国有企业战略规划管理问题及对策研究

段 坤

(潞安化工集团有限公司，山西 长治 046204)

1 战略规划管理

在国有企业发展过程中开始投入较多的资源以及时间，重视制定合适的发展战略，但是在具体实施过程中未将企业发展战略全部落实，执行效果较差，影响了企业的未来持续发展。战略规划管理可以保证企业发展战略得到有效执行，可以同时解决战略不合理以及战略执行力度小的问题。从战略制定角度出发，战略规划管理会按照自上到下的顺序吸取各个岗位人员的意见，通过调查、咨询、论证后对企业发展战略进行调整。通过该种方式所形成的发展战略能够让企业内各个部门之间形成共识，有利于强化企业内部凝聚力。从战略执行角度出发，在规划战略时会针对战略目标实施分解处理，将战略目标融入实际工作中，提升了战略的操作性，防止出现粗放化管理的问题。从战略控制角度出发，针对完成战略目标的人员提供适当的激励，可以有效激发职工的工作积极性，为战略落实提供了重要的人力保障。

2 国有企业战略规划管理问题

2.1 战略编制形式化问题严重

国有企业在编制战略规划时出现了流于形式的问题，在国有企业发展过程中出现了短视化的问题，没有从长远的角度对国有企业的发展环境进行分析，导致国有企业的发展仍然只是将短期效益作为主要的发展目标。在该种发展模式下国有企业极其容易出现风险事件，给国有企业的稳定发展带来安全隐患。 国有企业未形成主动编制战略规划的意识，只是按照上级的要求完成规划，认为战略规划属于一种任务，忽略了战略规划的质量、科学性和操作性。在战略规划时如果遇到难以解决的问题会选择绕过，未针对国有企业发展的问题进行深入分析，所得出的战略规划严谨性不足，无法为国有企业的未来发展提供重要的指导。在完成战略规划后将其上报给相应的部门，之后便束之高阁，未在日常工作实践中对其进行应用。

2.2 对第三方机构的态度不正确

国有企业传统的管理机制出现了僵化的问题，企业管理人员思维意识落后，缺少竞争意识、创新意识，难以激发国有企业的内在活力。在激烈的市场竞争下国有企业开始选择和第三方机构合作，通过两者的合作将企业的部分工作交给第三方机构，认为其可以解决国有企业发展的顽疾。虽然第三方机构对于国有企业的发展可以起到一定的辅助作用，但是部分国有企业出现了过于信任的现象，管理人员成为甩手掌柜，只看第三方机构所给出的结果，而忽视工作流程、工作质量出现的问题。部分资料查阅、调研工作需要来自甲方的支持和帮助，国有企业也出现了支持力度弱化的问题，未深入针对战略规划进行研究。在该种模式下战略规划所需要的使用时间延长，严重影响了战略规划的质量，缺少应用价值。个别国有企业则是对第三方机构持高度排斥的态度，认为第三方机构的聘请会消耗企业额外的费用，并且所取得的战略成果也并不符合企业的要求。国有企业会选择让不同部门分别编制自身部门的发展战略，之后将不同部门的战略规划进行汇总即可，影响了战略规划的专业性和效率水平，无法从宏观角度对企业发展战略进行规划，使得国有企业发展战略不适用于未来的大环境发展，规划广度、规划深度严重不足，权威性也有所弱化。

2.3 战略调整频率过于频繁

国有企业发展战略并不是一成不变的，需要结合市场、政策、法律、转型升级需求等各种环境进行调整。加之现阶段国有企业正处于快速改革阶段，需要对资本布局模式进行优化，调整内部管理结构，改变僵尸企业的问题，其发展战略需要尽快调整。目前国有企业内的国有资本开始从自身不具备竞争优势的领域逐步退出，转移到和国家发展战略一致、对国家安全和经济有重要影响的领域中，力求可以大力发展相关行业，提高我国的综合实力及经济发展速度。例如新能源产业以及民生保障等均属于我国重点发展的内容，直接开始将投资重点转移到这些行业中。在这种情况下国有企业的发展战略出现了频繁变化的现象，以往执行发展战略的行为被终止，之后开始需要重新落实另一种战略规划，这难以发挥每一种战略规划的作用，还会给企业发展带来不稳定因素。除此之外，国有企业目前正面临着重组合并的问题，通过重组合并能够扩大各企业规模、集中发展优势，但是一旦重组合并国有企业的核心资产、工作岗位都出现了较多的变化，需要针对合并后的情况对战略进行重新编制，也会打断以往战略规划的执行。

2.4 未形成完整的管理机制

在管理机制方面战略规划管理仍然存在一定的问题，国有企业没有认可战略规划管理的重要性，虽然在董事会下方设置了战略委员会，但是其并没有发挥实效作用，没有履行自身所应当承担的责任，给战略规划管理带来了严重的不利影响[1]。战略规划管理部门工作懈怠会给董事会战略决策带来一定影响，董事会无法结合企业发展战略对决策进行制定和更改，从而影响了后续战略的应用效果。国有企业战略规划工作会由其他不同部门代理，或者会选择让多个部门共同完成，这导致战略规划管理出现了职能转化的问题，存在边缘化的现象。某些国有企业已经设置了战略规划部门，但是人员结构存在一定的问题，缺少优质人才，人才专业和战略规划管理不对口，并且在工作中需要承担其他的非战略工作，影响了战略规划管理人员的工作积极性。在管理制度方面缺少完善的制度体系，未针对战略规划管理内容、流程以及标准进行深入分析，影响了战略规划管理的指导性作用，同时也使相关工作无法结合战略管理要求开展。国有企业战略制定和战略执行两张皮的现象较为明显，只是提出国有企业在某一段时间战略规划，没有具体将其执行到工作实践中，年度经营计划以及绩效考核均为提升战略，规划管理元素难以发挥战略规划管理应有的作用。

3 国有企业战略规划管理问题应对策略

3.1 加强对战略规划管理的认知

要想确保规划管理能够被融入国有企业的内部工作中，必须要强化管理人员对于战略规划的认知，主动落实战略规划管理，改变以往形式化的问题，充分发挥战略规划管理的功能和作用。作为国有企业的管理人员必须要正确认识现阶段国有企业改革和发展所面临的复杂环境，并认识到战略规划管理对于国有企业应对发展风险的作用。作为国有企业领导必须要从长远的角度出发分析国有企业目前发展所面临的形势，能够改变自身短视化的发展理念，不单单认识到国有企业所能创造的经济效益，同时也需要认识到其所具备的社会责任，保证企业的发展战略能够和国家发展相一致。国有企业领导也需要主动向内部职工渗透战略规划意识，对企业内部的各项资源进行整合，对资产要素、人员要素以及生产要素实施统筹管理，确保战略规划能够被有效实施在工作实践中。在做好战略规划后应当对其向内部职工进行讲解，确保每一个部门每一个工作人员都能够了解国有企业的发展战略。国有企业可以将整体的战略规划下发给各个部门，由各个部门结合自身工作内容分析战略规划在工作中的具体落实方式，确保战略规划可以有效执行。作为领导人员也应当不断强化自身的综合能力，积极学习新的管理理念以及专业技能，确保能够对战略规划实施有效管理。要辩证分析机遇与挑战的关系，善于在危机中育新机，于变局中开新局，尤其是要做到居安思危、未雨绸缪，在日子舒服的时候就要主动谋划长远，形成良好的危机意识，以便在危机来临之前做好应对措施。

3.2 和第三方机构开展有效合作

第三方机构在国有企业改革发展过程中占有重要地位，通过第三方机构可以为战略规划管理提供外部支持，在国有企业制定战略规划时为其提供相应的意见以及指导[2]。国有企业可以选择信用好、资质佳的第三方机构，要求其为战略规划的制定提供咨询服务，保证合作对象具备一定的战略规划管理能力。第三方机构应当具备成熟的理论体系和高效的工作流程，利用各种不同的工具以及手段在国有企业内部开展访谈和调查研究活动，了解国有企业在战略规划执行过程中存在的问题，从而针对企业内部结构进行调整。国有企业需要正确认识第三方机构的功能，不能将战略规划工作全部推给第三方机构，需要和其以合作伙伴的关系，明确具体责任分工，加大对第三方机构的支持力度，规划战略管理程序，提高两者的合作效果。国有企业也应当积极参与到第三方机构的工作活动中，能够和其共同针对战略规划所面临的各项因素进行研讨，提升项目质量水平，保证战略规划符合企业发展的实际需求。

3.3 规划战略管理流程

在制定战略规划时应当确保能够结合真实的数据实施分析和研究，提升战略规划的质量，防止因各种其他因素而出现频繁调整的现象。其一，对战略管理流程进行明确，国有企业应结合上级部门要求自身转型需求以及市场环境特点合理编制战略。在完成战略编制后需要对其进行分解，将发展战略融入年度经营计划中，设定为各个部门的工作重点，确定战略的完成标准。战略分解后需要进入战略执行过程，根据企业排名、利润收入、市场占有率等各项指标评估战略执行效果。在战略规划执行过程中需要分析战略规划所带来的影响，评价在使用过程中存在的问题，以此对策略进行调整和改善，保证战略调整的合理性以及专业性。在更改发展战略时不应当对其全部进行整改，尽量在保留原有战略规划要求的同时进行调整，充分发挥国有企业的核心竞争力，传承优秀的企业文化。

其二，在战略规划过程中需要加强对外界因素的关注度。影响战略规划调整的因素较多，工作人员需要对外在因素进行分析和总结，确保战略规划的合理性。国有企业应当对国家未来的发展战略进行分析，坚持以国家战略为基础，明确自身的发展定位，保证国有企业的发展战略可以为国家战略提供服务，也可以获得来自国家的政策优惠，利用政策红利提高自身经营能力。城市发展是现阶段社会发展所关注的重点内容，城市发展环境不断变化，相应的政策也随之调整，金融环境、营商环境以及生态环境都会改变[3]。国有企业需要对这些变化进行评估，确定自身所在区域的发展趋势，和城市发展形成良性互动。产业环境也是需要考虑的主要外在因素之一，企业应当结合产业的发展情况实施深入探讨，结合信息化时代下产业的发展变化情况，做好消费升级，预判未来产业的发展趋势，对内部结构以及发展战略进行及时调整。国有企业应当打造良好的发展生态环境，利用开放化的管理理念让利益相关方可以进入资本运营生态圈内。

3.4 完善战略规划管理工作机制

国有企业必须要做好战略规划管理，完善相应的工作机制，才能够保证战略规划管理的有序推进。其一，明确组织机构职责。国有企业应当强化战略规划管理在企业管理工作中的地位，明确其所需要承担的具体责任，拓展战略规划管理内容，强化战略规划管理部门的职能意识。针对战略规划管理的重要性对其进行责任分解，利用责任制度的方式提高管理人员的自我约束性，能够主动对战略进行合理规划和调整，为管理工作的开展提供重要的人力支持。其二，对战略规划管理队伍结构进行调整。积极吸引新型人才和专业人才进入管理部门中，改变以往工作队伍能力弱化的现象，保证其可以用专业的发展眼光对国有企业发展战略进行分析。同时国有企业还应当加强培训现有人员，针对战略规划管理、流程、手段以及各种方法进行重点培训，确保管理人员能够对战略规划管理有系统性的认知，强化其工作能力，改善现阶段的工作问题。其三，对工作制度进行调整。制度约束一直以来都是国有企业在管理过程中所关注的重点内容，应当针对战略规划对工作制度进行精细化处理，确保国有企业战略规划的定位、方法、流程以及各个环节的要点，能够从制度角度出发为战略规划管理工作提供指导。同时对考核制度进行调整，将国有企业发展战略融入绩效考核指标中，根据绩效考核结果对其实施相应的奖惩措施，例如奖金激励、职位晋升等，如果存在考核结果不佳的状态则需要适当减少奖金量。通过管理机制的完善能够为战略规划管理活动开展提供有效保障，充分发挥战略管理工作的功能和作用。

4 结论

我国正处于关键的发展阶段，面临着复杂的发展格局，经济发展存在着较多的不足，发展形势也出现了不稳定的问题，因此政府提出了高质量的发展策略，突出我国社会发展制度优势，拓展市场空间。国有企业是推动经济高质量发展的关键，属于政府重点改革的领域，可以为党的发展提供重要的物质、政治支持。但是国有企业战略规划管理工作存在较多的不到位之处，面对这些问题应当加强对战略规划管理的认知，和第三方机构开展有效合作，规划战略管理流程，完善战略规划管理工作机制，提高战略规划的有效性，以此为基础为国有企业发展提供重要的基础保障。