业财融合下的财务转型探讨

李琴

（北京智芯微电子科技有限公司，北京102200）

1 引言

从理论建设来看，本文对相关内容的分析，旨在揭示企业价值创造过程中的业财融合方法，进一步拓展我国本土企业在业财融合下财务转型的理论内容，与我国特殊国情深度嵌套，为企业实现可持续发展提供理论支撑；从实务处理来看，本文可从业财融合下的财务转型实践中得到启示，为其他企业实行业财融合提供借鉴，加之我国企业普遍呈现出业财融合效果差的问题，这不仅影响了整体的管理效率，也不利于我国经济社会的繁荣与发展。鉴于此，本文对业财融合下的财务转型进行分析，具有一定的理论和实际意义。

2 企业经营发展期间业财融合的意义

虽然国际上业财融合、财务转型等相关研究颇多，但是其对我国市场经济体制下的指导效果并不明显，越来越多的企业开始寻求“本土化”的财务转型方案。作为可将经济效益最大化的管理职能，要想通过业财融合实现企业价值，就必须大幅提升业财融合在企业中的位置。随着数字经济的强势崛起，以财务共享为代表的业财融合战略兴起，它有利于帮助企业解决重复投入、效率低下、信息孤岛以及管控不力等多种弊端，不断打通数据供应链，前延财务作用，提升财务响应力，使其帮助企业业务持续创新，不断提高企业经营发展的质量。作为现代管理会计体系的一个重要组成，业财融合的意义如下：

第一，业财融合能够实现企业的精细化管理。在市场竞争愈发激烈的环境下，企业的经营压力不断增加，原有的粗放式管理已经不满足企业发展的需求，企业急需形成精细化管理模式，以实现企业转型升级。在此过程中，业财融合能够将价值管理的内容融入企业的业务管理当中，为企业的经营发展提供标准化、常态化的全流程监督管控，实现企业的战略转型[1]。

第二，业财融合能够为企业决策提供支撑。财务部门是企业价值管理的中枢部门，能够反映企业所有的财务问题，业财融合能够将财务的专业性和业务的全面性整合成一体，综合性反映企业的实际情况，帮助企业决策者更好地审视自身，从而合理确定企业的未来发展规划，为企业的决策提供数据支撑，实现企业发展价值。

第三，业财融合能够显著提升企业的经济效益。降本增效是现代企业发展的重要目标，通过业财融合，能够清晰反映业务上的费用变动，形成闭环资金管理模式，不断优化企业的资源配置，实现企业的经济价值。

3 业财融合背景下财务转型存在的问题

从现代企业的财务发展情况来看，诸多企业并未根据自身情况深入开展财务转型、业财融合等改革工作，存在随波逐流、生搬硬套的问题，跟随市场脚步开展相关工作。从现有的财务管理体系来看，仍然存在多头管理、信息传递不及时等问题，从业财融合的实际情况来看，由于业务、财务之间的性质不同，两个部门融合的积极性欠缺，且人才、系统等方面的保障工作也不到位，直接降低了业财融合下的财务转型速率，具体问题如下。

3.1 财务流程转型不到位

企业在长期的发展运行中已经形成了较为固定的工作程序，而业财融合背景下的财务转型，毕竟是一个新颖的外来概念，如若没有管理层和全体职员的推动，很难融入现有固态的工作模式当中，无法在财务流程中体现其价值。

首先，企业尚未形成财务转型的基本氛围，对财务转型的重要性等认识不到位，配合转型的积极性不高；其次，缺少制度的执行、准则的约束，很难对财务流程进行转型以达到促进企业发展的目的；最后，形成长期固定工作模式的企业职员的思维逻辑固化严重，而财务管理转型则要求其学习其他领域的知识，在工作任务已达到饱和状态的情况下，企业职员尤其是财务职员存在一定的抵触心理，若在企业层面未提供支持，很难保证职员自主进行相关内容的学习。

3.2 信息传播渠道匮乏

通畅及时的信息传递能够帮助全员更快地掌握企业相关信息，便于作出进一步决策和规划，避免企业经济损失，但就目前来看，企业内部的信息传递渠道较为匮乏，主要原因如下：

第一，业务、财务的目标不一致，其对企业资金的关注点不同，很难保证其开展有效的沟通。业务作为企业的主营项目，是企业发展的重点，因此，需要强有力的资金投入支出，必然希望资金越多越好，但财务部门需要兼顾企业整体的支出，不会刻意关注业务部门的需求，且财务部门需要关注业务运行中的风险问题，在一定程度上会引起业务部门的不满，这种情况下很难保证两个部门的信息交互[2]。

第二，业务、财务的数据等沟通口径不一致。虽然当前企业最大限度地关联财务、业务部门的工作内容，实现业财一体化管理，但是企业财务中包括很多专业术语，业务部门对此不了解，同时，财务部门对业务部门的了解也不深入，无法从财务角度对其提供预测指导等，很难发挥经营预警作用。在综合作用下，导致企业的信息传递不到位。

3.3 融合工作的推进速度缓慢

虽然企业积极开展业财融合工作，也在实务中取得了一定成效，但是从企业整体的发展水平来看，其业财融合工作推进速度仍然较慢。由上文可知，财务与业务部门对彼此的工作都未进行深入了解，且在财务转型要求下人员转型工作的成效不足。虽然企业要求财务人员拓展职能，参与业务管理，但是效果并不明显，同时，要求业务部门对财务专业知识进行简单了解，这在无形中增加了两个部门的工作量，甚至要改变正常的工作程序，如果对尺度的把握不合理，极易激发矛盾，增加沟通成本，导致融合工作效率低下。

3.4 财务团队的专业水平不高

对于一些大型企业来说，其财务部门的岗位设置等较为完善，人员配备也较为充分，但是在大多数企业中，仍存在财务人员兼任情况，因此，财务人员的综合财务处理能力较强，但是精度不高，这也在一定程度上降低了财务管理的精细化水平。另外，现代财务转型对财务人员提出了新要求，如果企业未组建高水平的财务团队，将直接降低业财融合背景下的财务转型质量，不利于企业经济价值的提升[3]。

4 业财融合背景下财务转型的策略

业财融合背景下企业的财务转型必须从企业实际出发，与企业的实际需求深度嵌套，以业务为重点，以财务为主线，以整合为手段，以统一为目标，逐步实现企业财务转型，使得企业上下一体、协同推进各项业务活动。针对上述各方面存在的问题，以下结合实际情况，借鉴先进企业的转型模式，提出具体转型路径，帮助企业实现个性化且具有实际操作价值的业财融合，具体策略如下。

4.1 调整企业现有的财务组织结构

业财融合下的财务转型，需要企业各部门全面配合，除了思想意识的转换，更重要的是现有财务组织结构的调整，通过流程再造更好地助力财务转型落地，具体可以从以下方面进行调整：

首先，营造财务转型的基本氛围，使企业全员深刻认识到财务转型的重要性，通过召开会议、发放宣传手册等方式不断使财务转型的概念在企业落地，尤其是注意发挥管理层的带头作用。实践证明，任何得到企业上层支持的策略，其实施成功率较高。所以提高财务转型的权威性，有利于使企业全员在日常工作中时刻考虑财务转型的相关要求。

其次，进一步丰富企业财务制度、业务制度的内涵，在其中融入财务转型的理念。除了依靠人员的主观能动性，还要借助外力强硬的措施、制度等进行约束，使企业内部开展财务转型工作、设置组织结构时有章可循。

最后，积极调整企业现有财务组织结构。财务转型虽然需要业务人员配合，但是其主要落实部门仍是财务部门，企业需要根据财务转型的要求，对财务组织结构进行调整，合理设置岗位，并匹配人员，保证财务转型过程中涉及的内容都能够落实到具体责任人身上。

4.2 增强业务与财务的黏合度

业财融合背景下的财务转型，必须增强企业内部业务与财务的黏合度，使得业务部门与财务部门的价值创造能够协同。

第一，强调企业的内部沟通，统一业务、财务部门之间的发展目标。因为业务与财务部门的出发点不同，其对同一问题得出的结论也不尽相同，因此，必须加强财务人员与业务人员之间的沟通，统一其价值目标，不得将部门目标错误当作企业战略目标，呼吁职员从企业战略角度出发开展工作。同时，在日常经营管理中，无论是财务人员还是业务人员，都需要明确自身定位，包括在财务转型中发挥的作用，只有这样才能为企业决策层提供更准确的信息，便于企业战略规划[4]。

第二，必须强调业务、财务部门思维方式上的融合，企业必须注重培养财务人员的创新意识和互联网意识，从传统枯燥的数据核算中解放出来。一是开拓跨界思维，积极参与业务运营过程，辅助业务部门规避运营风险，除了关注财务指标的完成情况，还要对业务事项进行事前预测；二是开拓平台思维，即站在企业整体角度思考问题，系统化看问题，从宏观环境以及价值链角度对企业业务进行分析；三是具备大数据思维，擅长从业务处理中提炼有价值的数据，并进行规范化梳理和分析，评价业务活动的可行性；四是具备商业化思维，在现代经济环境中，市场的不稳定性对企业的发展会产生较大的影响，财务人员必须对外界市场情况进行详细了解，培养社会化、商业化思维，从而真正满足企业经营发展的需求。

4.3 加强对财务信息系统的应用与维护

与现代信息系统结合已经成为现代企业财务转型的刚需，这也是加快业财融合步伐的必经之路。企业必须加大对财务信息系统的投入，不断提升企业工作效率。

首先，加大信息系统的建设投入，包括硬件、软件以及资金等内容，确保企业有稳定的信息系统支持财务工作；其次，做好不同系统间的接口管理，使企业各方面信息能够在同一平台上流转使用，且能够一键分化成各部门需要的数据类型，提高企业的数据流转速度，进而实现全业务、全系统以及全流程的数据共享，实现资金流、信息流以及物流的一体化管理；最后，加强信息系统的日常维护工作，保证数据安全，同时，这也能在一定程度上延长系统的使用寿命。

4.4 提升财务人员的综合素质

业财融合背景下的财务转型工作，最终要落实到具体的人员身上，根据企业财务转型的实际需求，企业对财务人员的职业素养和综合技能提出了更高的要求，即财务人员需要具备业务洞察能力、沟通学习能力以及管理创新能力[5]。基于企业的要求，本文提出以下几点素质提升策略：

第一，针对企业需要的业务洞察能力，企业可打造一体化的立体培训机制，不断提升财务人员的综合能力，使其具备大局观，可从整体战略目标层面为企业决策提供支持，同时，不断增强财务人员的自身能力，扩充其知识体系；第二，针对企业需要的沟通学习能力，在业财融合中，不必要求业务、财务部门完全按照专业术语进行工作对接，为了便于沟通，可采用通俗易懂的表述方法，旨在让相关人员了解内容，同时，可以用财务指标约束业务人员，用业务指标约束财务人员，提升两个部门人员的学习积极性，培养职员感情，加速业财融合；第三，针对企业需要的管理创新能力，可鼓励财务人员积极参与企业的项目管理和经营，从财务角度对企业开展运营方面的分析，提高财务人员的管理兴趣，以此发挥其创新能力，定期组织企业内部职员交换学习，加强与外部先进优秀企业的沟通，取长补短。

除此之外，人员的筛选招聘十分重要，针对内部已有的财务人员，企业必须合理定位，将其分配到合适的岗位，使得个人价值最大化。同时，在对外招聘时，不仅以证书、毕业院校等作为招聘标准，而且要注重实战经验以及复合型能力，同时，做好这部分人员的培训工作，使其更快地与企业融合，通过“造血式”和“供血式”双重模式的结合，全面提升企业的业财融合质量。

5 结语

综上所述，业财融合下的财务转型，不仅是企业提升内部管理质量、维持企业平稳运营的保障，更是其适应现代市场经济、跻身先进企业行列的重要手段。从经济市场的大环境来看，业财融合是发展的大趋势，未来会更深入地体现到企业发展中，财务转型势在必行。除了上述策略，企业还可以从以下方面进行持续创新：业务财务流程的重新梳理、部门之间沟通交流的加深、业财融合下的财务转型反馈渠道建设等，这些都能够进一步促进企业财务转型。但就目前企业的财务转型来看，在现代化管理理论不断更新和信息科技飞速进步的双重推动下，企业财务转型还有巨大的上升空间。对此，企业相关人员需要给予高度重视，推动财务转型工作向纵深发展。