民营医院学科建设的实践与探索

□ 李洪军 LI Hong-jun 罗倩 LUO Qian 曹洪 CAO Hong 柳弥 LIU Mi

在新医改和新冠疫情叠加的形势下，医院的发展面临巨大挑战，要想在行业竞争中立于不败之地，医院必须找准定位，在激烈的竞争中凸显优势，医院需要提升自身的专业诊疗水平和能力，深入推进学科建设[1]。学科建设的根本目的是让医院具有一定危急重症和突发公共卫生事件的医疗救治能力，可独立解决一些疑难疾病，提供相应的专科医疗服务，打造医院品牌、体现区域医疗水平。相比于专科医院来说，综合医院在学科建设方面投入更多。公立医院由于有政策扶持和政府财政资金支持，在人才引进、资金保障方面凸显优势，在学科建设方面已形成良性循环。但民营医院在认知、人才、机制等方面存在“天然”缺陷，学科建设的难度大，易陷入恶性循环的怪圈。本文以四川省某三级综合民营医院学科建设经验为例，就民营医院在学科建设方面存在的问题、主要做法、收获和体会进行探索，期望给同仁们提供实践支持和理论参考。

民营医院学科建设的困境

1.对学科建设的重要性认识不足。学科建设是医院生存和发展的核心，是衡量医院建设水平的重要标志[2]，反映一家医院在诊疗、教学、科研、管理等重要职能方面的等级水平，是医院发展的核心与基石[3]。良好的学科建设可以提高医疗服务能力与水平、完善人才队伍建设、强化科技创新能力，引领医院高质量发展。目前，不少民营医院发展面临压缩学科建设和人才培养的投入、注重外聘专家而忽视本院人才培养、学科管理能力有限、过度宣传等问题，这些问题制约了民营医院的发展[4]。民营医院人才底子更薄、流动性大，且许多医院处于经营的“爬坡”期，未完全摆脱“生存”的困境，加之投资人或医院管理者对学科建设的内涵不清楚，甚至片面地认为学科建设是公立医院的专属，学科建设就是做科学研究、申请课题、发表论文等，对医院的经营收益关系不大，学科建设是医院发展进入“小康”后的事，导致前期人才储备和资金投入不足，贻误了学科建设发展的良机，暴露出对学科建设重要性的认知偏差。

2.对学科建设的战略规划不清晰。为了在医疗市场中突出核心竞争力、巩固增长态势，医院需要以先进的理念和技术为支撑来提高自身医疗水平和服务质量，深入推进学科建设[5]。学科建设的首要环节是编制学科发展规划，包括年度计划，中长期规划。民营医院往往要考虑生存，不排除一些民营医院仅仅追求利润的最大化[6]。特别是一个医院有多位投资者时，常常存在发展和经营理念不一样，导致发展规划不清或核心管理层经常变更，对学科建设仅仅是“表面”上实行，既没有结合医院实际情况形成医院学科的发展战略，也没有对医院学科建设有一个明确定位。这也使得医院对于学科建设发展战略规划仅仅停留在口号上，或者只是短期“一时冲动”的行为，不能形成合力和持续“给力”，战略上摇摆，战术执行上混乱。

3.对学科建设的发展方向把握不准。对于民营医院来说，不同于民营专科医院，有已确定的专科方向，需要对医院自身的学科建设进行评估。虽然民营医院的临床学科相对较多，但多数医院没有优势病种，也没有强有力的特色医学技术，导致民营医院在学科建设发展中找不到发展方向，自身的平台建设缺乏号召力和影响力。或者在确定学科建设的方向时通常是“看天吃饭”，引进某一学科知名专家，依专家的专业方向为医院学科建设方向。当专家离开医院后，又把其它某一学科作为医院学科建设方向，不是瞄准什么学科引进什么人才，而是有什么人才发展什么学科，一旦出现专家离职或者跳槽，前期的努力付之东流，又回到原点，竹篮打水一场空。

4.对人才队伍的引进培养缺乏系统性。人才是医院发展的核心动力，是促进学科建设的第一资源，学科带头人的综合素质和人才梯队的合理构筑是学科建设关键性指标[7]。民营医院由于投资成本大、运营成本高、回报周期长，在医教研平台的投入较少，且人才培养机制不健全及所在地域等原因，难以吸引高层次和高学历学科建设人才流入，特别是中间力量的加入，加之无自己培养的人才，人才队伍常常是“哑铃型”，未形成结构合理的人才梯队。即使以高额年薪引进某一学科带头人，但因病员数量不足、病患病种单一或未配套相应的高精尖设备，未配齐与学科相关的人才团队，最终使得学科的生存困境或发展得不到解决，好不容易花大力气引进的学科带头人因为“水土”不服的原因，难以取得学科建设的成效或导致人才流失。

5.对学科建设的缺乏长期思维。学科建设是医院建设的重要组成部分，医院学科承担着医院的医疗活动、教学及人才培养、科研、新技术新项目的开展与创新等[8]，是医院建设的“灵魂”。医院管理者应该认识到学科建设一定要走规范化发展之路，要遵循医院科室发展规律，充分认识专科建设投入大、需时长、见效慢、变数多的问题[9]，学科建设是一项“慢”工程，不是短期“突击”能够实现的。如重点学科评审中的“硬”指标：科研基金数、学术论文数、学术职务数、新技术开展数、学术会议承办数等等想要取得突破，短则需要3 至5 年，甚至更长的时间才能见效。民营医院的首要考量是生存，资本投入的回报，使医院普遍具有重临床、轻科研现象。而民营医院科室多，投入大，投资方更注重见效快、收益好的专科进行投入，而轻视或放弃专科细化和亚专业发展，更不会对投资时间长、不确定性回报的学科进行投入。加之整个医院对加强学科建设的氛围不浓厚、管理不到位，一旦学科建设的投入在短时间内没有回报，会严重动摇投资人或管理者继续开展学科建设的决心、信心。学科建设的各项举措能否延续执行，考验着医院投资人和管理团队的智慧。

民营医院学科建设的做法

1.找准定位，明确学科发展方向。学科建设要有明确的规划和可行的方案，各学科都要在科学论证的基础上，制定发展规划，做到定位准确，方向明确，重点突出。学科建设作为一项涉及多部门、多行业、多个利益群体的复杂系统工程[10]。民营医院必须坚持医、教、研并举的发展策略，同时要发展自己特色的重点专病和专科。首先，要评估本院内各专科学科的发展状况和水平，也要综合分析医院目前所处的环境，立足本区域的疾病谱特点及百姓健康需求，制订适合自己医院的专科学科发展方向[11]。我院根据地处老工业区，周边老年人多、老年病多的疾病特点，把心血管内科、普通外科、康复科作为医院发展的重点方向。在学科建设过程中，医院始终统筹利润实现与医疗安全、目标实现与患者满意、目的实现与学科声誉之间的关系，不唯学科建学科。围绕已确定的学科发展方向，每年拿出400 余万元专项经费，在人才引进、科研平台等给予大力支持和倾斜照顾，并持之以恒抓学科建设，无论医院高层领导层如何变化，抓学科建设的方向始终如一，不断夯实学科建设的各项基础。

2.转变学科建设理念，追求差异化与特色化发展方向。随着DIP/DRG 医保支付改革的继续深入，公立医院某些科室出现亏损的情况也并不少见，这就要求综合性民营医院的目标定位和发展模式也应随之发生改变，学科建设理念也需要进行转变，从全方位、大范围发展向差异化、特色化、专病化方向转变。医学学科建设要对科室各个层面的要素进行合理统筹布局，科学安排人财物等资源，使投入产出比最大化、功能发挥最优化[12]。对此，医院以CMI 值为参考，不同分值采取不同的策略措施。例如，对于CMI 值高的科室给予重点扶持、优先发展，加强其成本管理；对于CMI 值低，但有结余的科室给予培育待遇，注重引进人才，加强教研方向发展。对于CMI 值低又亏损的科室则采取“脱亏”策略。在医院资源有限、规模受限的前提下，明确“有所为有所不为”的指导思想，树立起“院有重点、科有特色、人有专长”的发展理念[13]。医院从市场需求、科室定位、医院规划、未来趋势四个方面来确立特色学科的方向目标。尤其要在确定好的学科发展方向后，要注重学科经营的“里子”，不要只把眼光放在学科评审的“面子”上，考虑学科生存问题，不把生存与发展割裂开来，把经济效益、社会效益与学科效益紧密地结合在一起。在建设过程中，始终对标重点学科建设的相关制度、标准，采取集中攻关的方式逐一达成既定目标，带动医院学科群建设。

3.完善人才引进制度、强化人才培育机制。人才是学科建设的基础，是学科发展的关键因素。学科的可持续发展需要一支服务意识佳、医疗技术高、文化素养好、科研能力强的人才梯队作为支撑。对此，我院始终把人才建设作为“办院、兴院、强院”的核心举措，将医疗服务水平、临床技术特色、疾病的诊治需求作为学科发展的突破方向。与川内某医学院签订战略合作协议，签署人才引进和培养协议，借助多点执业政策与上级医院签署学科帮扶协议，在人才培养、新技术开展、科研合作等方面进行合作，聘请相应的专家作为兼职学科主任、科研主任、兼职教授等，带动相应的学科领先发展。同时，医院自身从薪酬待遇、福利补贴、人才培养激励等方面进行改革，特别是增加住房公积金和养老保险购买额度，吸引刚毕业的硕士和优秀本科毕业生，实行人才“配套”，并加强与合作医院的院院、科科之间的紧密联系，对科科间学术交流提供场地和资金保障。医院每年拿出一定资金奖励对学科建设做出成绩的医务人员，充分调动积极性和创造性，发挥潜能，使得医院整体人才队伍得到充实、医疗技术得到提升、学科建设得到发展。

4.强化医教研协同创新能力，聚焦专病专科中心建设。学科体系和医教研协同创新能力是反映一个学科及医院实力的重要标志，它不仅能提高医疗技术水平，也能提升科室的学术地位，打造出具有区域特色的专病专科品牌，并以此带动相关学科发展。我院学习公立医院学科建设的经验，设立院级科研基金、与第三方科研公司达成合作协议、邀请学科专家来院指导，强化专病专科打造建设能力。通过申请联合规培点、医学院校硕士研究生兼职导师、临床实践指导导师、兼职教授等方式充分调动现有高级职称人员的积极性，发挥其特长；选拔有潜力的年轻人作为重点培养对象，聘请有经验的专家定期来院讲座和一对一辅导等。以此不断提高学科体系建设和教研协同创新能力，使专病专科中心的基础得到巩固，医疗技术水平和科研能力不断提升。此外，还可利用医院参加等级医院评审的机会，结合国家卫生健康委员会开展“民营医院管理年”活动的具体要求，不断完善各项工作制度，推进全面建设上台阶。

5.强化医疗服务质量，提高患者就医体验。《“健康中国2030”规划纲要》提出“推动健康服务供给侧结构性改革”，要求“卫生计生行业要主动适应人民健康需求，深化体制机制改革，优化要素配置和服务供给，补齐发展短板，满足人民群众不断增长的健康需求[14]。”在医院的学科建设过程中，我院除了把诊疗质量作为患者就医体验的重要一环以外，狠抓各层级、各流程的服务质量，把学科建设的出发点定在患者更好的体验上，以培养患者的信任度来打造医院专科的声誉和医院的品牌，形成了以学科带动技术，以技术带动患者，以服务带动口碑，以口碑带动增量，以增量提升技术的一个大循环，逐步建成学科发展的良好生态。

学科建设的效果

得益于医院学科建设各项措施的实施和落地，近三年来在新冠疫情反复的情况下，医院业务量“逆势”上升，平均每年增长约15%左右。医院临床学科从过去的44 个增加到48 个，成功开展100 余项新技术、新业务，手术量增长约70%，危重患者抢救成功率为97.9%，三、四级手术和微创手术与疑难危重症患者比例大幅度提升。成功引进了正高职、博士人才20 余名，在SCI 论文发表、四川省科技厅课题、中央财政学科专项资金支持等方面取得了重大突破，成功创建了1 个市级重点培育专科，5 个院级重点学科，获批国家示范卒中中心，建成胸痛中心、创伤中心、血管诊疗中心、消化疾病诊治中心、肺科疾病诊治中心，成功举办国际学术会议2 项、国家级学术会议4 项、省市级学术会议16 项。虽然横向上比，与同级别公立医院的学科建设水平差距仍然较大，但纵向上比，医院学科建设取得了重大进步，促进了医疗技术水平与服务能力不断提升，可持续发展能力不断增强。

体会与思考

民营医院有相对完整的临床学科体系，只要投资人和高层管理者下定开展学科建设的决心，找准自己的定位，并在资金上给予支持，就能够逐步建立起一支年龄、职称、学历等结构合理的人才队伍，为医院学科建设提供智力保障与技术支撑。在民营医院推进学科建设过程中，应注重以下问题。一是不易过高地设立学科建设的目标。大型民营综合医院的学科建设要突出医院特色，更好地为患者服务，求“实惠”不要“虚名”，而不是简单地追求课题、论文、奖项等“公立”学科建设特色，重点放在提升医疗质量、患者满意，打造学科知名度上，不一定要追求所在县市的重点学科，在所在区域内有影响力即可。二是要清晰地认识学科建设的困难。学科建设不是一朝一夕的事，不是“心血来潮”的事，需要医院投资人或高层管理者一以贯之的落实，切不可出现朝令夕改的现象。三是一定要借助外部智力。无论医院管理者下多大的决心，学科建设都需要时间来积累、人才来完成、资金来投入。民营医院自身的实力是无法在短时间内获得突破的，必须要借助医学院校、公立医院和第三方服务公司的不同优势，集中火力建成1 至2 个学科，在人才团队培养、开展新技术、医疗服务质量、科学研究上尽可做到全面开花结果，始终把优秀的学科带头人、合理的人才梯队作为临床学科建设的强大推动力[15]。四是要充分发挥营销的作用。民营医院的学科建设需要全程“直播”，不仅要让患者知晓、由患者体验、得患者认可，更需要得到政府、同行和员工的支持，这些都需要借助品牌营销手段，共同打造学科的品牌。

民营医院的学科建设不同于相同等级的公立医院，应着眼于现有条件和基础，通过某一技术的点，连成专病中心的线，最后形成专科中心的面，逐渐形成自己的特色，为医院的发展提供不竭动力。