大型集团公司财务数字化转型的顶层架构与策略

赵坚

本文分析大型集团公司推进财务管理模式变革及开展财务数字化转型的必要性，探究构建财务共享模式的建设路径，以期为当前大型集团公司构建财务共享过程中面临的挑战与困境，提供有价值、有意义的参考依据。

推进财务数字化转型目的在于实现财务信息和现有资源的有机整合，充分发挥财务管理职能。大型集团公司通过建设财务共享，梳理和规范各类业务流程，实现财务工作的标准化、统一化、规范化，为企业谋划和扩张战略版图提供经营决策分析和财务数据分析，以高质量、高效率的财务决策支持，推动企业高质量发展。

大型集团公司以财务数字化转型为手段，财务共享模式为载体，借助已经形成的规模效益，来节约成本、规范管理、提升效率，推动集团公司内部财务管理职能升级转型，进而促进集团公司发展战略落地。随着互联网信息技术和计算机大数据科技的不断发展，作为公司理财的新模式，财务共享服务中心的建立为国内大型集团公司带来新的转变。

一、大型集团公司財务共享模式构建的战略意义

大型集团公司财务核算会计主体冗多，管理难度大，下属成员单位经营范围种类众多，且业务分布在多个国家、地区，按照集团公司分级核算的要求，每个财务单元都是独立的核算单元，建立独立账套，很多基层单位都是独立的会计主体，各个业务作业单元也独立核算，因此，各个独立单元核算有独特性和差异性，站在集团公司整体层面，难以实现公司整体统一。

（一）加强职能优化进而推动战略布局

建立建成财务共享模式后，财务管理部门的管理和组织职能进一步深化和优化，管理职能由建立在总部的财务共享服务中心承担，财务管理部门的服务职能按经营片区划分核算主体，对区块负责处理业务的人员进行培训和选拔，把企业精锐的专业技能人员、优秀的现有资源投放到处理核心业务中去，更多关注区块的成本费用管理、预决算执行等。

（二）加强业财协同进而促进战略转型

大型集团公司构建财务共享不是简单重复现有的流程，而是对管理流程的重大变革，加强业财协同，持续稳健推进组织变革、流程优化、信息系统改进，从公司内部加强内控管理，改善管理制度，夯实建设全球化财务共享的信息基础、物力基础、软实力基础，梳理关键流程点，建设内部管控中心，为全球化战略版图提供精准、高效的专业技术服务，支持公司发展战略。

（三）加强管理职能进而支撑战略落地

大型跨国集团公司从增强财务管理部门职能的角度来讲，增设财务共享服务中心，同时加强大格局战略规划，推动集团公司构建符合战略发展需要从财务管理的角度为建设有着全球化战略版图和力争成为全球国际一流先进公司目标的大企业集团提供技术支持。

二、大型集团公司构建财务共享模式的必要性

（一）通过权责分割实现职能转变

根据建设服务中心的总体规划目标，在总体推广期间逐渐分解目标，在建设初期，就是要实施各个职能部门的转变，实现管理职能和服务职能的分割。在财务核算方面实施扁平化管理，就是从内部管理机构入手，重新梳理集团公司上下级的组织管理，明确明晰隶属关系层次。从组织机构上看，裁剪掉冗余的中间管理层级，高层管理人员可通过信息化手段指导和管理底层的业务操作。从管理水平层面上看，依赖互联网信息技术可有效划分管理权责，通过权限授权的手段明晰职责，极大程度地强化了集团公司的内部管理控制能力。

（二）加大改革力度实现统一标准

财务核算体系在全集团公司内部的业务是否标准统一，管理体系是否一致是财务管理制度建立健全的重要标志。标准化体系的建立，有利于财务管理部门人员对下属公司或各个部门的业务人员进行工作指导，并使得财务管理工作有章可依。本着压缩管理成本的目的，财务管理部门应当深入熟悉集团公司内部各部门的业务性质，更好地把控集团公司的成本费用，发挥财务管理部门的职能作用，加大改革力度，从内部实施统一标准，助力企业步入良性发展轨迹。

（三）实现集中审批推进权限下放

财务共享模式建立后，建立了一种互相融合的管理思维，分权管理和集权管理相结合，增加其灵活性和适用性。在分权和集权相融合的情况下，企业高层管理人员可以将部分权利适度下放至业务层，下放的经济业务的重大事项的决策应及时汇报至管理层。事关整个集团公司的发展战略和经营方针等应集权集团公司管理层。

（四）重视流程再造实现高效整合

集团公司建立财务共享模式后，通过优化业务流程，可梳理出低效率和闲置的资源，通过对经济业务流程的再造，高效整合企业现有资源，对财务信息系统优化，提高企业内部资金的利用率，降低闲置率，以便企业适应日益变化的外部市场环境和经济环境，提高集团公司的整体管理水平。

（五）管控风险系数实现合规管理

大型集团公司建立财务共享服务中心后，可从管理层面大规模降低企业的运营成本，帮助企业加强管控、提高效率。从大型集团公司审计的角度来看，财务共享服务中心的建立意味着信息共享、风险集中，片区服务职能建立后，业务集中、关键岗位人员责任加重，内部控制方面进行建设与实施是至关重要的。

三、大型集团公司财务共享模式的构建策略

（一）集团公司财务共享模式构建的关键要素

1.集团公司的战略发展规划

集团公司构建财务共享的成败重点在于该公司的战略发展规划的方向和预期目标，大型集团公司从构建财务共享模式的建设期到推进期间再到顺利实施，完整地推进实施规划和顺应集团公司战略发展定位是必不可少的。集团公司应当对财务共享的建立进行评估和分析，并评价财务共享的推进是否能推进集团公司的战略发展规划，清晰且明确的愿景定位和企业的战略发展目标能使财务共享的建设方案目标更加明确、清晰。

2.标准体系和制度的建设

集团公司构建财务共享模式的关键因素在于对简单重复性工作进行标准建设，统一会计核算科目、统一会计核算政策、统一核销规则和操作环节。建立标准体系和制度就是根据不同的业务流程进行定义，不同的业务类型各自对应相应的核算流程，在核算流程的设定上，从业务单位发生的时点开始，业务申请、业务审批、业务复合、业务制单、业务完成，每一步都要设定标准，并且要按照设定的标准严格执行。要在每个流程节点上设置审批权限和审批条件，在流程节点上对业务人员和有审批权限的人员设置整个流程的可视化，以明确单据是否在途。标准体系和财务核算制度的建设是财务共享能否顺利推进的前提。

3.组织管理的人员定位

集团公司建设财务共享服务模式应从组织管理职能入手，从财务共享服务中心的组织架构、人员绩效管理、业绩评价等方面入手，重新规划财务人员的设置，妥善安置原有财务人员，对集团公司现有核心岗位、各个归口部门权责以及管理制度规划的组织关系等进行重新定位和妥善安置。集团公司财务管理人员有权限对财务人的业绩考核、工资发放、职务晋升等提供决定性的意见。统一配置、统一管理、统一调配，为财务专业技术人员提供制度管理是财务共享建立和推进的重要保障。

（二）筹备期间建议

财务共享与传统的财务管理模式不同，是顺应时代发展和助力企业更好更快发展而产生的创新管理模式，使财务管理部门的职能也从传统的财务核算职能转变为财务核算和管理会计职能，从本质上把管理会计从财务核算中剥离出来。财务共享服务中心建立建成后，简单重复性工作不再大量占用太多人力资源，这些人力资源将投放到更有价值和意义的业务中去，重塑财务职能，避免资源闲置的现象。

1.加强财务系统信息化管理模式

较高水平的财务信息化是财务共享建立的前提，集团公司应当加强财务系统信息化建设，利用信息化手段、互联网信息技术及时、高效地处理经济业务。根据公司实际发展状况，建成统一的网络报销系统、资金申报平台、物资采购平台等相关的应用系统，这些系统的建立建成，能极大程度上压缩从业务发生到处理的人工成本、时间成本，并能高效、及时、准确地按照预定流程处理。

2.加大重视专业人才的培养力度

企业发展的本质决定因素在于员工的努力，更离不开专业化人才，企业应当注重以人为本，加强沟通、加大对专业人才的培养力度。加强对财务系统员工的培训，通过培训来提升员工的专业素养、职业判断、专业技能，并积极重视和推进企业文化建设，宣贯财务共享模式，注重从系统内选拔优秀人才和在系统外招聘专家，自内而外、内外结合，进行专业技能全方位的培训，加强岗位技能、信息化系统等相关的培训，努力做到挖掘、培养、留住相关专业技能人才，建设一支技能过硬、专业素质过硬、心理素质过硬的优秀的队伍，为大型集团公司建立财务共享提供坚实的人力资源基础。

3.加大对业绩考核的奖惩力度

建立建成财务共享后，难免会暴露某些管理问题，可根据财务共享服务中心汇总分析的财务数据和财务指标对下属单位或各个归口部门进行业绩的考核，加大奖惩力度。根据财务共享得到的数据和奖惩机制、晋升机制、物质奖励等结合起来，推动公司的管理体制改革，综合运用多种激励机制为企业的成长和战略目标的实现提供更多样的资源保障，为建设全球先进的综合大型集团公司打下坚实的基础。

（三）构建期间建议

1.设定阶段性的发展目标

建立财务共享应建立长期总体规划，为高质量、高效率地实现财务共享，应当根据企业自身发展战略和自身经营状况设立符合自身特征的总体计划，并根据设定的总体计划制定具体实施方案。集团公司可根据企业发展战略设计建立财务共享总体目标，通常建设周期3—5年，服务范围覆盖集团公司所属境内外企业。建设规划可根据现有人员培训情况、专业人员挖掘情况、信息化水平专业情况等设立初期发展目标，持续拓展业务范围和服务对象，持续稳健推进组织变革、流程优化、信息系统改进，提高决策支持能力。

2.划分业务责任范围

财务共享建设期的关键在于对经济业务的分类，把易于标准化的经济业务、按照片区划分，对本地区依赖程度高低等重新分类，简单易操作的业务归集出来，划拨入财务共享核算，成熟期将进一步扩大业务范围，并将部分专业性高附加值业务纳入共享。对于大额投资项目尤其应当重视，共享中心负责发票校验、工程结算和预转资，地区财务负责立项审批、施工管理、进度确认等常规审核。

3.进一步优化财务组织职能

集团公司实施财务共享后，按片区划分的地区公司交易处理人员结构有所调整，直接做财务核算业务的人员比例减少，与之前的财务运营管理模式不同，更多具有财务专业技能和高素质的财务人员将被安排至高附加值和相对核心的工作中去，更高专业素质的人员将从事生产成本管理和预决算的制定等工作中去，集团公司总部财务管理部门将从事关键的指导工作，为按片区划分的地区财务和按经营范围板块财务提供更优质的服务，总部财务可通过财务共享中心直接查询板块财务和地区财务的费用指标、预算执行等相關财务信息，极大程度实现信息共享。

4.服务集团公司发展战略

集团公司根据扩张战略版图的需要，在新的地区建立建成子公司或根据集团战略发展收购、合并其他公司时，财务共享中心能及时通过财务数据的采集和分析，提供财务核算服务。由于核算业务集中，财务共享中心的人员可根据业务的附加值来进行分类，对于核心业务，应予以高度重视，对于日常简单重复的核算工作通过系统集成凭证即可。更多的财务人员不再从事之前的工作，工作方式有所改变，从简单日常核算转变为高附加值的专业工作，为集团公司的各个业务部门和下属公司的经营管理分析和高层领导提供高质及时的财务分析和决策支持。

结语：

大型集团公司的财务共享模式的构建是顺应财务数字化转型的必然选择，实现财务核算工作专业化和个性化，是我国大型集团公司的战略发展目标，财务共享模式的构建不但推动我国大型企业集团公司财会核算体系的不断发展，更推动着企业的改革发展，随着互联网信息技术、计算机大数据技术的发展，财务共享模式的构建将会为更多的大型集团公司创造更多的机遇和价值。