集团化企业人力资源共享中心建设存在问题及解决思路

□王子康

近年来，共享经济发展迅猛，各种共享产品如“共享单车”“共享充电宝”等如雨后春笋般涌现。在管理学领域，共享服务并不是一个新的概念，在国际上超过50%的世界500 强企业和超过80%的世界100 强企业都建立了人力资源共享服务中心。在国内包括华为、腾讯、海尔、宝钢、中石化等大型企业也都纷纷建立了人力资源共享服务中心。这些企业大部分是集团化企业，因其业务布局广，跨地域、跨行业、多元化等特征，在推行人力资源共享中心方面具有较大的优势和动机。

一、建设人力资源共享中心的背景

（一）推动战略性人力资源发展的必然成果

人力资源共享中心的概念来源于人力资源三支柱。随着战略人力资源管理理论的产生和发展，人力资源三支柱模型应运而生。在三支柱模型下，人力资源共享中心提供集中化、标准化的服务，接替传统的人事管理工作，从而将基础管理工作剥离出来。这给予HRCOE（人力资源专家）、HRBP（人力资源业务伙伴）充足的时间精力，保证他们能够在人力资源模型当中充当好领域专家、业务合作伙伴的角色，能够在激烈的市场竞争中，将工作重心放在人力资源战略与公司战略的匹配上，做到对上承接战略、对下贴近业务，更好地适应公司战略的变化和调整。

（二）实现人力资源管控的重要抓手

传统的管理模式下，下属各分子公司会建立独立的人力资源管理体系，造成集团体系内管理质量、水平、标准不统一的问题。建立人力资源共享中心提供统一的服务，能够实现集中管控、规范管理行为，保证集团公司的管理制度、流程、数据标准化和内部控制等要求更好地得到执行和落地，满足集团公司的各项管理要求，提高管控水平，减少管理风险。

（三）发挥规模效应促成降本增效

在传统观念里人力资源部门不是利润中心，难以产生经济效益及价值，属于成本中心。人力资源共享中心通过集中处理大量的事务性工作，能够充分发挥规模效应，实现减少人工成本，降本增效的效果；通过构建共享服务下的人力资源体系，能够精简人力资源管理工作中事务存在交叉以及缺少现实意义的工作内容，从管理角度实现运营成本的降低。同时，国内很多人力资源共享中心在做好内部客户服务的基础上，还积极向市场拓展业务，为外部客户组织提供外包服务，真正作为独立市场主体为集团获取经济效益。

二、建设人力资源共享中心的困境

不同于国外比较丰富成熟的人力共享中心建设案例，我国自本世纪初才开始关注人力资源共享服务中心，仅有少数企业开始尝试建立人力资源共享服务中心。基于建立共享中心的初衷及管理现状，对集团化企业人力资源共享中心建设遇到的问题分析如下。

（一）未发挥落实集团战略的作用

人力资源共享中心的出现是对传统人力资源架构的颠覆，传统的人力资源部承接集团战略，制订并实施人力资源战略规划的模式变了，改为了三支柱在整体战略下分别承担各个战略角色与任务，新的组织结构和经营管理模式会带来承接组织战略的挑战，本身需要一定时间适应。另外，很多企业建设人力资源共享中心本身是机会导向，只是赶潮流、追热点，盲目追捧HR 三支柱变革，而非真正以战略为导向。有些企业甚至一直未明确自身战略发展规划，人力资源共享中心战略承接的作用就成了无根之萍。

（二）未实现集团人力管控的目的

集团管控的模式分为财务管控型、战略管控型、操作管控型，对应着不同的人力资源管控模式，需要人力资源三支柱相互配合实现管控目标。但在构建人力资源共享服务中心过程中，人力资源的各分支机构或职能模块的管理也需要重新参与职能与职权分配的战争，最容易出现的是三支柱间权责、界面、流程交叉不清，互相推诿。如共享中心常常面对业务一线，能够清晰发现工作中存在的问题，它可以提出解决方案，提升工作效率，但可能与COE、HRBP 之间存在职责范围的交叉。三个主体不能清楚判断自己是否承担某项工作、承担到什么程度、如何衔接，协同问题此消彼长，影响工作效率与人力资源管控力度。同时，作为独立市场主体，许多人力资源共享中心积极拓展外部市场，对外提供招聘培训、劳务派遣、劳务外包等工作业务，这在一定程度上也影响了共享中心在集团内部服务，影响管控职能的发挥。

（三）未能实现真正的规模效应

为了实现规模效应，达到降本增效的目标，人力资源服务应做到统一化、标准化，现实情况是很难做到的。一是集团化企业本身是多元化、多业务的，每个公司人力资源政策、制度、管理要求是存在不同的，整合成通用的人力资源服务及相关流程难道较大；二是人力资源信息化水平制约着共享中心的效率，使用统一的人力资源信息系统，能够自动化式地处理考勤、社保、薪酬等业务，既能提高工作效率也能减少人力物力的投入，反之则需要投入更多的人力成本；三是人员的专业素质不足，如笔者所在单位每个人承担人力资源六大模块的一个职能，在自己的领域比较专业，对其他模块没有那么熟悉。但是共享中心的从业人员要求更全面地掌握六大模块的基础知识，不用太专业，但一定能完成基础工作。这本身就对从业人员的素质提出了新的要求和挑战。

三、人力资源共享中心建设困境的解决思路

（一）逐步改革，确保人力资源战略承接

突如其来的改革，会直接打乱原有的人力资源架构和工作模式，需要人力资源三支柱耗费一定时间和精力磨合，在磨合期内容易出现“三不管地带”，影响管理战略落地。较为稳妥的方式为，在三支柱成立初期，人力资源共享中心仍然作为集团人力资源部的一部分或下属二级单位，仅分工上出现差异，而非独立运行；或先共享一部分人力资源业务，如考勤及薪酬核算，然后慢慢扩大服务范围，通过有计划、阶段性的变革，有序分工、合理布局，最终逐步过渡到人力资源三支柱管理模式。此外，除了制定人力资源管理战略外，要结合新的管理模式做好战略分解及考核工作，确保人力资源共享中心能够清晰地了解战略目标，完整地承接战略任务，并科学地评价其战略执行情况。

（二）理界面梳流程，贯彻管控意图

人力资源共享中心的建设是一个动态的管理过程，并非一蹴而就，应以整体效率提升、做好集团管控为目标，不断对目前运行情况进行效果评估、问题诊断，进行持续优化。根据企业人力资源共享服务的内容和成熟度不同，可以分为事务中心、服务中心以及卓越中心三个阶段。

1.事务中心。这一阶段在业务流程、信息化的基础上，实现对操作事务进行集中处理，例如薪资集中处理。本阶段界面划分的重点应该是人力资源基础业务全面转移至共享中心，流程节点中应尽可能减少COE 和HRBP 的参与。这要求共享中心对集团政策规定、业务规则等理解到位，以更好地实现管控目标。

2.服务中心。随着共享中心规模化处理基础业务越来越熟练，它对业务的支持和参与将越来越深入，部分基础性的管理工作可逐步移交至共享中心。这一阶段主要强化各类基础数据维护与分析能力，将数据转化为标准化报表并能提供支持决策与咨询服务，例如招聘需求分析、人力成本分析等。共享中心除承担规范化的事务性工作外，还需承担一些基础性业务工作方案的策划、基础数据的分析。

3.卓越中心。该阶段共享中心在完成基础性的管理工作基础上，还可提供部分咨询服务，进一步增强对数据的理解，对COE、HRBP 真实需求的把控。结合集团的大数据，强化人力资源管理分析能力，为COE 尤其是HRBP 提供数据决策支撑和专业建议，例如前瞻性人才缺口分析、流失人才预估等。

（三）加强人力资源信息化建设，提升管理效率

完备的人力资源信息化系统是共享中心规模化、标准化，不断扩大服务半径的基础。正如前文所提到的，集团化公司多元化子公司，每家单位人力资源制度、规范、流程均根据行业需求有所差异，纯靠人工处理基础事务不仅费时费力，也违背了共享中心建设初衷。在信息化建设之初，需明确共享中心服务范围及涵盖功能，整合所有需求，确定最大公约数，从而选择更合适的人力资源信息化系统，最大化满足各单位的需要。同时，注重信息化系统的二次开发成本及难度，人力资源信息化系统与本单位其他信息化系统连接成本及难度，提升信息化系统与人力资源业务、企业整体信息化系统的匹配度。

（四）注重共享中心人才培育，促进人岗匹配

共享中心大量人员是处理前台具体基础事务的，如考勤统计、薪酬核算、五险一金办理等，这类工作是流程化、标准化的，长期做这些工作往往成就感较差，容易离职，人员稳定性不足。对这些人的培育包括三个方面：一是文化信念的培育，帮助他们树立人力资源体系大家庭的意识，明确岗位的价值和作用，提升工作积极性；二是人力资源基础业务知识的普及和掌握，能够熟练了解各项业务的操作流程、规则，并判断各单位执行情况，为集团人力资源管控的贯彻提供抓手；三是建立轮岗机制，可以在共享中心内部各个岗位轮岗，业务熟练人员或工作时间较长人员也可以在HRBP、COE 等岗位轮岗，帮助其更深入了解某一模块的专业知识，提升职业成就感。