“六步法”目标成本管控应用研究

文／王玉桥 中煤长江基础建设有限公司 江苏南京 210046

1、“六步法”目标成本管控实施的背景

1.1 坚持目标导向实现高质量发展的需要

“六步法”目标成本管控解决了工程施工项目成本管理在实际工作中往往忽视施工所处阶段特点，未处理好各阶段的关系，造成了项目成本控制的前紧后松或是前松后紧，只侧重针对某个阶段进行成本控制问题。“六步法”成本管控是经综合测算确定目标利润后，以实现目标为方向，在目标利润范围内约束成本支出的管理方法，再辅以“二次经营”和多种提质增效的方式方法保证项目目标利润超额实现，实现高质量发展，使各项工作紧扣全面建设社会主义现代化国家目标任务展开推进。

1.2 做强做优做大企业的需要

多年的生产经营实践使我们认识到施工企业生存、发展和壮大效益是生命线，而效益来自于管理，成本的管理则是诸多管理环节中的重中之重。有效组织和开展项目成本管理和控制，抓好施工项目成本的策划、实施、跟踪、控制、考核等全过程各要素，是施工企业提高经济运行质量，有效应对市场变化，增强企业抗风险能力，实现“两利四率”考核条件下各项经营目标的有效抓手，是企业做强做优做大的根本保障。

1.3 成本管理规范化、程序化、标准化的需要

作为施工企业重点要做好“开拓市场接好项目、干好工程控好成本、及时足额收好工程款”三件事，在“控好成本”方面公司需持续推进项目成本管理的精细化水平，成本管控贯彻“分级管理、量价分控、持续优化、动态监控、综合考核”的管理模式，严格以成本与效益策划为主线，以优化施工组织方案、资源配置方案和生产要素管理为重点，不断加强项目管理模式创新，建立项目成本管理责任体系，项目部对生产成本进行实际控制，着眼于执行公司确定的施工成本管理目标，体现“成本中心”的管理职能，形成了以工程项目为依托，以项目直接成本为对象，以项目部为责任主体，以经济考核为手段的项目目标成本管控模式，提升了项目盈利能力和企业活力。

2、“六步法”成本管控具体做法

项目成本管理需作为项目管理中的重点工作抓，在公开集中采购、现场材料验收领用、措施费投入、现场管理费开支、竣工验收、成本结算等方面的成本管控制中以“成本测算-锁定利润-内部招标-风险抵押-过程监控-绩效考核”六步骤为路径的目标成本管理模式是行之有效的方法（简称“六步法”目标成本管控）。具体做法是：

2.1 成本测算

本项工作在投标报价前已初步确定，投标报价由测定的项目总成本价增加一定比例的利润组成。中标后公司根据招标文件、工程承包合同、预算或实际工程量、施工组织设计、现场的施工环境、地层情况等进一步对投标报价中测定的各类成本进行再次核实和询价，通过集中公开招采，确定分包和材料等实际采购价格，再次确认项目其它各项成本费用，形成最终的成本测算价，即项目目标成本。该项目目标成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括材料费、分包费、大型设备租赁费、项目措施费、项目水电费、辅助机械费、项目部管理费等，间接成本为应缴各类税费、融资费用、拟分摊管理费用等由公司层面直接交纳扣减。

2.2 锁定利润

项目目标成本确定后，中标总价与项目目标成本差额即为目标利润，只要确保施工过程中各成本指标不超出目标值，项目利润目标则被锁定。公司与项目部就目标成本部分（项目直接成本）签订项目成本目标管理责任书，将项目利润锁定落到实处。

项目成本目标管理责任书的主要内容包括：工作内容、工期目标、质量目标、安全管理目标、辅助机械配置数量、主要材料及损耗数量目标等，其中：

2.2.1 项目部管理费用目标核定

项目部管理费用是指项目经理部为组织和管理该项目生产活动而发生的各项费用，包括：项目部管理人员工资及津贴、奖金、各项社会统筹保险和住房公积金等（含勤杂工）、其他福利等职工薪酬，项目部雇用交通工具费用、业务接待费、办公费、差旅费、通讯费、伙食费、劳动保护费等保证项目正常运转的相关费用、由于项目部管理不当引起的地方政府处罚费用等（包括施工期间及后期验收）。项目部管理费用核定价款为项目结算价的2%～4%（根据项目具体情况，按项目规模、施工工期、项目性质等因素明细核定），项目结束项目部可获取核算节约部分，核算超出部分公司从项目部其他核定费用所得中全额扣除。

2.2.2 辅助机械费用目标核定

租用辅助机械的台数、类型及功率由公司在目标成本中确定，其价格按市场价由公司统一发布，包括辅助机械租赁费及油耗费用，如租赁一台挖机含油耗每月总费用4.5～5万元（含租赁费、油费，驾驶人员工资，）根据项目具体租赁时间和租赁挖机的数量确定。

2.2.3 水、电及发电机费用目标核定

公司根据各个项目的具体情况核定水、电及发电机使用费用，目标值一般根据经验估算确定单位工程量水电用量。

2.2.4 项目措施费用目标核定

项目临建、临时道路费用、安全施工费、文明环保施工费等核定价为项目结算价0.5%～0.8%，根据项目规模、工期、现场施工条件等因素确定。

2.3 内部招标

项目部选择实行拟市场化模式在公司内部招标确定，其步骤如下：

（1）由公司经营管理部起草工程内部招标文件，内容包括项目概况、地层情况、施工环境、合同中特殊要求等，并根据测算发布各经济指标目标值，所有目标值作为指标控制数，响应性文件的相关数据不可超越。

（2）已形成固定人员结构的项目经理部或者尚未确定固定人员的准项目经理个人经考察、测算在规定时间内递交响应性文件，文件内容包括技术及经济两部分，即要提供施工组织方案、相关保证措施及各经济指标值的最终报价。

（3）公司组织相关人员进行评定，采用综合评定法确定中标项目部或项目经理。

（4）中标项目经理部以中标价与公司签订项目成本目标管理责任书，若项目经理个人中标，在中标后新组建项目经理部与公司签订项目成本目标管理责任书。

2.4 风险抵押

项目部在与分公司签订项目成本目标责任书时，包含有风险抵押的相关条款，主要分为安全风险抵押及履约抵押，安全风险抵押根据公司的统一规定《施工项目安全生产责任风险抵押金办法》执行，视项目规模大小、工期长短、复杂程度等，项目部人员交纳规定数额的保证金，工程施工结束安全无事故时，加倍返还；履约抵押主要是通过公司收取项目经理的履约保证金来实现的，待项目竣工验收合格，经绩效考核，确定按约履约完成的予以返还，不能按约完成的按比例扣罚。

2.5 过程监控

项目利润目标是否能按预期目标实现，关键在施工过程的成本控制。

2.5.1 过程监控的实施

项目部在开工前根据目标责任书的要求制定详尽的进度、材料需求、资金投入、人力资源等计划，全过程致力于对影响施工成本的各种因素加强管理，在质量第一、安全至上的前提下采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在目标成本计划范围内，随时监控并及时中馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本与目标成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，严禁抛洒滴漏等非正常损耗现象的发生，临时设施等措施费计划周详，充分考虑可能发生各种费用。无特殊情况要确保按计划工期进行组织施工，若有拖延工期，需安排赶工，争取短时间内赶回工期以减少总成本投入，确保质量一次验收合格，按相关施工规则和操作规程进行控制和消除安全隐患，减少在质量安全方面不必要的额外投入，保证项目效益。

2.5.2 二次经营

项目部工程施工过程中在做好“节流”工作的同时，大力倡导通过“二次经营”开源，做到开源和节流并举。公司对各项目部进行经营交底时帮助项目部理清“二次经营”的方向，项目部再根据项目特点制定“二次经营”专项方案，通常将“二次经营”措施分为五类，分别是计量方式、付款方式、设计变更、集采控制、工艺优化、索赔签证，具体如下：

（1）计量方式

在项目履行过程中对建设单位按合同准确计量，对分包单位计量以预算成本为目标控制采购，形成量差。如某项目共有1737根Ф800灌注桩，在与建设单位结算时，工程量计量按成孔深度乘以截面积累计立方米结算，在与分包单位结算时，工程量按成孔深度减3米乘以截面积累计立方米结算，形成量差达2600立方米，项目分包成孔施工单价为153元/立方米，增加收益40万元。

（2）付款方式

以建设单位付款方式为基础上和控制标准，制定分包付款的方式，转移资金成本及风险。如某项目在采购过程中约定材料供应单位、分包单位收取一定比例的一年期商业承兑汇票，其中混凝土供货单位约定收取商承比例为20%，该项目渣土外运单位约定收取商承比例为30%，累计以商承支付840余万元；而本项目建设单位支付商承时贴息按支付额的10%支付商票贴息，该部分二次经营收益为80余万元。

（3）设计变更

对合同单价和对下成本比对研究，对利润高的分项工程设法增加工作量，对利润低的分项工程减少工作量，充分利用不平衡报价。如某项目招标时有Ф800和Ф1000两种不同的桩型，根据合同及预算成本核算，施工Ф800灌注桩利润较高，较Ф1000 每立方米多49元利润，经与建设单位、设计单位多次沟通更改桩型增加桩数，经协调同意将Ф1000灌注桩全部变更为Ф800灌注桩，施工总方量不变，建设单位工程造价未增加，因施工成本降低，该部分二次经营收益达200多万元。

（4）工艺优化

在工程实施中利用专业优势，对施工工艺及方案进行优化，增加收益。如某项目投标时计划施工设备为正循环GPS-20设备施工，其成孔施工费成本120元/立方米，水电费成本为25元/立方米，泥浆外运成本为190元/立方米，综合成本价为335元/立方米。后经过公司技术经营部门讨论研究，设备选型改用中循环GPS-20设备工艺施工，其成孔施工成本153元/立方米，水电费成本为10元/立方米，渣土外运成本为140元/立方米，综合成本价303元/立方米。由于工艺变化降低成本32元/立方米，单项增加收益近200万元。

（5）签证索赔

项目部在合同及相关规范中寻找突破点，利用对我方有利的合约漏洞或约定不明的条款，由于从事的是地下工程施工，有较多的不可预见性，也便于向建设单位要求给予签证补偿或发起费用索赔，做到有理有据有节增收增利。如某工程由于场地条件较差，地下暗存多个泥浆池，不具备施工条件，需要对场地进行换填处理，处理工程量大，建设单位按现状发包，但是该部分为不良地质情况暗藏在地面以下没有被揭露，经多次沟通协调该部分措施费用由建设单位承担，节约了原需要公司投入的场地平整及临时道路修建费120万余元。

2.5.3 专项成本的过程控制

（1）分包费用控制

实行“量价分离”，分包价格按公司集中采购确定的价格执行，具体分包量由项目部控制，只要确保所有分包工作量的总和不大于公司与甲方的结算工程量，正常情况下分包费用不会超出目标值的。

（2）材料费的控制

按照“量价分离”，材料价格按公司集中采购确定的价格执行，材料用量和质量由项目部把控，项目部要杜绝各种主要材料和零星耗材的抛洒滴漏，定额计量管理能有效控制施工材料的超量消耗。

（3）项目部管理费用、辅助机械费、水电费、项目措施费用的控制最为关键的是工期的控制，只要项目工期目标能够保证，这些费用目标值的控制就能实现。

2.6 绩效考核

签订项目目标责任书后即可按照公司现行项目工资分配方案执行，项目按规模、类型、工期等进行分类，执行不同的工资标准。当项目目标完成率80%时可支发对应类项目基本工资，奖励与处罚以目标完成率同比调增或调减该类项目工资，所有奖励/处罚对应项目部各岗位工资同比执行，处罚设有下限，为该类项目工资的50%。按每月累计项目目标完成率实行累计奖罚，即连续月度达到80%以上或以下的，第二个月奖励比例、处罚比例累计上个月的，直至项目结束。

工程竣工后，根据项目部目标成本完成情况，进行“算总账”，并按公司规定进行二次绩效兑现，核定给项目部的管理费节余及材料合理节余部分，公司与项目部按比例分成，实际发生费用及用量超过目标值的，从项目部人员工资性收入中扣罚，同时另按比例扣罚项目经理履约保证金。

3、“六步法”成本管控成效

3.1 可使规模效益持续提升，高质量发展后劲足

成本管控作为企业管理的永恒主题，是一项需长期坚持的系统工程，需要全员参与，全过程、全覆盖贯穿于生产经营的各个环节，得到了公司各级领导和全体员工的高度重视，在成本控制管理中各业务部门积极参与、密切配合、齐抓共管，不断提高成本管控水平，通过六步法目标成本控制管理办法的实施，可使公司的项目成本管控水平得到较快的提升，促进了企业经济效益持续稳步提高，高质量发展后劲有力。

3.2 绩效考核体现效益优先，按劳分配

通过工程施工的全过程监控，在项目竣工后以确定最终目标完成情况，并按照公司相应的规定进行奖罚，原则是完成目标利润项目部人员只能获得基本的工资收益，超出目标利润的才可以按文件规定对项目部进行二次分配奖励。如无特殊情况项目实际发生成本（包括因管理不善导致超用材料）超过目标值的，或是工期、质量、安全方面未能履行约定，则从项目部人员工资性收入中扣罚，同时另按比例扣罚项目经理履约保证金，完美体现了效益优先按劳分配原则，实现了薪酬制度改革。

3.3 提质增效和“二次经营”创效要深植心中

提高项目管理水平，确保各个环节有序开展、合理运行作为提质增效的关键所在，从做好项目施工方案策划、措施细化、目标成本刚化、考核指标量化着手，合理配置资源，层层分解落实工作。从确保安全生产、确保工程质量，确保施工工期、及时清欠清收、运用好信息化管理平台、打造节约型绿色建筑企业、通过实施全过程标准化管理方面提质增效。将二次经营创效理念贯穿于项目施工始终，落根于目标成本管控过程中监控步骤，以专业知识和对单位品牌负责任的态度，以灵活的经营方式为客户提出合理化的建议，获取利润的增长点。

结束语：

“六步法”目标成本管控将错综复杂的成本管控工作规范化、程序化、标准化，使项目成本管控有章可循，有据可依，有利于促进企业的增产节支，提高企业的经济核算水平，改进项目管理模式，提高企业整体成本的管理水平，同时也可以有效控制企业日常的运营成本，提高企业内部的运营效率，使企业的利润最大化目标得以实现，对同行业有较好的借鉴作用。