科研院所全面预算管理研究

吴坤 中国船舶集团有限公司第七二四研究所

科研院所承担着技术开发和装备研制的重要任务，需要制定长远发展战略，推动重点研究项目建设，全面预算管理可以促进战略的执行，将长期战略落实到短期经营计划中。文章通过分析科研单位全面预算管理实施过程中存在的问题，提出有效的应对措施，推动全面预算管理的有效实施。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是将单位的长期发展战略细化为短期经营计划，要根据单位战略规划设定短期经营目标，制定行动方案，预测经营风险，进行过程控制，最终进行绩效考核。全面预算管理强调“全面”，全面预算管理是对单位各项业务进行预算管理，要求每个部门都设定经营计划。由于全面预算管理要求全员参与，要求单位上下形成统一的思想认识。全面预算管理强调“目标”，首先要设定单位总的发展目标，再将单位总的目标层层分解，最后落实到员工的业务活动中，实现目标的有效落地，起到明确责任，激励员工的目的。全面预算管理强调“过程管理”，全面预算管理是对单位经营活动进行管理的工具，主要目的是让单位的经营活动按照预算进行，实现预算设定的目标。在经营过程中，针对出现的偏差，及时采取措施，调整经营策略，促进预算目标的实现。全面预算管理强调“风险管控”，不仅要求单位为实现发展目标制定行动计划，还要求单位能够识别经营风险，制定应对方案。在编制下一年度经营计划时，就要考虑单位即将面临的风险因素，明确单位存在哪些问题，在接下来的发展过程中如何解决。

科研院所承担重大科研项目研制的重要任务，重大科研项目一般周期长，投入大，过程复杂，需要多部门协同配合。而要做好过程管理，推进项目研制任务按照计划实施，需要发挥全面预算管理的作用。全面预算管理将重大科研项目研制的任务分解到短期计划中，让各部门目标一致。通过对风险的分析，可以制定有效的应对措施，有效化解风险，保障研制任务顺利开展。

二、实施全面预算管理存在的问题

（一）对于全面预算管理没有形成统一认识

全面预算管理的实施关系到单位每一个人，需要统一认识。如果对于全面预算管理认识不够，在编制和执行预算时就会有很多矛盾，一个是预算编制效率低下，不知道编制的方法，出发点就不是公司战略，而是从自身利益出发。第二个是编制的预算不利于实施，不能起到促进管理的效果。如果责任划分不清，在绩效考核时就不能进行准确奖惩。员工如果没有认识到全面预算管理的作用，就不能很彻底地执行预算，就难以发挥预算的激励作用。业务部门认为预算管理只是财务的事情，把编制预算、过程控制、绩效考核等工作都丢给财务部门，不积极参与预算管理活动。推行全面预算管理，需要单位上下对全面预算管理形成统一认识，如果理解不全面，就难以推进，无法对推进全面预算管理过程中遇到的问题采取正确的处理措施[1]。

（二）没有制定全面预算管理制度

没有严格的制度指导各部门的行动，各部门在执行预算管理时会比较随意，按照各自理解来实施。认为只是财务在搜集数据，没有对上报的数据认真分析，也没有将上报的目标进行分解，落实到经营活动中，更不知道年底能不能完成目标。没有制度的强制约束，业务部门就没有推行全面预算的紧迫性。缺少制度，无法明确岗位责任，参与人员不知道自己的责任范围，如何进行操作，该承担多大责任，全面预算管理工作就难以推行下去。预算管理如果与绩效考核不挂钩，完成的好与不好一个样，缺乏奖惩激励措施，预算管理就会变成了形式，无法发挥作用。制定全面预算管理制度以后，明确流程和各岗位责任，就会让业务部门去适应全面预算管理，而不是让全面预算管理服从于业务。预算管理制度的强制性，便于推进全面预算管理的编制和执行。

（三）预算目标设置不合理

设置预算目标时，没有与单位发展目标相衔接，过高估计困难，过低估计机遇，不能仔细分析内外部情况，难以对将来形势进行准确判断。过高的收入预算目标打击积极性，不能起到激励效果，让业务部门通过努力也达不到。过高的成本费用预算目标，容易形成滚雪球效应，成本费用越滚越大，业务部门缺乏节约的动力。预算目标设定时，没有让业务部门参与进来，造成数据脱离实际情况，指标偏离过大。预算目标太笼统，没有进行适当分解，不利于分析和考核，缺少指导作用。如果缺少明确的目标指引，业务部门使用预算时，可能与单位的发展战略不一致，不能起到指导经营行为的作用[2]。

（四）缺乏数据支持

全面预算管理需要大量的数据来进行决策和管理，缺乏数据而单凭个人经验进行决策无法进行科学的管理，全面预算不能起到指导经营管理的作用。在编写预算时，如果缺乏数据支持，大量数据就会通过拍脑袋得来，没有经过仔细分析，难以符合经营实际情况。拍出来的指标太高，业务部门完成不了，指标定得太低，对业务部门没有促进作用。在对预算执行情况进行考核时，如果缺乏数据，就无法对结果进行有效的统计分析，也无法准确判断被考核对象的业绩。缺乏数据的考核，难以有说服力，考核结果容易引起矛盾。如果单位信息化建设落后，没有建立完善的信息系统，经营过程中就难以完整准确记录数据。

（五）重预算编制，轻预算管理

把主要精力用在编写预算上，但编完之后就将预算搁置，没有在管理之中加以运用，真正发挥全面预算管理的作用。编制好预算指标以后，没有将指标分解，缺乏切实可行的方案。在执行预算时，过于随意，随便修改，缺乏刚性，导致预算没有约束力。预算年度结束，预算却无考核，只是对预算进行简单总结，缺乏有效的绩效激励。重支出，轻效果，只关注设定多少支出，想着怎样将钱花出去，而不思考取得的效果。如果参与全面预算管理实施的人员经验不足，不知如何将全面预算管理与日常工作相结合，预算管理就可能成为短期行为，缺乏持续性。全面预算管理是为了完成战略目标而制定的短期计划，需要持续推进，让目标在实际经营中不断实现。在执行中，断断续续，不是一直重视，需要的时候才想起来用，难以发挥全面预算管理的持续推进作用。全面预算管理涉及单位的各级管理人员和员工，需要不断提高认识，统一行动，将预算管理运用到日常经营管理中[3]。

（六）规划制定以后没有根据新的变化及时进行调整

经营环境和单位内部都在发生变化，原来的规划可能已经不适应新的环境，需要做出改变，不能一成不变，将此作为以后5年乃至10年的发展目标，从不进行调整。当环境发生变化以后，需要考虑新的因素，重新审视规划，让规划更加切合实际。制定预算时，供产销之间不能脱节，采购、销售、生产之间不能各编各的预算，要进行沟通，数据相互印证。编制预算时，要遵循流程，各部门协调配合。首先要对于下一年度的市场情况、竞争对手、技术创新等进行分析，在把握了经营环境各因素以后再编写预算。考虑的因素不能还是之前的信息，要重新进行分析，要能发现新的变化。每个部门的在预算管理中的位置要清楚，按照各自的职责完成。各部门中需要有既熟悉部门业务，又懂编写预算的人员。

三、实施全面预算管理意见和建议

（一）建立全面预算管理制度

推行全面预算管理，需要建立相应的管理制度加强过程管理。预算管理难以让每个人都同意，每个人有每个人的想法，单位需要制定全面预算管理制度来统一认识，约束经营活动。通过制度的约束，在全面预算管理的驱动下，改进经营行为，提高经营效率。全面预算管理缺少了制度的约束，就会停留在预算编制阶段，难以往前推进，在预算实施阶段缺少执行的动力，预算变得随意，不是必须要完成的任务，员工就会抱着可能的心态，而不是抱着一定要完成的决心。制度要能够根据单位组织结构制定，规定每个部门的编制和执行责任，明确每个岗位的职责。要能够明确考核办法和奖惩方案。要能够根据技术研发和装备生产的特点来制定制度，保障科研项目顺利实施。

（二）建立全面预算管理体系

需要建立从上到下的预算管理体系，预算指标层层分解，让每一个人都知道自己的奋斗目标。全面预算管理要适应单位的组织结构，根据各个业务单元进行编制和考核。编制预算追求的不是预算和实际结果有多接近，而是预算能够起到激励效果，对单位发展有促进作用。有的预算起不了作用，是因为预算编得太粗，业务部门不知道该从什么方向努力，指标太简单，没有进行分解。到年底考核时，不能完成目标不知是自己原因，还是预算本来就定得太高。每个部门要有人专门对接全面预算管理，既懂得如何编制预算，又熟悉部门业务，让预算在每个部门都得到执行。预算管理要有具体行动方案，知道怎么去干，如何执行预算，要将全面预算管理与业务实际相结合。要结合科研生产实际，制定合理可行的计划，保障重点科研生产任务的完成。各部门要合理估计影响科研生产的风险因素，提前制定应对方案。

（三）将全面预算管理与内部控制相结合

全面预算管理可以推进发展战略的执行，提高管理的效率和效果，同时单位需要加强内部控制，促进单位经营合法合规，防止贪污腐败现象的发生。内部控制和单位全面预算管理是相互促进的关系，加强内部控制，能够发现单位经营中存在的问题，防范风险，让员工依据流程和制度办理业务。单位应建立内部控制制度，创建内部控制环境，减少资金、采购、付款等风险。建立内部控制体系，发挥各监督部门的作用。在业务申请阶段，就进行严格审查，评估合法和合理性，是否满足全面预算管理的要求。全面预算管理能够统计单位经营的各项数据，包括财务数据，也有非财务数据，这些数据有利于全面了解企业的经营情况。全面预算的实施能够让单位渗透到各业务中，搜集经营数据，通过对这些数据的分析可以促进内部控制管理，掌握业务开展情况。全面预算管理的实施使内部控制更加精准，更容易发现问题所在。科研院所要关注重点科研项目的进展情况，提供充分的保障条件，分析进展缓慢原因。

（四）全面预算管理与绩效考核相结合

将业绩考核与全面预算管理的实施情况挂钩，通过对预算执行情况进行考核，来推进全面预算管理的实施。全面预算管理如果与个人的利益没有联系，在推进全面预算管理时，就很可能更多地从自己利益或部门利益出发，最终导致无法实现全面预算管理目标。科研单位要将全面预算管理与绩效评价结合起来，不能彼此孤立。全面预算执行结果是进行绩效评价的基础，而绩效评价能促进全面预算的执行。要将全面预算执行的结果反映到绩效评价指标中，通过预算的执行情况，来进行考核，不能仅仅参考实际业绩水平。要合理设置考核指标，考核指标能够反映部门承担的科研生产责任。明确各部门职责，并与预算中列支的成本费用相适应，避免出现部门之间扯皮。全面预算管理关系到单位每一个人，找准标杆，客观判断结果，分析清楚是自己真的进步超过了标杆，还是标杆倒退了，而自己没有取得很大进步。要合理设置目标，根据企业所处阶段，采取不同的策略，有不同的侧重点，激励员工朝着单位战略方向努力[4]。

（五）采用信息化手段提高全面预算管理水平

全面预算管理需要大量的数据作为支撑，需要单位采用信息化手段统计业务数据。传统的财务软件只有财务数据，缺乏大量的业务数据，而推行全面预算管理，除了财务数据外，还需要大量的非财务数据。要将财务软件与业务管理软件对接，避免信息孤岛。相互连接的系统，可以将不同业务的数据进行抛转，减少人工误差，使统计数据更加准确快捷。人工统计的数据不准确，不完整，还不及时，临时需要了解某项业务开展情况，就难以短时间内统计完毕。采用信息化系统不仅能够处理大量数据，而且能够对数据进行分析，生成可视化图表，便于管理。运用信息系统，可以提高数据的完整性和准确性，为全面预算管理提供依据。

预算管理的优点是有具体的目标，方向明确，便于考核，可操作性强，具有实际指导意义。单位要根据所处的发展阶段知道该追求什么，该规避什么，该防止什么，合理设置战略规划。在制定预算时就要设定合理目标，全年都朝着目标迈进。有了目标，能够激发员工的工作积极性，让员工知道在哪里努力，努力到什么程度。管理不再是短期行为，而是长期战略的一部分。单位要加强内部控制，将预算执行结果与绩效管理相结合，采用信息化手段等推进单位全面预算管理。