跨国公司企业文化管理应用实践

张云迪 孟瑶 商贺婧 李双涛 国网国际发展有限公司

这些年在中国“走出去”战略背景下，越来越多的中国企业开始拓展海外业务。但是由于受到政治、投资、环境以及项目技术等多方面问题的影响，很多企业在海外拓展过程中，并没有取得预期的成效。通过对这些问题进行深入分析，这些问题产生的根本原因在于不同国家之间企业文化的不同。很多企业在跨国经营的过程中，并没有合理处理好文化管理问题，进而对企业在海外市场的发展造成了严重负面影响。李丹（2014）研究指出中国企业在参与海外并购过程中，失败企业占比超过70%，其中跨文化管理在失败原因中占比超过80%[1]。著名管理学家戴维·A·利克斯也表示文化差异是导致跨国公司在海外市场拓展失败的主要原因。在世界经济全球化背景下，中国经济发展对外开放程度不断增加。文化差异所导致的文化冲突对跨国公司发展的影响也受到学者们的日益重视。如何采取有效措施来持续提升跨国公司的企业文化管理水平，值得深入探讨。文章选取C集团M项目作为研究对象，具体分析跨国公司企业文化管理相关问题。

一、企业文化特点分析

企业文化是指一个企业在特定社会历史条件下，在企业多年生产经营过程中所积淀下来的，被企业员工所认同的发展使命、愿景、宗旨以及价值观等。企业文化会对企业员工的思想以及行为产生潜移默化的影响，进而影响企业发展。

（一）同源性

可以将其理解为不同文化的产生具有同样的渊源。从进化论角度进行分析，地球上的人类具有共同的祖先，虽然不同区域的人具有不同的肤色、不同的语言、不同的经历等，但是他们之间的共性大于异性。文化的产生来源于人，这从根本上决定了不同文化之间的共性同样大于异性。随着文化的不断发展，逐渐形成了文化差异性。但是在人类历史进程中，总是在不停模仿学习先进文化，进而导致人类文化发展具有趋同性特征。对于企业文化来说同样如此，其是由企业管理者和企业员工所产生的，既是对传统文化的继承，也凝聚了特定社会历史条件下的环境特征。

（二）多样性和唯一性

不同企业所处的社会经济环境不同，任何两个企业的文化必然存在一定差异，进而导致了企业文化的唯一性和多样性。企业既是特定时空以及社会经济条件下的产物，也是创造历史的主体。因此，企业文化必然凝聚了当时社会、经济以及文化特点，同时在企业文化形成之后，也会对当时的社会、经济及文化产生影响。考虑到不同企业具有不同的特点以及内外部环境，因此成功的企业文化是不能复制的，如果不考虑企业自身实际，只是照搬复制其他企业先进文化，不仅不利于企业发展，反而可能造成严重危害。企业文化的差异性和唯一性意味着，如果一个企业的文化没有差异性，那么该企业尚未形成具有自身发展特点的发展理念和路径；如果一个企业的文化不具备唯一性，存在多种文化冲突，表明该企业只是一个松散联营体，没有形成整合发展。

（三）不可融合性和发展性

《全球华语广播网》报道显示美国亚裔人口占比为6%，亚裔人口家庭收入中值为6.6万美元，显著高于美国所有家庭收入中值4.9万美元，同时亚裔人口储蓄比也显著高于美国平均水平。这表明亚裔人口虽然在美国已经经历了几代人的发展，但是其工作生活理念依然与美国人存在明显差异，这充分体现了不同文化之间存在差异。虽然不同文化难以融合，但是可以通过文化的组合以及借鉴来实现文化的创新，这便是企业文化的发展性。类似于基因，虽然其不能够被其他基因同化，但是可以通过基因重组来产生新的基因。正是企业文化的发展性为企业文化创新奠定了理论基础。

二、跨国公司企业文化管理策略

（一）合理看待同源性与多样性之间的关系

同源性是指企业文化之间的共性基础，文化的同源性显著大于差异性，提示人们在进入一个全新的文化领域时，可以放下思想包袱，真诚对待他人，对于工作的顺利开展具有积极的意义。反而一些受过“高等”教育的人，在新的文化环境中容易被自己的认知所困，过度关注文化之间的差异性，难以取得预期的效果。跨国公司在经营过程中，通常基于母国文化的认知来处理各种问题，在一定程度上忽略了企业文化的同源性特点，容易从主观层面给不同企业之间设置鸿沟，不利于企业之间的沟通交流，不利于企业在海外市场的拓展[2]。因此跨国公司在企业文化管理中应该合理看待同源性与多样性之间的关系，有助于简化问题，提升管理质量和效率。

（二）保障企业文化的唯一性

不同企业具有不同的发展实际，不同企业在发展使命、愿景、宗旨以及价值观等方面均存在一定的差异，这决定了各个企业的文化均具有唯一的属性。如果企业没有考虑自身发展实际，意味着企业没有正确认识到自身的特点，包括企业特点以及员工特点，因此难以形成真正的发展动力[3]。考虑到不同企业之间在文化方面均存在明显的差异，这种认识促使我国跨国公司在海外市场拓展过程中可以放下文化差异和文化冲突的思想压力，坚持文化平等性和自主性，基于自身发展理念和发展路径来实现业务的拓展。

（三）认识到文化要素的不可融合性

所谓的文化整合是指对不同文化要素进行重新组合，从而创新生成新的企业文化，为企业发展提供动力，并不是对文化要素本身进行融合。通过上述分析可知，文化要素具有不可融合性，在企业内部，部分企业员工身上的某些特质无法被同化或者消除，只能对其进行选择性利用；在企业之间，同样企业身上的一些本质特征无法被同化。这也提示跨国公司在企业文化管理中只能学习借鉴其他公司的先进文化，并结合企业自身的特点进行企业文化创新，而不能复制抄袭其他公司的文化。企业文化虽然可以变化和发展，但是在短时间内具有一定的稳定性。因此企业在对其他企业的文化进行学习和借鉴时，一定要本着谨慎的态度，基于企业自身发展需求合理吸收文化要素。对于跨国公司来说，其在跨国经营过程中必然会遇到一些全新的先进的文化要素，摒弃已经丧失意义的要素，及时吸纳先进要素，保障企业文化的先进性；另一方面要注重企业文化整合的系统性，实现企业文化要素的合理组合，明确企业文化指引方向，避免企业发展混乱。

三、C集团M项目企业文化管理实践

M项目是近些年C集团海外投资最大项目之一，是世界公认的高风险项目。在该项目可行性论证阶段，其风险便受到广泛关注，认为这个项目存在社会、经济以及环境等多重风险，特别是该项目生产所导致的尾渣填埋问题可能对生态环境产生影响。在该项目之前，绝大多数当地的类似项目均因生态环境问题而难以继续进展。但是C集团面临各种问题和挑战，最终还是完成了该项目的收购、建设和运营、并且取得了良好的成效。C集团M项目是中国企业在矿业领域进行国际市场拓展的典型代表，其在跨文化管理过程中所积累的经验，也为中国企业跨国经营提供了宝贵借鉴。文章重点探讨C集团M项目如何通过企业文化管理来积极推动项目的顺利进展。

（一）项目谈判中坚持企业文化的平等性和自主性

对C集团M项目来说，合同谈判是首要环节，直接决定了项目能否顺利收购以及后续能否顺利发展。在合同谈判中包括多种文化之间的冲突，要想在合同谈判中取得优势，获得主动权，需要全面准确理解对方的文化内涵，并且本着文化平等性的原则来进行客观对待。M项目所涉及的矿区在发现之后多次易主，该项目股份较为复杂。C集团要解决的第一件事便是通过合同谈判对联营体进行重组，明确权益比例以及开发模式。最终通过合同谈判，C集团获得该项目85%的权益，其他第三方获得该项目15%的权益，其中东道国政府仅获得该项目6.44%的权益。对于类似项目，东道国政府权益占比通常为30%。可见在该项目中，C集团通过合同谈判，获得了最大的权益，这也是该项目历史上最好的结果。在联营体重组之后，C集团继续通过谈判获得了该项目开发的最大投资优惠。这两次合同谈判为M项目后续的成功奠定了良好的基础。需要注意的是，在合同谈判过程中充斥着非常激烈的文化较量，没有任何参与主体会主动放弃自己的权益，这需要C集团在合同谈判过程中充分发挥文化管理的作用。

首先，C集团坚持文化平等性。文化平等性看起来简单，但是在实际操作中却非常艰难。根本原因在于近些年在全球文化扩张。西方文化在世界范围内的传播对各个国家均产生了较为深刻的影响，包括其资本逻辑、人际关系以及社会关系等。即使在我国人们在与外商进行谈判时，往往也会遵循西方的文化理念。因此东西方文化之间具有明显的不对等性，这也表明在海外项目谈判中要想坚持文化平等具有较大难度。但是一旦文化之间失衡，便难以在谈判中获取最大权益。其次，C集团坚持文化自主性。文化自主性强调在合同谈判过程中充分体现自身文化特点，保持自身文化独立性，能够不卑不亢来应对各种问题，不因外国人的坚持而放弃自己的利益诉求，也不因发达国家的竞争而丧失信心。

（二）在项目建设准备期采取包容的企业文化

在项目建设准备期，新的管理体系以及工作团队已经建立，但是企业管理者与企业员工之间以及企业员工与企业员工之间正处于磨合期，各方文化开始激烈碰撞，如果不能及时采取有效的跨文化管理措施，对各方文化进行整合，将可能导致文化隔阂或文化冲突，将会降低企业员工的工作积极性和工作效率，进而影响项目进度。项目进度一旦拖延，将可能给企业造成严重的经济损失。

对M项目来说，中方企业与外方企业主要的文化差异体现在管理矛盾方面。如何采取有效措施对各方管理人员进行有效协调，提升项目管理质量和效率，对该项目的顺利进展至关重要。该项目所在国与我国之间存在较大的区域文化差异，该项目所在国风光优美、资源丰富、土地私有化、经济发展落后、管理较为先进，该国家人们认为任何人均是自由平等的个体，人与人之间没有明显的身份高低差异，基本上不会向他人进行妥协，这与我国的社会生态明显不同。C集团为了M项目顺利进展，需要组建由中方人员和外方人员共同参与的建设团队，并形成跨区域的管理体系，因此该项目采用了包容的企业文化，为项目顺利实施奠定了良好基础。M项目包容的企业文化主要体现在如下四个方面：一是对中外员工的宗教信仰表示充分尊重，在企业的作息制度中将宗教日明确定为休息日；二是对中外员工的历史文化、风俗习惯以及饮食行为等表示理解和尊重，为其工作生活提供便利条件，提升各方工作人员的归属感；三是统筹协调各方工作人员的工作习惯，尊重并认可东道国的休假制度，为更好招聘当地员工奠定了基础；四是与当地居民进行文化协调，项目的施工必然会对当地居民生活产生一定的影响，为了避免引发文化冲突和矛盾，C集团与当地居民进行充分沟通交流，对项目施工达成共识，为项目顺利实施提供了保障。

（三）在项目快速推进阶段积极主动预防潜在风险

任何事物均具有两面性，应该采用一分为二的眼光来看待问题。对于M项目来说，项目快速推进有助于缩短项目周期，提升项目经济效益；但是项目的快速推进也可能导致一些风险发生。因此在M项目建设过程中，C集团在工作实践中不断总结经验，对前期工作计划和工作方案及时进行优化和调整，同时对项目推进过程中可能出现的各种风险，积极主动进行预防。随着M项目不断深入以及对当地生态环境了解不断熟悉，产品方案的可行性再次引起了人们的争议。虽然C集团采取了有效措施，对项目顺利实施起到了有效保障作用，但是在产品方案方面风险并没有得到完全化解，最终C集团对产品方案进行了变更，积极主动进行了风险回避。虽然产品方案变更是一个艰难的选择，但是如果一旦产生风险，将会对项目造成非常严重的影响，进而导致企业遭受巨大的经济损失。

四、结语

跨国公司企业文化管理直接关系到其海外市场发展成效。因此，跨国公司应该提升企业文化管理重视程度，基于企业文化特点，采取有效的企业文化管理策略，提升企业管理水平，为跨国公司的海外市场经营提供保障。