企业集团财务共享建设现状及转型对策研究

翟小龙

（山东泰山地勘集团有限公司，济南 250022）

1 数字化转型背景概述

新时期，大数据和智能化以及云计算等新一代信息技术快速发展和应用，给企业带来新机遇和新挑战。进行数字化转型、构建财务共享服务中心成为多数企业集团的选择。从财务共享服务数字化转型的必要性分析具体如下：

首先，传统的财务管理模式面临很多挑战，来源于内外部，使得传统以账簿为主要载体的财务工作无法适应新形势。从外部环境分析，受到信息化、互联网以及移动互联等的冲击，新商业模式逐渐形成，在数字化技术工具的应用影响下，关于价值的定义和认识也不同，关键财务信息的复杂度增加且规模越来越大。在新商业模式和运营体系下，继续采用传统的财务共享模式，难以支持新业务的开展，并且影响到财务报表的应用价值。除此之外，在风险管理和决策支持以及资源分配等方面面临极大挑战。财务共享服务方面受到数字化技术与工具不匹配的影响，在数据获得和核对等工作中面临挑战，因此需要进行数字化转型。从内部环境分析，财务管理的数字化需求不断增加。构建财务共享服务模式，可优化传统核算方法，同时可进行优化收入和优化生产效率等的分析，为管理工作提供数据信息支持。数字化转型的实现，一方面可以提高财务工作效率；另一方面，能够实现财务管理局部智能化。

其次，财务共享数字化转型是发展的主要趋势。大数据时代背景下，财务共享的边界需要重新界定。采用数字化工具，可更新财务管理能力，同时拓展财务管理范围。财务共享数字化转型，利用RPA 技术和会计凭证引擎技术等，能够促使财务共享中心的自动化水平得到提高，提高核算业务效率和质量。采用各类数字化工具手段，促使共享运营内容得到拓展与丰富。除了原来的组织和流程效率等，数据管理水平也可以得到提高。

2 企业集团财务共享建设及转型实践分析

2.1 财务共享中心的运行及数字化发展情况

2.1.1 数字化转型具有一定的基础

从具体建设和发展情况分析，企业将重复并且分散的财务会计工作，利用建设财务共享中心的方式，实现了流程再造以及标准化处理，也促使财务人员由传统的会计核算模式转变为业务财务融合、战略财务，实现了业务财务的精细化。除此之外，企业注重数字化发展，在内部进行全面宣传，并且积极投入各类资源，促进数字化转型发展，助力企业现代化发展[1]。

2.1.2 引入先进的技术手段升级财务系统

目前，企业业务和财务工作实践中涉及很多数据处理和储存等内容，为提高数据处理水平，为财务和业务工作的开展提供更多支持，积极引入了先进的技术手段，促使财务系统升级。利用人工智能技术和云计算技术等，助力企业管理和决策，积极发挥信息化平台的优势，促进财务工作优化，同时为财务数字化转型升级提供支持。不过当前的财务数字化水平还不够，集中于记账和报账等方面，难以达到财务转型的要求。

2.2 财务共享存在的问题

2.2.1 业务模式不合理

从当前企业集团财务共享建设和转型发展实际分析，存在着财务理念未更新的问题。构建新的财务共享机制，推进财务数字化转型，需要积极更新财务工作理念，积极推进各项工作。目前，很多工作人员的数字化意识薄弱，未能充分认识到数字化转型的重要性，使得很多工作在推进过程中没有得到有效的控制。除此之外，缺少对财务管理数字化的精准定位。财务数字化的实现，通过应用各类技术手段和工具，辅助财务管理，可以提高财务风险控制水平，助力业务管理。由于每个企业的实际情况不同，需要建设的共享中心数量也会存在差异，为了保证数字化管理目标实现，要从实际出发确定适宜的建设方案。在财务数字化转型方面，根据企业的业务特点确定业务的划入方案。部分管理工作者对业务特点的掌握不足，将不该划入共享中心的业务划入共享中心，影响到管理效益目标的实现。

2.2.2 财务数字化的核心能力弱

目前，很多企业的财务数字化水平还保持在初级阶段。从具体情况来说，业务侧重线上财务审批和电子发票管理，未能实现财务处理的智慧化和数据化。在业务管理工作中，对于大数据和云计算等技术的应用不足，未能充分发挥财务数字化的价值和作用，使得数据信息未能为业务和财务管理工作提供更多的支持。除此之外，数据之间存在孤岛问题，难以实现财务数据和其他数据的有效整合。由于财务数据之间彼此分割，并且财务和业务的融合度不高，缺少对财务业务数据的有效挖掘，影响到数据的利用价值。财务共享中心数据独立于其他业务端数据，没有实现数据的有效利用；数据信息共享水平不高，难以和其他系统实现对接，如营销系统等，影响到整体的应用水平[2]。

2.2.3 业务财务的融合度不够

目前，财务系统和企业业务系统之间数据孤立，未能实现业务和财务的有效整合，经过财务共享中心计算得到的各类数据信息，没有为业务决策和管理提供支持与帮助，缺少事前的运行分析和风险预警，使得业务工作面临很多风险。除此之外，业务过程中的数据信息采集度不高，未能为财务管理工作提供依据和支持，使得财务报表的数据价值低。由于数据分析面很窄，使得获得的分析结论无法为管理工作人员提供依据和支持。

3 企业集团财务共享建设及转型对策

3.1 重塑财务共享模式

首先，转变管理理念。企业集团财务共享数字化的转型，需积极转变管理理念，全面提高财务工作水平和效益。构建财务共享模式，将会使得原来的管理模式以及财务工作模式受到很大影响，除了进行流程再造，还要实现理念和观念的再造。作为企业管理者和财务工作者，包括普通职工，都必须要积极转变管理理念，树立数字化意识，积极推进财务数字化转型，对财务数字化有着重新的认识[3]。

其次，明确共享定位。企业财务管理的数字化转型，必须明确共享服务中心的定位，例如，战略目标和战略结构以及战略职能等，结合企业业务特点和战略经营活动预期目标，在不同阶段设置不同的财务共享战略目标。除此之外，需从企业的具体情况出发选择建设一个共享中心或者多个共享中心，为业务财务数字化管理提供支持[4]。

再次，划分业务范围。构建完善的标准化业务流程，保障财务共享中心可以稳定运营需求。在具体建设方面，要结合企业的业务特点，划分明确的业务范围，明确何种业务可纳入共享体系，何种业务需要保留。在业务范围划分方面，坚持可标准化程度和地域限制等原则，将可标准化水平高且地域限制低的事项，纳入共享中心系统；对个性化流程以及需现场支持的工作则加以保留。建设的财务共享服务中心，编制统一的流程标准开展会计核算，保证财务共享服务的准确性。基于财务共享服务中心流程，促使各个部门或者各个子公司可使用统一的财务处理流程开展操作，切实提高财务管理的效率水平[5]。

最后，搭建共享平台。根据财务数字化管理工作的需求，搭建功能齐全的信息化平台，进而为财务共享服务体系架构提供支撑。利用信息化管理平台，实现财务信息的有效集成和共享，促使分散管理朝向集中管理转变。充分利用大数据、智能化、移动物联网、云计算和物联网等技术手段，搭建财务共享服务平台，挖掘科技的力量和价值，形成功能完善的财务共享平台，促使企业和职工、客户等的利益有效联系起来，将财务政策和制度以及流程固化在统一系统内，实现财务处理标准化和信息化，增强内部控制能力，降低财务风险，同时为企业经营决策提供有力的支持[6]。

3.2 增强数字化的核心能力

3.2.1 增强端到端的流程管理能力

一般来说，财务共享的流程管理主要是针对财务工程中心内部流程，或者前延到每个业务部门产生交集的集合点，无法实现财务和业务的有效融合，很容易造成审批重复和稽核复杂等各类问题，影响到财务管理的目标实现。从财务共享数字化转型分析，引入数字化工具，使得各类数据信息成为驱动共享中心的基础与核心要素。这其中流程是重要承载，同时也是得到数据和提高数据质量的关键。根据企业财务管理的需求，财务管理数字化转型过程中需要关注流程管理能力，即GPO，实现GPO 由基本形态到高阶形态、领导形态的转变，提供端到端流程解决方案。

3.2.2 增强规则总结与提炼能力

传统的财务共享服务实践中，审批工作尚未实现自动化。究其原因，财务工作者需要参照各项制度完成审批工作，工作效率与准确率都难以得到保障。采用数字化工具，建设规则库，能够为审批工作提供辅助支持，进而以秒级审核的速度，精准快速对照各类规则，保证财务管控措施的运用质量，同时能够提高效率，降低岗位需求。数字化时代背景下，在规则和制度等的制定下，要结合使用场景实现具象化，同时合理总结和提炼，这给财务共享中心运营提出新挑战和新需求。财务共享数字化转型实践中需要注重增强规则总结和提炼的能力，为财务服务提供更多的支持和保障[7]。

3.2.3 增强数字化表达能力

财务共享数字化转型的实施，拥有数据基础的同时，还要充分考虑如何运用数字化方式表达业务变化与状态。与传统的报表或经营分析工具不同，数字化要求更加严密的逻辑以及精准的表达，这要求实现更为精细化的数据标准和数据分类以及数据抓取。在数字化转型方面，对各个环节的信息采用元素化方式实现拆解，并且创新思维方式对各类数据元素实现离散式的组合，进而达到不同视角的信息捕捉以及分析目的[8]。

3.2.4 保持变革能力

数字化时代背景下，企业业务不断变化，同时需求也不断变化，使用的工具也不断变化。基于此，推进财务共享数字化转型，必须要精准进行判断，适应时代发展变革，发挥财务共享中心持续变革和创新能力，提高共享运营的水平。对构建的财务数字化管理系统，进行全面梳理和分析，掌握系统应用存在的问题，针对薄弱点和不足进行优化，促使财务智能化系统的功能得到优化，创造更多的管理效益和价值[9]。

3.3 增强业务和财务的融合度

在推进财务数字化转型的过程中，需要增强财务和业务的联系度。实践中，通过流程再造，同时推广应用各类现代化软件，如ERP 软件，实现财务信息和成本信息以及人力资源信息等的有效集合。整合各类数据信息，实现财务介入业务前端，促使业务财务有效联系，提高数据信息的整合水平，消除数据的壁垒。除此之外，在构建财务共享模式时，需要设置预算和资金计划管控等各类模块，形成业务统一的数据标准和流程标准以及系统集成标准，充分利用数据信息对业务情况进行分析，如人工成本和机械成本等，及时发现财务风险，锁定异常业务，达到业务风险精准预测的目的，形成完善的风险控制体系，全面提高风险管控水平。从业务场景中挖掘数据信息，实现对业务的盈利预测和成本分析，进而更好地支持业务决策和管理。企业管理者要注重财务数据信息的利用，听取财务工作者的意见和建议，助力各项业务管理，实现全面化管控，切实保障业务高质量开展，创造更多的价值。

4 结语

综上所述，企业集团财务共享中心的建设，需完善基础设施，结合企业经营管理实际需求，开发适宜的模块，辅助财务管理工作的开展。从财务共享的应用发展分析，推进财务共享数字化转型，具有重要的意义，可提高数据信息的利用水平，为业务管理提供更多的支持和保障，创造更多的效益。