此外，还存在部分建筑企业主要管理者重视度不够，责任意识淡薄的问题，完全由财务人员承担相应风险责任，管理机构设置不理想，管理执行效果不佳。

（二）信息化建设不足

尽管当前许多建筑企业在内部控制领域引入了信息技术，但整体呈现的信息化建设程度并没有得到预期效果，海量数据信息也没有得到有效整合利用，信息数据利用率不高，风险数据库建设滞后，很难切实满足建筑企业内部控制管理的现实需要。特别是在风险预测与管理环节需要大量信息支撑，此时采用传统人工处理模式很难快速完成数据整合与挖掘，只有在信息化手段作用下，依托技术平台优势才能实现自动化、高效化整合分析，进而增强内部控制规范性、有效性，但显然这是建筑企业所缺失的。

（三）风险预警机制不完善

建筑企业内部控制的高效达成，需要以其风险管理的高效实施为前提，而这就需要将风险管理落实于企业经营始末。但就现状来讲，大部分建筑企业的风险管理都局限于事后分析上，忽略了事前、事中管理，这就导致企业对风险事件缺乏足够的预判，风险预警机制不完善，很容易在建筑企业经营实践中出现更为重大的风险事件，最终制约建筑企业预设经营、战略目标的顺利达成。

（四）人才队伍建设滞后

内部控制对建筑企业诸多方面都会产生一定的影响，所以内部控制的优化实施离不开企业系统全面的程序支持。就现状来讲，人力资源方面存在的问题较大地制约了建筑企业内部控制工作的高效开展。内部控制工作有着较强的专业要求，需要相关人员能够在全面了解内部控制内涵价值的基础上，明确行业与市场环境走向，全面吃透政策内容，并具备完善的知识结构和能力结构。但当前建筑企业普遍存在内部控制人才队伍建设滞后问题，现有队伍的能力构成很难满足实际工作要求，很容易出现内部控制流于形式的问题，不利于建筑企业的健康发展[1]。

二、建筑企业内部控制的改进策略

建筑企业内部控制有着非常重要的促进作用，建筑企业要针对上述存在的问题，采取针对性措施进行改进，以增进内部控制、风险控制、财务管理等的整合，提高建筑企业经营管理整体效能，助推建筑企业转型发展。

（一）加强控制环境优化建设

首先，加强组织架构优化建设，建设企业需要构建高校、层级化的组织，坚持秉承权责对等的基本原则，发挥管理机制的作用。通过完善组织架构，建筑企业需要保证相关岗位职责和基本的职能要求完全契合；后续企业需要对工作流程进行优化完善，对相关主体进行权责划分，借助岗位说明等方式，让各自明确彼此的工作诉求及职责范围，同时进行定期有效的考评，及时发现员工不足、工作缺陷，最终采取有效措施加以改进解决。

其次，加强人力资源管理机制的建设和不断完善。对于建筑企业而言，其有必要构建完善的人力资源管理系统，明确人力资源管理的标准以及功能模块，进而充分挖掘释放员工创造优势。建筑企业要加强人力资源管理，充分发挥其在企业管理和革新中的作用。另外，建筑企业要引导员工加强自主学习，提高业务能力，并采用“师徒制”，打造严格的内部讲师队伍，优化员工晋升机制和渠道，对其职业生涯进行重塑和规划，促进员工自我价值和岗位价值的对接。同时，建筑企业还要加强员工安全保护，尤其是对那些身处一线、从事危险工作的人员需要进行常态化体检，做好安全教育[2]。

最后，加强企业文化环境优化建设。企业文化作为企业内部所共同遵循的工作原则，对企业发展有着极为深远的影响，建筑企业在文化环境建设实践中，要有意识地导入内部管理和控制要素，整合企业价值和员工价值的基础上，促使员工在基础工作的过程中，能够积极主动地创造经济价值。如将员工绩效直接和企业绩效衔接起来，根据员工对企业实际创造价值和贡献程度确定绩效和发放奖金，确定岗位晋升情况，推动企业战略目标的最终实现。对于企业内部工作人员而言，其不仅是内部控制的核心所在，更是内部控制的主要管理对象，所有员工都必须意识到参与这项工作的重要性，进而推动内部控制工作的持续优化提升。对此，建筑企业要构建完善的内部管理控制模式，借助新员工入职培训等方式，加强企业文化的普及和宣传，促使其在实际开展工作的过程中，能够自动自觉地按照企业文化的要求进行工作，进而营造良好的工作氛围，强化所有员工的责任意识。

（二）加强风险管理优化建设

首先，强化员工风险管理意识。建筑企业要加强员工风险管理知识与技能的培养，积极推行风险管理文化，以常态化体制建设强化风险管理实效性，并将企业各项管理措施进行落地实施，在内部构建规范有序的风险识别、分析流程，针对高风险点实施重点管控，合理判定相关环节是否存在缺陷，然后依据具体流程制定绩效考核章程，让工作人员参与到风险管理控制的过程中，对工作中失范行为进行有效规制约束，避免人为操作问题的多次发生。另外，还要在内部明确各部门职能权限，积极落地考核指标，细化考核方式，通过部门考核强化部门责任意识和风险意识。

其次，合理制定风险等级。建筑企业要构建完善的风险管理机制，明确风险类型、风险内容、风险后果等，并采用定量与定性相结合的方法对相关风险进行深入剖析，并依此制定相应的风险等级及应对措施。定量分析法实施需要大量的数据进行支撑，对于没有办法获取的数据或者不具备定量分析价值的信息，则要采用定性分析法进行分析。总之，企业要通过精细化、分类化的风险管理，增强风险管控实效性、前瞻性[3]。

最后，构建完善的反舞弊机制。建筑企业内部控制中，舞弊风险是常见风险，包括侵占公共资产、挪用公款、伪造凭证等行为。建筑企业必须构建完善的反舞弊机制，及时对各项经营管理活动提供保障，进而确保资产的保值增值。建筑企业要结合实际灵活设计反舞弊流程，明确相关责任主体职权范围，细化反舞弊调查程序及执行措施，以规避各类潜在经营风险，并在实际操作中持续优化反舞弊流程，明确反舞弊关键节点与核心内容，增强反舞弊实效性。同时针对外部供应商、客户明确呈现要求，多开设舞弊举报平台，就是对反馈的问题进行及时的跟踪调研。建筑企业要成立由内部审计、财务、法律等领域专业构成的反舞弊小组，针对潜在的风险隐患进行调查。此外，建筑企业要加强企业文化建设过程中的反舞弊建设，包括员工手册等方式，对各项工作进行细节落实，强化员工反舞弊意识，规避各类内部风险的产生，进而提高员工管理效率和企业文化建设成效。

（三）加大控制文化活动的建设力度

首先，建筑企业需要对资金管理体系进行优化完善，这不仅是企业财务管理的重点，也是企业发展建设的重要方向。如果企业的资金管理方法不当，不但会诱发较大的资金链断裂风险，甚至会为企业带来较大生存威胁。建筑企业具有投资规模大、施工周期长等特点，资金管理贯穿项目建设始末，许多建筑企业为确保项目建设能够顺利进行，会选择外部融资的方式获取项目开发和建设所需的资金，进而跟金融机构之间产生复杂的业务关系，这就决定了加强资金管理体系优化建设的重要性。一方面，建筑企业要优化资金管理方式。建筑企业要明确资金管理各个环节的具体要求，针对投资管理、担保管理等进行严格的授权审批，明确各项工作得到有效落实执行。另一方面，加强清欠管理。建筑企业要加强各项款项的清收管理，每月对清欠工作进行及时报告，及时召开清欠工作会议，对相关责任人进行有效考核，并结合实际回收情况及职权范围加以明确，全面落实追责制，确保清欠工作高效开展，避免因人为拖延或操作不当带来较大的资金风险[4]。

其次，加强采购管理优化建设。一方面，建筑企业要加强财务管理流程优化建设。建筑企业经营发展中采购管理是重中之重，要求必须采购质量合格的材料、设备，才能确保工程项目建设的高效完成。建筑企业要加强流程优化，明确职责部门，进行严格的授权审批。企业更需要明确采购标准，及时满足供需要求。在具体采购中还要规范采购管理机制，确保采购工作有章可依、有制可循。另一方面，加强供应商关系管理。建筑企业采购工作的高效实施的前提是要加强供应商关系管理，要求建筑企业在采购过程中对供应商资信水平、实际规模、内控实际、经营状况、财务状况等进行全面了解，并结合实际合理制定采购方案，一旦供应商出现质量问题要予以惩罚或终止合作，始终保持和优势供应商之间的稳定合作关系。除此之外，企业需要考虑到供应商所提供产品的质量问题，在保证其稳定性的基础上，构建供应商管理和考核系统，在加强互联网电子采购平台建设的基础上，提高采购效率，并将采购计划管理、进度管理、执行情况等纳入平台，确保采购流程的规范建设，规避采购环节的种种潜在风险。

最后，加强工程项目管理优化建设。一方面，建筑企业要加强招投标流程优化建设，在具体实施中要针对保证金管理、开标、评标、中标、签约等进行流程明确和标准细化，特别要全面注明招标要求。比如某建筑企业要求，如果招标采购达到50万，服务招标达到20万的项目，不可以进行邀请招标，而是需要进行公开招标，以规避暗箱操作风险。建筑企业在投标上也要进行严格审核，对拟投标单位资信水平进行全面了解与分析，并对投标人财务状况、经营实际等进行全面审查，以规避后期产生纠纷的风险。另一方面，施工企业要加强分包商管理。建筑企业要对分包商管理机制进行优化建设，对分包商进行诚信、资信、安全、质量等维度的全面考评，考评周期最少要半年一次，并根据考评结果对分包商进行相应管控，如果考评结果不佳则要进行及时劝勉谈话或直接清退，并构建相应的黑名单机制，对存在质量安全问题的分包商需要及时结束合作，将其拉入到黑名单当中。[5]除此之外，建筑企业必须加大有关结算预算管理团队的建设，一般来讲，建筑企业施工活动大多在临时的环境中进行，而临时环境很容易为不可控因素和外力因素所影响，导致施工产品因此而产生一定变化，再加上工程结算具有时间紧、任务重的特点，所以建筑企业必须打造一支能力过硬、专业过关的结算人才，通过系统培训促进其持续优化，以不断提高结算管理质量，促进内部控制整体提升。

结语

综上所述，建筑企业内部控制优化建设具有较强的现实必要性和重要性，建筑企业要以高质量发展为目标导向，立足实际，采取有效措施加强改进，以加强内部控制实效性，规避企业经营风险。归纳来讲，建筑企业既要加强控制环境优化建设，又要加强风险管理优化建设，同时要加强控制活动优化建设。只有如此，才能充分发挥内部控制优势作用，推动建筑企业转型发展。