关于集团型企业绩效管理的思考

陈克 三一筑工科技股份有限公司 邱敏 三一集团有限公司

引言

绩效是成绩和效益的综合，指的是在一定期间内，个人或组织为达成某种目标，采取各种行为最终达成的结果及其影响。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程。绩效管理广泛应用于企业经营管理过程中，是企业实现战略目标、快速发展的重要管理手段，也越来越受到集团型企业的重视。

一、集团型企业绩效管理现状

绩效管理向上能够承接企业战略，向下可以激活组织活力，是企业提升管理水平常见的突破口和发力点（李业伟，2023），构建科学、合理的绩效管理体系并有序实施是凝聚并激励全体员工，有效保证集团企业战略落地，最终实现战略目标的重要抓手（刘涛，2023）。

虽然绩效管理应用广泛，但在使用过程中也存在诸多问题，机械制造行业企业绩效管理现状存在战略意义不明确、员工参与度不高及绩效结果反馈不到位的情况（杜磊，2020）。集团企业绩效存在覆盖面不全、评价指标单一、子公司业绩指标与集团战略不一致、绩效考评工作素质不一等问题（李茜，2023）。总体来看，集团型企业绩效管理主要存在以下三个方面问题。

（一）指标体系不够科学

目前，组织和个人对其定位和发展目标与集团期望存在差异，但不同行业及不同阶段的公司绩效指标体系却高度一致，评价指标主次不明、表里不一等，主要表现为指标很全面，但大部分跟考评对象实际工作无关或关系很弱，导致出现指标无人承接或多人承接搭便车等现象。

（二）目标制定缺乏评估

目前，广泛存在目标设定不合理、不公允现象，主要表现为大部分指标都是组织或个人根据预算或经验确定，评估过程审查不严格，且没有调整机制，严重脱离实际情况，导致出现完成率高低不一、旱涝不均等现象。

（三）实施效果不尽如人意

目前，大多数集团型企业在日常管理过程中重通报、重应用，反而轻辅导、轻反馈，主要表现为指标多头管理但只考核不赋能，出现问题敷衍应付，无助于改善业绩，无助于绩效管理机制的持续优化，导致出现问题年年出、年年都一样、持续无法解决等现象。

二、集团型企业绩效管理改善建议

针对上述集团型企业绩效管理过程中存在的问题，从明确组织和个人定位等四个方面，提出改善建议。

（一）明确组织和个人定位

企业发展的目标一般有股东财富最大化、企业价值最大化等，其发展壮大离不开内外部环境的影响，特别是内部条件（组织、个人等）对外部环境的改造和利用。在加快转型升级的过程中，人作为参与其中的主体，绩效管理可以最大化发挥员工的主动性、积极性和创造性，把员工和企业的命运紧紧联系在一起，是重点中的重点（沈龙，2021）。

员工是组织发展的最小单元，让员工理解在组织中的定位，熟悉组织的期望和要求，可以更好地把自己的目标与组织统一起来，利用组织提供的资源和条件，在组织目标实现过程中贡献自己的力量。因此，只有明确了组织和个人定位，才能更好地把发展战略和规划分解到组织和个人，才能让个人产生认同感并持续追随组织的方向，不断发挥主动性和积极性，持续为企业发展提供动力。

（二）设计合理的指标体系

企业在发展过程中，要根据集团战略的阶段性目标设置考核内容和考核指标（吴林，2023）。衡量指标体系是否合理、科学的标准，是在综合考虑集团战略目标和实施路径的基础上，是不是根据每个组织和个人的发展阶段和战略承接情况量身打造的。

选择指标要遵循SMART 原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时间），选择跟集团的战略目标有着天然因果联系的、可测量的财务和非财务指标，通过分类整理形成指标库，按照企业、岗位类型以及流程等进行匹配，最终建成每一个组织和个人的指标评价模型，对这些模型和指标体系进行迭代、反馈，并借助外部专家、中介力量进行优化和改良，就可以得到科学合理的标准化指标体系和模型。

（三）合理评估和确定目标

目标是对既定工作在一定阶段完成情况的预估，公正合理的目标是提升员工绩效满意度、达成绩效管理目的的前提，考核数据来源要经得起考证，目标要客观、可测量，要与组织和个人以及其他相关方充分讨论。

在每一个评估周期内，通过对外部环境和内部资源能力的合理判断，可以初步确定集团整体目标值，借助历史经验、专家评审、同行对比等方式以及压力测试对结果进行修正，就能得到最终的目标。目标确定后，需要将目标分解至每一个组织和个人。此外，还需要设定目标调整的情形和幅度，在预估的资源条件或内外部环境发生变化时进行相应调整。

（四）组织保障和过程监控

为了确保绩效管理目标的达成，需要有专门的组织和制度及程序保证，由独立的绩效管理部门负责实施，为绩效管理提供组织和机制保障，同时也要建立另外的机制对绩效管理的全过程进行监控和复盘，以确保绩效管理的机制运行正常。

绩效的过程监控主要包括绩效辅导、绩效应用和绩效反馈等，绩效沟通辅导和绩效反馈有助于第一时间了解、识别绩效实现过程中的障碍和问题，更快地消除负面因素，进而更加科学地完善改进考评体系。绩效应用是绩效管理的结果，也是下一次绩效管理的开始，应用得当可以使得奖罚均能产生正向的激励作用，为未来更好地达成业绩目标奠定基础。

三、集团型企业绩效管理指标体系设计

（一）设计思路

集团型企业绩效考核体系的客观、公开、公平、公正及准确，是绩效管理工作中非常重要的部分，为了达成绩效管理对战略落地的正向促进作用，要注意以下三个方面问题。

1.战略解码

战略是企业发展核心指导思想，一旦选定就要在企业上下进行宣贯和分解，由相应的组织和个人予以承接和执行，并就执行过程中遇见的新情况进行反馈和纠正，不断地统一思想和步调，战略解码、分解等工作必须由专门的组织和人员持续、及时地跟踪和落实，保持战略发展目标的持续有效传递。

2.自成体系

绩效评价方法有关键绩效指标法（KPI）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、杜邦分析法、沃尔评分法等，每种方法的侧重点不同，各有优劣。一般来说，企业绩效的评价分为财务业绩评价和非财务业绩评价两类，需要结合组织、个人发展所处的阶段和承接的任务情况进行制定。

3.持续优化

再好的战略和评价方法也需要随着时代、经济环境的变化持续更新，保持对绩效管理体系的持续优化和迭代，有助于向组织和成员释放与时俱进的信号，增强大家的战略凝聚力和文化认同感，获得持续不断的发展动力。

（二）指标体系设计

1.按股权类型分类

（1）全资和控股公司

全资和控股公司作为承接集团战略任务的主力，要确保整个集团持续良好运转，因此盈利能力、运营效率、现金流、风险控制、研发投入等是考核重点，建议选择利润总额、净资产回报率、资产周转率、经营现金流、逾期率、资产负债率、付现费率、人均销售额等作为财务指标，选择专利数量及其增长率、研发费用及其增长率、重大项目进展等作为非财务指标。

（2）参股或合资公司

参股或合资公司一般是为了共同的目的而设立，可以就初始目的达成情况选择相关考核指标，并参考全资和控股公司的考核指标有针对性的筛选设定。

2.按行业类型分类

（1）功能型企业

功能型企业以保证合理回报和实现资本保值增值为目标，在考核经济效益最大化的同时，重点关注管理效能、服务质量、安全保障水平、重大战略任务完成情况等，建议选择利润总额及其增长率、经营现金流及其增长率、市占率及增长率、净资产回报率、净资产增长率、费用下降水平等作为财务评价指标，选择工作落实情况、资产管理维护状态、服务满意度、研发费用率及增长率作为非财务类指标。

（2）竞争性企业

竞争性企业以经济效益最大化为目标，侧重于考核经济效益、资本回报水平和市场竞争能力，建议选择利润总额及其增长率、经营现金流及其增长率、市占率及增长率、净资产回报率等作为财务评价指标，选择专利数量及增长率、研发费用率及增长率作为非财务类指标。

（3）投资类企业

投资类企业在强化现代产业体系构建、产业结构调整等方面有重要作用，考核指标可以将降本率、坏账率、投资回报率等作为财务指标，选择产业体系完整度、结构调整评价等作为非财务指标。

3.按职能部门分类

（1）行政部门

行政部门一般提供公共服务，其评价指标一般侧重非财务指标，比如服务满意度、维修及时率、安全保障质量、车辆和人行管理等方面。另外，也可以选择降本控费相关指标作为财务指标。

（2）运营部门

运营部门一般负责集团战略的解码、分解，包括战略规划落实情况的跟踪、资源的配置和评估，最终确保战略目标的达成，其除了本部门承担的降本控费指标外，要对战略资源的投放和预计效果实现情况设定财务指标，有必要的话可以聘请专家等外部资源开展独立评价。

（3）人力部门

人力部门是绩效管理的主力部门，负责与其他部门一起制定组织和个人的绩效评价模型，其财务指标可以选择人均产值、人均销售额等，非财务指标可以选择人员规模、人才结构、人才引进、人才储备、离职率、招聘及时率、培训次数、专业证书取得率、绩效模型完整度等。

（4）财务部门

财务部门为企业经营发展提供数据，建议选择数据及时性、准确性、合规性等作为非财务指标，具备金融和投资功能的还可以增加授信金额、结算及时率、企业基础信息更新情况、投资政策兑现情况、股东关系维护等作为非财务指标，选择部门费用控制情况、经营现金流、降本控费情况等作为财务指标进行考核。

（5）营销部门

营销部门一般负责营销拓展、业务宣传、发货、货款结算等工作，可以选取在外货款及逾期率、回款率、坏账率、应收账款周转率、成品周转率、差旅费及宣传费等作为财务指标，选择对账率、市占率、订单规模、订单增长率、订单生效率等作为非财务指标。

（6）商务部门

商务部门一般负责供应商管理、原材料采购等职能，建议选择原材料可比降本率、原材料周转率、应付账款周转率等作为财务指标，选择供货及时率、原材料质量、保供齐套率等作为非财务指标。

（7）制造部门

制造部门建议选择制造付现费率、万元产值工资和万元产值制造费、设备维修费、在制品周转率、制造降本率等作为财务评价指标，选择效率提升、自动化水平等作为非财务指标。

（8）研发部门

研发部门建议选择研发投入、科技成果产出和转化情况、研发设计降本、费用归集准确性等作为财务指标，将项目立项情况、重大研发任务完成情况作为非财务考核指标。

四、集团型企业绩效管理的展望

在新时代下，集团型企业面临的压力前所未有，需要坚守底线思维，向外学习再次飞跃发展的思路，向内挖掘业绩持续增长的动力，这都离不开绩效管理，未来集团型企业绩效管理要更加重视人才发展和数字化应用。

（一）重视人才发展

人才是企业发展的核心竞争力，每个集团型企业需要比以往更要重视和聚焦人才的管理，激发人才的积极性和主动性，实现组织目标聚焦、对齐，上下同欲，引导人才将个人目标与组织目标统一起来。企业要为这种统一创造良好机制，统筹好精神激励和物质激励，特别要平衡好短期和长期目标，在组织和人才发展的不同阶段进行适配。

（二）重视数字化应用

随着集团型企业数字化程度的提升，可以通过数字化系统实现目标的分解与对齐、目标跟踪、持续反馈、绩效评价、结果应用全过程。数字化可以为绩效管理提供自动化的数据搜集和反馈，降低绩效管理的沟通成本，精准发现组织和个人的贡献，实时发现改善点并监控风险，提升业绩改善的效率和效果。

结语

绩效管理是将企业战略分解落地的重要工具，在企业发展的生命周期中，每个阶段的任务不同、方向不同，其应用的范围、层次需要有所侧重。绩效管理没有固定的答案，只有遵循持续改进的PDCA 流程，随着企业和环境进化适时调整绩效变革路径，并在实践中不断修正发展，绩效管理才能变成组织发展的引擎，才能为组织和个人的腾飞插上翅膀。