新时代国企领导力培训问题及对策研究

文＝黄永卫

国企领导力培训有了新的发展，但同时还存在一些亟待解决的现实问题，如企业高层对领导力培训的重视程度还有所欠缺，领导力培训机制体系的建立不够完善，领导力培训的形式相对单一，领导力测评标准及反馈机制不够健全等。基于此，国企高层领导应给予更多重视，应注重从战略及关键层面推动，建设特色领导力培训体系，促进领导力培训升级再造，整体推动国企人才培养和可持续发展。

国企开展领导力培训对于提高领导干部自我管理能力、激发企业组织整体活力、提升企业战略执行力、增强企业在复杂多变市场环境中的适应能力有着重要意义。随着干部管理及企业治理工作的不断发展，进入新时代我国对领导力培训日益重视，在干部培训方面相继出台了《干部教育培训工作条例》《中国共产党党校工作条例》《2023-2027年全国干部教育培训规划》等规章制度，国企领导力培训严格执行相关规定，不断推进领导力培训工作科学化、规范化和制度化，坚持以人为本，加强领导，严格管理，注重实效，向领导力培训正规化方向持续迈进。

领导力培训发展概况

领导力自20世纪初提出以来，已经成为管理学界最热门的词汇之一，由于它存在于我们周围，从政府、军队、企业，到一个小的团体甚至家庭，时时刻刻都能让人们真实感受到它的存在和魅力，但迄今为止“领导力”都是各种描述性的概念，还没有一个公认的科学的定义，学者及实践者对领导力有着各自的诠释。管理学大师彼得·德鲁克认为，“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力”；美国前国务卿基辛格认为，“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。关于领导力的定义，细心检索能找到上百条，可以说是众说纷纭，莫衷一是。但综合看来，他们对领导力的理解有着一个共同的认识，即领导力被公认为是一种影响的过程。

领导力培训在国际上有着丰富的内涵。美国组织学习与人才管理咨询机构 Bersin & Associates把企业领导力培养体系的发展总结为四个阶段，非体系化的管理培训、体系化的领导力培养、聚焦化的领导力开发、战略性的领导力开发。美国斯图尔特领导力研究中心聚焦领导力行动学习的工具方法，创建LEAD NOW!领导力培养模型，把领导力分为四象限21项能力，提供了可测评的领导力工具，包含700多项实践动作，以及可持续改进的五步法。GE 把领导力的进阶分为5级，分别是有潜力领导、新上任领导、成长中的领导、高级别领导、执行官级领导，并针对每一级进行专项领导力培训。SHELL针对一业独大，突出全球领导力和战略执行力，强化对两项能力的培养和提升。总之，国际上对领导力培训的研究普遍具有较强的时代性、实践性和应用性。

领导力培训在我国的国企中也经历了一定的发展过程。中组部《“九五”期间全国企业管理人员培训纲要》称，“九五”期间将重点对国有大中型企业领导人员及其后备人员普遍进行一次系统的工商管理培训，培训一批跨世纪的高层次后备管理人才。根据中共中央《2001年－2005年全国干部教育培训规划》要求，制定“十五”期间全国企业经营管理人员培训纲要，有计划、有步骤地在国有企业推行工商管理职业资格证书制度。“十一五”以后，开始从普及性的工商管理培训转向能力提升培训。当前我们正处于所谓“VUCA”时代，很多企业因为“管理者”不能适应新的时代环境，在复杂多变的市场中迷失方向。如何提升国企干部的领导力是摆在培训工作者面前的现实问题。2016年全国国有企业党建工作会议上，习近平总书记指出“国有企业领导人员要做到对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”。紧紧围绕“20字标准”，加强顶层设计，开展领导力培训成为国有企业培养干部的新的重要引擎。

国企领导力培训存在的问题

国外对领导力培训的研究已进行了几十年，但就国内而言，领导力培训的研究还不够深入，培养理念未被普遍接受。虽然国有企业近些年愈加重视管理人员领导力的培养和对领导力方面的研究，但依然存在一些滞后问题。具体来说，国有企业对于管理人员的领导力培训主要存在以下几个方面的问题。

一是企业高层对领导力培训的重视程度仍需提升。高管往往缺乏足够的耐心，不愿花太多时间在培训与发展这类看起来“无法快速产生效益”的事情上，因为培训往往需要很长时间才能给企业带来收益，而且培训的收益难以进行实际的衡量。这也导致很多企业的资源对领导力培训的研究和开发项目倾斜力度不够，资源调配不齐，领导力培训项目的开展难以大范围铺开，有时甚至会为了完成上级任务而培训，为了培训而培训，出现培训走过场、走形式的现象，造成更大的资源浪费。

二是领导力培训机制体系的建立不够完善。领导力培训机制体系的构建是一项系统工程，用于持续提升各级领导班子统筹驾驭全局、领导科学发展、破解改革难题的能力。建立一套有效的管理规范和运行机制可以有效确保领导力培训工作常态化开展。在企业运营过程中，很多企业的领导力培训机制和体系的建立缺少系统性和可操作性，难以有效支撑领导力培训的可持续发展。各企业应根据自身情况，建立分岗位层级、分任职阶段的培训机制，明确各层各阶的培训标准和考核要求，制定培训与上岗、晋职、晋级的一体化制度，切实保证培训活动的开展，进而在企业中营造通过学习和培训促进企业发展的良好氛围。

三是领导力培训的形式相对单一。培训部门通过开展问卷及访谈调查显示，国企领导人员认为培训中存在的两大主要问题分别是“培训形式单一”“培训缺少实际效果”，而最受欢迎的授课方式依次为“案例教学、交流研讨、体验式教学、参观考察等”。当前很多企业还更多停留在集体培训上，对于很多新型的培训模式尚未尝试和启动，也缺少前瞻性的布局、探索、思考和创新。同时，也缺乏必要的实施条件来保障新的培训形式有效落地，对培训效果的促进作用乏力，亟须探索出一条符合国有企业管理者特点的领导力培养模式。

四是领导力测评标准及反馈机制不够健全。领导力测评及标准是领导力培训和培养的基础和前提。国企干部是企业的领航者，领导的胜任能力在很大程度上决定着企业未来的发展方向。对于国有企业管理者究竟需要怎样的领导力，还缺乏明确的标准，包括在评价管理人员领导能力时，还需制定必要的评判依据。通过培训测评可帮助国企领导人员清晰认知自我，有针对性地进行剖析，然后通过领导力培训和领导实践共同发力，进而推动国企领导力全面提升。

国企领导力培训对策分析

国企领导力培训的问题在不同的国有企业内部或多或少地存在着，近年来，业内人员一直在探索管理人员领导力培养的新方法、新模式，在日常工作实践中不断分析、总结和研究，摸索符合国有企业管理者特点的领导力培养之路，并在实践中持续进行更新和完善。习近平总书记对领导干部提出要增强“八项本领”、提高“七种能力”等要求，在国企领导力培训工作中要认真贯彻执行。此外，在现有领导力培训工作的基础上，充分吸收借鉴国内外领导力培训的有关成果，融入中国企业发展实践，有效推进内、外部培训资源的整合，积极开创更有价值、更与时俱进的领导力培训格局。

（一）增强国企高层领导的重视程度

国有企业高层领导重视与否对领导力培训的成败起着关键性的作用。只有高层领导的参与，才能使培训真正契合企业战略发展的关键点，有助于在整个企业形成强烈的示范带动效应，在企业上下建立统一的目标、理念与行为规范。

国企治理长期受到行政治理模式的影响，国企经营者仍然来自于国资委和组织部的行政任命，这使得经营者的行为难免受到领导偏好的影响。如何平衡政治取向与市场取向、组织取向与个人取向，是国企必须直面的领导力问题。

领导力培训必须因时、因地制宜。高层管理者要想做好领导力培训，首先，需要调整自身的价值观及心态，包括对领导力培训投入更多时间、有足够的耐心来等待变革产生作用、采用合适的评估工具和培训方案以及善用企业教练方法等。其次，最高领导者必须亲身投入领导力培训工作中，持续跟进，长期发力，并使之与企业整体战略互相匹配，动态调整，事半功倍。

（二）注重从战略及关键层面推动

领导力培训必须从战略层面进行规划并推动实施。基于党校自身特点和学员岗位需求，制定领导力培训中长期规划，明确总体目标、师资建设规划、教材建设规划等，用以指导干部领导力培训发展。根据当前干部培养现状，制定干部领导力培养短期规划，把领导力教育贯穿在学员的日常生活中，按照领导力建设指标体系进行建设，使各项工作具有阶段性和指向性。

在战略规划指导下进一步细化领导力培训的各关键方面。丰富教学内容，为学员提供全面的领导力教育内容，夯实学员领导力发展的基础，着力在其领导力构建的关键因素上下真功夫。注重领导力课程体系建设，从领导特质、领导行为、领导情境和领导变革等方面打造领导力精品课程。课程设计要体现国企领导人员在经营者素养、企业家特质、政治家基因等方面的牵引方向。注重使用先进的领导力教学手段，不断丰富领导力教育方法，侧重于充分激发学员的主动性和创造性。注重理论教学与实践教学的有机结合，科学搭配实践教学相关活动。

领导力培训的战略推进应与时俱进。信息时代的到来，互联网的飞速发展，事物发展的边界变得越来越模糊，作为战略型的领导力培训，必须对新的事物和变化具有非常灵活的适应力，善于接受，并且能采取有力的措施去推广应用，及时用新的培训内容和形式帮助学员完善知识结构和能力，提升学员适应环境的能力。

（三）建设特色领导力培训体系

系统地设计领导力培训体系框架，进而形成一套模块化、进阶式的领导力培训体系是整个领导力培训工作的关键所在。领导者在不同发展时期的角色要求和发展内容不同，培养的侧重点也应有所不同。国企高层领导干部培训的目标主要是提高其创新、领导、决策、协调能力，扩展视野，促进高质量发展。后备力量的培训重点应放在有效沟通，人员管理，经营思想，战略计划，合作精神，职业道德，相关法律等方面。

具体来说，基层的主要职责是任务管理或战术执行，实现某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标；中层管理者主要职责是战略执行，通过解析性、评估性、建设性地思考业务问题，把职能部门的政策转变为行动；高层管理者主要职责是战略整合与战略制定，设定企业发展的总体战略，从长远角度考虑不同产品、市场、技术的整合。可见，不同层级领导者主要职责是持续上升、不断发展的，要根据其职责特点进行培训体系的设计。

国际上很多优秀企业会根据岗位层级、成长阶段立体式地划分领导力培训体系，其中GE的“双W”矩阵、五阶段项目序列十分具有代表性。国内企业也基本参照这一成功做法，分层设计领导力体系，如中粮“三层四阶段”领导力培训体系、宝钢集团“五层三进”领导力培训体系等行业领军企业均从自身情况出发，成功地设计了各具特色的领导力培训层级体系。

领导力培训体系的构建必须紧密结合和支撑企业战略，成为企业长远可持续发展的战略工具，将各级领导者的思想和行动统一到企业战略目标上来，真正发挥领导力培训在助推企业战略实现上的价值。通过培训实施，变战略为行动，保证战略在整个企业的高效落实，这样才能实现和证明企业培训的价值。

（四）新时代领导力培训升级再造

国企进行领导力培训要把坚定理想信念作为强根铸魂的核心任务，引导每个人胸怀“国之大者”“企之大者”，与时代同步伐、与企业共成长。培训组织方与领导力培训部门密切配合，精准把握干部学员的政治思想动态，认真组织领导技能开发练习，在培训前后时间节点对领导干部进行科学的领导力评价测验，把评价测验结果列入学员考核，帮助干部树立政治领导力是自身领导力发展之源的正确理念。

在培训过程中持续对学员进行评价和反馈，可大大提升领导力培训效果。培训策划的反馈主要来自个性测验、领导力测验以及对学员的领导和同事的访谈等，也包括360度反馈调查。培训效果的评价主要包括学员知识获取、自我觉察建立、技能开发、领导行为改变和领导观念改变等，可适当增加观念改变在领导力评价中的权重，因为只有改善了领导观念，人们才能更加深入理解领导情境并施加自己的影响。

当前对培训方式进行升级再造已是大势所趋。时至今日，在人才甄别方面已有大量深入科学的研究，通过成立领导力测评中心，建立对管理者的选拔、任用、培养、管理的全链条机制，配套建立测评工具库，开展能力测评、个性测评、价值观测评、压力测评等方面的测评，提升领导力培训的专业度和实效性。领导力测评中心的成立可提高人才配置的科学性，助力后续管理人才培养，降低企业测评工作成本。

随着新时代对领导力培训研究的不断深入，我们真正地看到这一领域的丰富多彩，尤其是近年来领导力培训项目的开发与实践让我们认识到，企业的领导力培训工作是一项艰巨且长期的系统工程，需要循序渐进、不断完善。同时，对国有企业领导力培训的研究与开发，既要积极地引入和借鉴国外领导力培训发展方面的先进理念，更要注重同本企业的实际相结合进行再创新，在实践应用中不断完善，与时俱进，走出一条具有中国国企特色的领导力培训发展之路。