双因素理论视野下 大学附属医院临床科室主任的激励机制分析

李 栋，田 君

(1. 天津医科大学总医院人事处 天津 300052；2. 天津大学教育学院 天津 300072)

2017年10月18日，习近平总书记在十九大报告中提出：“人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志，要完善国民健康政策，为人民群众提供全方位全周期健康服务”。“健康中国”国家战略由此产生。公立医院作为提供医疗服务的主力军，理所当然地成为落实该战略的关键环节，其中，大学附属医院的发展建设尤为重要，因为其不仅要承担日常的医疗服务任务，还要为卫生系统培养医德高尚、技术过硬的优秀后备人才。大学附属医院科室主任作为科室的第一责任人和带头人，在推动科室和学科发展中起到至关重要的作用。如何激励并发挥好临床科室主任的作用，是摆在当前的一个重要问题。

1 研究对象及其特点

目前，学术界对于大学附属医院临床科室主任的定义并无明确的概念，更多的是对其职责进行描述和分析。笔者在总结当前研究成果的基础上，试图对大学附属医院临床科室主任进行定义，即在大学附属医院党委的领导下，按照医院干部管理相关规定，通过选拔任用程序产生，全面负责本科室的医疗、教学、科研、学科建设、人才培养、行风建设，以及本科室人、财、物等各项管理工作的人员。从我国大学附属医院科室主任实际工作的角度出发，科室主任一般由科室中的专业技术人才担任，相对于其他临床医生，他们往往具有更高的学术造诣和临床能力，在管理能力和凝聚力上也较为突出，属于高层次人才群体。

大学附属医院科室主任作为科室和学科发展的领头人，承担着科室日常管理、医疗指标落实、学科发展规划、人才梯队建设等工作任务，共有特征包括以下几个方面：一般均为“高学历、高职称”的“双高人员”；拥有较高的学术地位，具有一定的奉献精神；具备一定的领导才能，专业技术水平突出；除了临床工作外，教学、科研水平也较为突出，在专业领域内具有一定的学术地位和影响力。

综上可见，相对于长周期培养、高质量要求的医学人才，临床科室主任需要有更高的天资、付出更多的努力，培养周期更长，质量要求更高。当今时代的竞争从本质上说是人才的竞争，而临床科室主任的这种稀缺性必然导致他们成为各个医院争抢的热门人选，因此科室主任往往具有高流动性特征。深刻认识到科室主任的重要作用，分析他们的职业特点，以双因素理论视野探索符合科室主任需求特征的激励机制，有利于让高水平的临床科主任“培养得出来，留得下来，干得起来”。

2 双因素理论的主要内容

双因素理论(two factor theory)亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出，他把组织中有关因素分为2种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。赫茨伯格认为这2种因素是影响员工绩效的主要因素。激励因素与工作本身或工作内容相关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以给人很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪[1]。保健因素包括公司组织的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，满足这些因素能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们做出更积极的行为。

在探索大学附属医院临床科室主任的激励机制的过程中，应当从保健因素和激励因素2个方面进行分析研究，准确界定科室主任的保健因素和激励因素涉及哪些层面，让他们消除不满足，同时又倍感满足，刺激和激励他们发挥作用，只有这样才能有的放矢，留住人才、保住人才，充分发挥人才的积极作用。

基于该理论的视角，保健因素应该包括与工作条件和工作环境有关的外部因素，能够满足组织中的人员生存和发展需要及使其能够维持稳定的工作和生活状态，这通常包括：薪酬情况、绩效情况、人事奖惩制度、人际关系、工作环境等工作外在因素。激励因素是与员工本身所从事的工作具有较强关联性的内在正向因素，包括临床工作的成就感、业务的挑战性、职业生涯规划和预期、学术声誉等。

3 医院临床科室主任激励机制存在的问题

3.1 缺乏全方位的激励机制

人的需求是多方面和多层次的，马斯洛的需求层次理论认为人的需求包含5个等级，分别是生理的需求、安全的需求、归属与情感的需求、尊重的需求和自我实现的需求[2]。作为公立医院尤其是大型综合性大学附属医院的临床科室主任，其不仅是一个学科的行政管理者，还代表了这个学科的临床医疗水平和学术地位，是该学科的学术带头人，与该学科的发展息息相关。临床科室主任的岗位特点和角色期待决定了其与普通科室成员相比有着更高、更多方面的需求，只有给予他们全方位的激励措施，才能更有效地激励他们带领学科快速发展。目前公立医院对于高层次人才的激励措施比较单一，把人力资源激励简单等同于物质激励，对高层次人才更加关注的非物质激励，如发展机会、能力培训、工作环境、荣誉、尊重、成就感等不够重视[3]。这种简单的激励理念，加剧了高层次人才的“逐利”倾向。医院花大力气培养起来的高层次人才，在各地方和用人单位引进人才政策的吸引下，容易选择通过不断跳槽的方式来获得更优厚的物质待遇。

3.2 缺乏专业、现代化的人力资源管理机制

随着社会的不断进步，越来越多的组织人力管理模式逐渐向现代人力资源管理模式转变。现代人力资源管理模式显著不同于传统的人事管理，其所依托的理念不仅限于科学管理理论，而且更加注重人性的多元化需求取向，采取更加专业化、多样化、个性化、多层次的激励措施。当前，公立医院人事部门受制于行政体制，管理的行政化特征仍然很明显，缺乏专业、现代化的人力资源管理机制。人事部门工作人员把大部分时间都花费在人员招聘、考勤、工资核算、档案管理等事务性工作中，而对于人力资源管理的根本目的——充分激发医务人员积极性、提高医院效能方面则重视不足，导致医院人事部门仍然实行的是传统的行政管理模式[4]，且各职能部门间行政壁垒严重，医院不能够统筹各部门职能，不能更好地为激励高层次人才形成合力，不能为高层次人才营造重视人才、尊重人才、激发人才干事创业的良好环境。

3.3 缺乏有效的绩效评价机制

科学的人才绩效评价机制是激励人才更好发挥作用的关键。医院临床科室主任作为一个学科的带头人，对于带领整个学科发展，提升学科地位和影响力至关重要。因此，应建立科学合理的临床科室主任绩效评价机制，更好地激发科室主任动能来带动学科快速发展。当前，大多数公立医院缺乏对临床科室主任有效的激励机制，并且仍然处于较低层次的绩效管理模式之中[5]。由于医院对科室主任的考核仍然沿用传统的事业单位人员考核模式，虽然比较全面地包含了科室主任的德、能、勤、绩、廉等方面，但考核指标量化不足，考核形式化比较明显，难以科学地考量科室主任做出的绩效贡献。

4 基于双因素理论的激励机制的构建

4.1 完善系统的薪酬和福利体系，减少科室主任的后顾之忧

从保障性因素考虑，薪酬水平一定要具有竞争力和吸引力，保证临床科室主任能够享受到较好的福利待遇，确保其家庭和个人生活维持在较高的水平，不为生存和发展而分心，全身心投入到医疗和管理工作中。除了薪酬本身，其他福利待遇也应打出组合拳，给予足够的重视，包括购买商业补充保险、医疗保险二次报销、职业年金等方式，减少科室主任的生活后顾之忧。同时，在食堂增加教授专席，在停车场设置专用车位，让他们从心里感受到被重视，从而有效消除不满意感。

4.2 建立激励性绩效薪酬机制，增强科室主任的获得感

医生培养周期长、职业风险高、工作压力大，享受高于社会平均水平的薪酬也在情理之中。临床科室主任具有更为出色的临床业务水平，同时还要肩负管理职责，因此更应制定出多层次的薪酬体系，充分利用好薪酬的激励作用，打破固有的收入模式，突出考核的重要作用，形成有竞争力的绩效机制。建立薪酬管理目标，实现薪酬管理的内部一致性，让临床科室主任在比较中获得价值感，感受到其贡献和付出的意义，满足个体心理需要。同时，建立科学、准确的科室主任考核评价体系，包含个人水平、临床能力、科研贡献、教学任务、学科建设等多方面指标，确定权重，依据考核成绩进行分层处理。评价指标体系要科学合理，起到积极的促进作用，以达到有效激励和避免激励失效的目的。

4.3 提供培训和提升机会，让科室主任感受到成长

医学的发展是日新月异的，医生这个行业也是一个终身学习的职业。作为高知群体，临床科室主任对于学术研究非常重视，主要在于重视自己临床业务能力和学术水平的提升。医院应定期开展各类交流活动，让临床科室主任利用足够多的学习平台，达到扩展学术视野的目的。同时要提供更多的进修和学习机会，与国内高水平医院建立稳定联系，与国际高水平医院建立进修机制，鼓励科室主任参与学术交流和国际合作，提高个人能力和学术影响力，让科室主任感受到自己在职业上的提升。科室主任不会只满足于临床医疗工作，他们往往要在科研工作上有所突破，医院要支持他们加强学科建设，并给予足够的科研帮助，从启动经费、科研场地、仪器器材、科研团队等多方面加以提升，建立适应不同科研基础的科研平台，鼓励科室主任与高水平科研人员结对，实行双聘教授制度，提升科研水平，增强学科实力。要注意对学科建设成果、科室主任取得的成绩及时予以宣传、奖励，开展“十佳科室主任”“十佳科研人员”等评优活动，以此从精神上激励并提高科室主任自身的荣誉感，满足其自我实现的需要。

4.4 打造人文软环境，增强组织对科室主任的吸引力

在双因素理论视野下，若组织环境中的人力资源政策和组织氛围符合人才的期望和理想，就能对人才发展的心理预期产生积极影响，进而充分调动他们工作的主观能动性。一个医院内的人际关系、价值观念等会对科室主任起到重要的作用，因此营造一种让科室主任感受到被重视、被关注的软环境至关重要。大学附属医院应完善医院对科室主任的关心关爱制度，院领导应该积极和临床科室主任保持沟通，建立定期联系制度，让人才感受到温暖和重视。积极为科室主任营造良好的工作氛围，构建和谐的医院文化，充分关爱临床科室主任的身心健康，了解他们的需求和问题，将保健因素转化为激励因素。同时，尊重学科带头人的劳动成果和辛勤付出，增强其职业荣誉感，才能切实激发人才潜能，为医院发展做出更大贡献。■