建筑施工企业预算管理探讨

杨小山 沈阳腾越建筑工程有限公司

一、全面预算管理的概念与基本内涵

全面预算管理是现代企事业单位内部预算管理的重要手段，是一种调动内部各部门各阶层共同参与的，覆盖从采购、生产与销售全流程的预算管理模式，这种精细化的管理模式能够通过一系列预算编制、控制与调整等手段，实现对企业资金、资产与负债的有效掌握与控制。在愈发激烈的市场竞争下，实现全面预算管理的企业能够有效降低企业成本、提高企业抗风险能力并提高企业内部的资源使用效率，从而表现出更强的核心竞争力，使其能够站得住脚。

全面预算管理遍布企业运营的各个环节，其流程如图一所示。首先，全面预算管理是以企业的运营发展方向作为核心所制定的，企业的全面预算管理不仅是一种成本的节约，而是希望在有限的资源条件下通过更科学的手段实现更高的转化率，因此企业发展的方向决定着全面预算管理的管理目标与评价体系制定，同时企业发展方向的科学制定也将有助于企业职工的积极参与，从而促进全面预算管理的有效落实。

图一 全面预算管理流程与体系

其次，全面预算管理中数据的来源更加全面与多样，因此预算编制也将变得更加科学具体，预算指标的制定也将更加完善，预算编制的可行性也将越来越强。在预算执行过程中，决定预算执行质量的根本在于预算编制的科学性，具体指预算编制能否完整的覆盖企业运维与项目执行的各个方面，预算编制能否直观的反映企业各项经济活动之间的关联性，协调好企业各部门之间的协调合作才能够实现各环节间的紧密结合，因此全面预算管理的应用还有助于使企业内部缓缓相扣，彼此合作并相互监督，从制度上实现一种高效的正反馈机制。

再次，全面预算管理是一种信息整合与反馈机制健全的管理技术。实施全面预算管理能够有效地使企业内部各部门运转所生成的生产数据有效整合，并且能够实现基层信息更加顺畅的向上传导，这对于企业的决策制定与系统性纠错具有十分重要的战略意义。此外，企业全面预算管理是一种兼顾原则性与灵活性的高效管理机制，原则性是指全面预算管理需要按照科学的方法与流程展开财务、生产与管理工作，灵活性是指全面预算管理的快速反馈机制能够帮助企业快速掌握企业内外的变化动向，以实现更加灵活且精确的调整，这对于快节奏的变化环节而言十分重要。

二、建筑施工企业预算管理存在的问题

当前建筑企业预算管理在预算项目、预算编制、预算执行、预算管理与预算评价等多方面均存在不同程度的问题。

对于预算项目而言，当前建筑施工企业在工程项目初期就未对项目进行周密的风险预测等准备措施，这就使得预算项目在设定时并不周密，直接影响了后续一系列预算管理的质量。对于建筑施工企业而言，项目执行过程中受自然因素与环境因素影响极大，同时施工过程本身存在较大的风险，这些不可供因素都会对预算编制与预算执行造成严重影响，但在预算项目制定时仅根据一般的经验来制定项目而未进行实地考察，甚至忽略某一方面的意外因素，如工程周期的变动与市场变动之间的联系等，将会对企业现金流安全造成严重影响。

对于预算编制而言，当前建筑施工企业在进行预算编制时存在主观性、经验性等问题，从而导致预算编制缺乏科学的依据，预算编制也很难有说服力。部分企业在进行预算编制时，还错误地估计了企业发展的步伐，从而导致预算编制超出了经营目标，这也会对企业的资金安全产生严重影响。由于预算编制的失位，预算执行与预算评价若无法及时查明并纠正错误，那么预算执行与预算评价则不会对企业的综合发展产生任何正面影响。

对于预算执行而言，部分建筑施工企业中施工部门的权限要大于管理部门，同时项目执行部门也是预算执行的重点单位，因此在实际的预算执行中存在预算编制约束力差的现象。从制度上来看，权责关系的不平衡导致了预算执行缺乏监管，也造成了部门协调间的不顺利，部门间的权责关系与工作任务分配得不够科学，从而导致了预算执行过程缺乏统一的指导意见与合理的规划；从实际工程的开展而言，工程的顺利进行要比预算编制的严格遵守在短期内更能维护企业利益，这也造成了部分企业在进行预算编制中产生了困境。

对于预算考核而言，当前建筑施工企业的预算考核缺乏完善的机制与系统的奖惩机制。预算考核与评价机制不能对预算编制与预算执行的质量做出正确的反应，例如当预算编制与预算执行产生偏差时，导致偏差的原因可能由于市场的异常波动等客观原因，也有可能由于编制或执行中产生偏差等主要原因，而主观原因往往会被客观原因所掩盖，从而导致企业预算管理中的问题无法根本性地暴露，其次以财务指标作为核心的预算考核体系也不能完全反映企业各部门在预算管理中的参与程度与贡献程度，预算考核可能成为仅针对财务部门的考核，对其余部门的工作缺乏指导意义。同时考核的不完善也会导致奖惩机制的不完善，从而影响企业职工的积极性，降低企业运行与项目施工效率。

三、对建筑施工企业预算管理的优化措施

针对建筑施工企业预算管理存在的问题，应当从上述几方面针对性地提出优化策略。

（一）将预算管理目标进行科学划分

对于预算管理目标，首先管理层应当明确企业的长期战略与短期计划，将任务与目标细化到年度并制定书面式的年度计划任务书并公示，由各级领导进一步细化任务细节。制定预算管理目标一定要贴合企业自身规模与发展战略，并能够实现预算目标的动态调整。预算目标既是一个企业项目执行依照，也是企业对于项目营收能力的科学考量，因此预算目标应当充分考虑企业各阶层职工的利益，实现全面预算管理参与者的利益共通，以顺利推进预算管理的展开。

制定预算目标之后，要将预算目标转化为预算指标。预算指标的选取应当充分参考《企业绩效评价指标体系》，并采用基数加成法、目标导向法、标杆管理法、因素分析法和作业基础预算法等方法进行指标的量化，不同方法有着不同的适用范围，同时所得出的预算结果也存在着差异，企业可以采用多方法的结合实现更为科学的预算指标。

（二）对具体项目进行定制化预算编制

预算编制的展开必须贴合具体项目的实际情况，这就要求预算编制前必须对各方面细则进行实际考察，并整理出第一手资料。预算编制需要针对项目的具体业务，如图二所示，预算编制的制定要按照项目营收、库存成本、材料成本、人工成本、制造成本与过程成本六个方面予以展开。项目营收方面预算编制人员需要收集预算期内产品发货数量预算、销售合同、销售开票政策、产品价格走势，并结合收款政策、客户付款政策、企业年度经营目标等，建筑施工企业的预算管理还要充分考虑税收成本；库存成本方面建筑施工企业的预算管理主要关注预算期的直接材料预算、间接材料预算、其他材料耗用预算，以及不同材料物资的库存定额、材料物资供求变化，出入库的时间与数量和价值具有同等重要的地位，因此需要重点关注，并且注意工程不同阶段库存转结的问题；对于材料成本而言，预算编制需要对施工材料的种类、数量与订购价格、市场价格进行详细记录，并在编制时根据材料物资库存天数与材料而定库存量推算材料平均日消耗量，并根据其与真实消耗量之间的误差评价预算执行情况；人工成本方面，建筑施工企业的人工成本主要为劳动成本，编制时需要充分考虑工人保险等因素；编制制造费用时注意对变动费用和固定费用的划分；过程成本主要包含管理费用与财务费用，因此预算编制前需要收集银行存款、借款与利率，基期费用情况等信息，所有细项预算编制完成后，最终得到三张预算财务报表，即预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表。

图二 预算编制流程与体系

（三）加强预算执行力度与质量

对于预算执行而言，科学的预算执行流程与高效的预算监管措施具有相同重要的地位。如图三所示，首先预算执行应当以层级划分，各预算执行单位根据层级的不同对上级预算指标进行解读与分解，并将企业的年度预算计划分解为各单位的季度或月度预算计划，确保各部门均有着一定的预算执行参考。在进行任务分解时，既要按照现有资金与预算资金分解，也要按价值量或利润进行分解，以实现预算分解的彻底性。对于权责关系而言，预算分解者与预算执行者承担共同责任，以整体责任取代个人责任，但对个人贡献度分别统计，确保部门预算指标的顺利落实。

图三 预算执行流程与体系

对于预算执行的结算而言，应按照季度为周期制定原则性的结算方式，并以预算信息报告的形式绘制结算报告。在一个季度内，除外部原因外预算计划不予以修改，预算执行与预算编制产生严重偏差时以企业总体的发展战略作为评价指标进行裁决，并对下一季度的预算进行微调，调整过程中应注意对预算结构的调整，对非正常、不合规或执行难度大的预算项目予以删除或合并。

（四）制定更加科学系统的预算考核体系

对于预算考核评价体系而言，预算考评体系应当以惩处与激励两个目标制定，以实现对于职工行为的正确量化评价，并通过考核评价体系对预算执行、任务分解、资源利用等一系列问题进行反馈调整，发掘制度与职工的潜力，以实现对全面预算管理的不断优化。考核指标的制定应注意精简，重点以收入、成本、利润、转化率等综合性指标考核，并且以财务指标与非财务指标结合的方式进行制定。为保证考评体系的权威性与严肃性，考评指标一经制定就不宜更改，并且考评过程注意公平、公正、公开的原则，尽可能减少人为失误与舞弊等负面现象的干扰。考核方式应当结合定期考察与非定期考察两种，一方面实现过程中的考核与纠错，另一方面防止应付考核的突击工作，确保考核质量的同时调整考核范围。

四、结语

对建筑施工企业执行全面预算管理有利于提高企业预算管理的质量与效率，并且能够从制度上优化建筑企业资源浪费的弊病，解决项目全周期的资金管理和动态预算跟踪，为企业的可持续发展奠定了有利基础。企业应当不断提高对于全面预算管理的重视与认识，实现全面预算管理的高效落实，并在实践中进行本土化的调整与创新，推动建筑施工行业高质量发展。