基于胜任力的国有企业人力资源管理研究

吴洁

（浙江省新型互联网交换中心有限责任公司，杭州 310000）

1 引言

当前，我国经济已从快速增长阶段转入高质量发展阶段，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，在现如今环境下占得先机，寻求发展，必须加强人力资源管理队伍的建设。由于国有企业创新与改革的不断推进，企业对员工的胜任力提出了更高的要求。加强员工胜任力研究，可以帮助国有企业更好地应对不断动荡的复杂环境。

2 胜任力理论简介

2.1 概念来源

1973年，著名心理学家麦克利兰首次提出胜任力概念：胜任力是一项个人深层次特征，能将工作中表现优异与普通者区分开，可以是内在动机、个人特质、自身形象、工作态度或价值观、某知识领域、认知或行为技能等因素，同时可以被测量并能显著区分。

之后，胜任力理论开始运用在西方国家的企业管理中，许多组织开始展开积极的探索与研究，并逐渐建立相关的胜任力模型和测量表。

2.2 胜任力模型的作用

站在企业的角度，组织通过测量员工职业能力，进而评估员工能力与企业标准之间的差距，判断员工未来需要改进的方向和程度。

胜任力模型的主要应用：人才招聘与选拔，筛选出更多优秀人才；绩效管理，弥补员工考核方式的片面性；培训体系设计，完善企业人力资源管理工作；个人发展计划设计，帮助员工规划职业生涯，提高对企业的归属感；人才盘点，加强企业人事工作的精细化水平；人力资源规划，帮助企业实现战略目标。

3 国有企业人力资源管理的主要问题

3.1 人才招聘与选拔方式落后

企业习惯于旧有的制度规范，其人才选聘与选拔方式较为落后，人才竞聘选拔标准比较单一，注重高学历、高职称、丰富的工作经验，但容易忽略应聘人员的特长、潜能。很多企业习惯于聘用己熟悉的员工，在晋升方面还存在关系户等情况，这在一定程度上阻碍了企业的人力资源利用效率，也影响了组织内部人力资源的优化利用和构成。

3.2 绩效管理机制尚需完善

虽然很多企业建立了简单的绩效管理体系，但一些绩效管理机制流于形式，没有真正发挥其有效性。主要表现为没有很好地应用绩效管理体系，考核实施过程不规范。绩效考核过程中，由于企业人数多、关系复杂，绩效管理往往考虑熟人关系，给绩效评估的实施带来一些情感色彩，影响整个企业人力资源管理的公平性和合理性。

3.3 培训体系设计有待健全

一些企业内部培训模式大多是“内生增长”，培训效果需要改进，培训体系设计有待健全。近年来，国有企业越来越重视培训，从入职、晋升等各个环节，新入职员工都需要经过岗前培训才能上岗。但在此过程中，也存在参训者培训次数较少、培训管理不规范的情况，很多人参训频率与频次较低，培训学习不够严格，培训管理流于形式，难以达到企业要求的培训效果。

3.4 个人发展计划设计不够清晰

一些国企员工是社会精英，学历和职称高，人脉关系好，他们对未来有迫切需求，但他们职业规划不够明确，比较满足于现状。在国企中，排资论辈的现象比较严重，很多老员工习惯于自己的职业通道被动安排，缺少主动规划。此外，人力资源管理部对员工的职业通道缺乏科学合理的设置，企业员工职业通道单一，很多人晋升希望渺茫，在一定程度上影响了企业专业技术人才的积极性。

3.5 人才盘点流于形式

传统国有企业容易出现错误的人才盘点目的：在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点，并没有将人才盘点作为常规的管理流程。此外，企业误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学地对团队人员进行分类管理，提升团队有效性。一些国有企业的人才盘点流于形式主义，每年都有“人才盘点”，但没有进一步跟进和应用盘点结果。

3.6 人力资源规划亟需完善

一些企业认为人力资源管理的规划工作与企业战略发展与经营目标没有关系，因此没有建立人力资源管理与企业经营目标相结合的思路。人力资源规划与企业经营缺乏合理规划与联系，直接影响企业的可持续发展。在人力资源规划实施过程中，有的企业为了工作方便，简单地以过去的历史数据作为支持，预测当前的人力资源数据，这项举措很难为企业提供精准的人力资源规划数据，也无法对企业的人才培养提供有力支持。

4 基于胜任力的国有企业人力资源管理建议

4.1 人才招聘与选拔：根据岗位特征确定用人标准

基于胜任力的员工招聘与选拔重点：人力资源部根据国有企业战略规划的主要目标，结合组织文化要求，从企业全局对人力资源进行整体规划，找出需要人才补充的岗位，根据工作性质特点、人才要求，建立符合该岗位所需的胜任力模型，最后根据该职位的具体要求进行招聘与选拔。

人才是促进企业未来发展的可持续动力，国有企业规模较大，每年都会招聘和选拔一批新员工。为确保人才招聘选拔的公平性，需要提前根据企业要求，明确人才需求方向，根据岗位特征确定用人标准，公开提出学历、职称、职业资格证、工作年限、工作业绩等方面的要求，以便于提高招聘效率，招聘到更合适的人才。以上公开的招聘条件相对侧重于知识、技能等容易量化的指标，这是胜任力“冰山模型”中的冰上以上的部分。

但与此同时，由于计量困难等，对人才未来发展潜力影响更为深远的内部素质很难直接通过招聘反映出来，这给企业未来的人才库留下了一定的隐患。因此，在以上工作基础上，国有企业需要根据所需人才的胜任力模型，克服内部素质难以量化等困难，坚持人才需求的工作要求，努力建立基于胜任力模型的评价体系，并根据模型要素分析人才的工作绩效，熟悉并掌握人才个性、自我形象等不易发现的内在品质，积极找寻人才的工作价值，找到人才与企业文化、未来发展和工作需要相适应的契合点，从而为企业建立有利于长期发展的人才团队奠定基础。

4.2 绩效管理：选择符合员工特征的考核方法

绩效管理是促进企业员工积极工作的有效举措，不同岗位的绩效目标不同，对员工的胜任力素质要求也不同，企业建立岗位胜任力素质模型，对企业人员岗位匹配具有引导作用，对企业人力资源管理和开发具有重要参考价值。

绩效管理水平的提升和绩效结果的提升是影响国有企业战略计划完成的重要因素。在此基础上，企业实施绩效管理不仅要有整体策略，还需要具备人才培养的导向。将胜任力模型应用在绩效管理中，可以选择符合员工特征的考核方法，更好地发挥绩效管理功能，帮助员工充分认识和发挥个人优势，人尽其才、物尽其用，从而获得高绩效。在这个过程中，还能对员工绩效性差的引发因素进行分析，寻找关键驱动因素，指导员工进行改变和自我提升，从而改善和提高企业绩效，形成良性循环。从这方面来说，胜任力是对绩效评价体系的弥补，它不仅关注企业的战略管理要求，还把重点放在员工的个人需求与发展，通过该项举措，找到影响员工绩效的关键因素，在此基础上深入挖掘员工的潜力，培养员工的素质能力。

4.3 培训体系设计：健全完善人才培训机制

员工是国有企业的基础力量，人才培训是重塑企业人才、改善人才与企业匹配的重要手段。将胜任力模型应用于员工培训体系设计，可以提高培训需求分析与组织战略目标的一致性，避免盲目培训带来的负面后果，帮助企业节约人力和物力资源，不断健全完善人才培训机制。

在国有企业员工培训体系设计上，必须重视根据岗位要求建立岗位胜任力模型。通常来说，国有企业对员工职位的主要要求是必须具备担任该职位所需的资历、能力，在此基础上开展人力资源培训。不同部门、不同人员、不同岗位性质，培训要求也不同。具体而言，需要根据工作要求建立胜任力模型，确定能够成功完成本职工作的员工个人特征，可以是动机、自身特质、态度或价值观、特定领域的知识、认知或行为技能，这些也是能够显著区分工作优秀、良好、普通、不及格的主要特质。通过对职位目标和任务的具体分析，总结了员工完成这些任务所需的要求。不同岗位、不同职级，也对应不同要求，并以此建立胜任力模型。

4.4 个人发展计划设计：帮助员工树立晋升目标

个人发展计划设计能够帮助员工加强自我认知，以及对自我能力的判断和定义，更有利于职工今后的人生规划。在现有的核心竞争体系中，国有企业应当借助胜任力模型帮助员工实现职业规划和管理，最终让员工距离自己的职业培训目标越来越近，企业也能够早一步完成自己的职业管理任务。

一是职级晋升，目前一些国有企业还存在对高级技术人员重视不够的情况，他们在晋升、待遇等方面还是无法与国有企业的负责人相比。因此，需要拓宽高级技术人员的晋升渠道，让拥有高学历、高职称、丰富的工作经验、优秀的绩效考核成绩的技术人员可以有更多的发展空间。

二是技术领域的晋升路径，这方面与高级技术人员的职级不同，是技术系列的纵向发展，通过该项渠道，可以激励高素质人才不断提升自身素质，带动国有企业发展。

三是业务能力方面的晋升，国有企业可以根据员工的业务能力、人脉关系、绩效考核结果来设计员工的晋升路线，帮助员工不断提高工作能力。

根据上述几种个人发展计划设计，可以有效帮助员工树立晋升目标，让员工根据自己的位置和兴趣选择其中的晋升途径，不断促使其提高工作能力，帮助企业实现预定目标。

4.5 人才盘点：匹配企业人才发展资源

国有企业需要综合运用胜任力理论，对人才的业绩、能力、潜力等进行评估，挖掘组织里有些什么样的人才，这些人才的优势都在哪些方面，还可以进行哪些培养，公司战略决定组织还缺乏哪些方面的人才，这些人才可否通过现有人才的培养获得等。

人才盘点的首要流程就是定义什么叫人才，根据组织职能划分类别，不同职能的岗位归类讨论胜任力模型，筛选绩优人员的关键能力项，为人才的甄选、培养提供统一的尺度。对关键岗位人才的能力与潜力进行评测，同时综合绩效进行盘点。随后，企业有计划、步骤地按时开展人才盘点工作会议，由人力资源管理部门主管领导牵头召开，综合整个企业的工作情况，对全体人员进行有效清查，推动公司战略决策和计划的落实。下一步，根据人才盘点工作会议的结果和要求，按照企业的战略规划和业务目标，具体落实到人力资源开发规划中，并以此作为提升或激励优秀人才的重要标准，并匹配人才发展资源，进行有针对性的人才培养。

4.6 人力资源规划：推动企业全面发展

人力资源规划工作关系到企业的战略规划，是实现企业可持续发展的重要环节。具体而言，是针对企业员工设计相关的计划，从而实现企业员工工作积极性的有效提升、业务技能的有效提升，最终推动企业的全面发展。

结合上文胜任力理论和已经分析研究的内容，在国有企业人力资源规划中，需要明确岗位分工，根据实际发展需要，科学设计岗位职责要求，合理安排工作任务、绩效考核要求。除了相关的培训制度和计划外，还需要进一步调查了解员工的实际工期情况，科学制定培训计划。同时，加强团队工作，营造良好的工作氛围，推动企业全面发展。在人力资源管理过程中，国有企业应加强企业文化建设，促进员工人生观、价值观、世界观的整体统一，鼓励员工积极参与日常工作和企业管理。同时，公司领导层要做好监督工作，为员工创造公平的管理环境。此外，健全制度保障体系，为员工建立完善的福利制度保障，可以促进人力资源规划的工作效率，帮助企业建立完善的管理体制，在此基础上不断提高企业威信和声誉，提升在激烈市场中的竞争力，还可以不断吸引更多高水平、高学历、高职称的优秀人才。此外，还需要推进企业职工社会保障体系的健全，从基础上保障职工的根本利益，从而使企业职工更加稳定、团结，提升员工归属感，增强职工的积极性，促进企业效益的提高。

5 结论与展望

总的来说，在当前形势下，国有企业在拉动经济发展、保障人民生活中发挥着重要作用。公司的能力受到内部人事素质的很大影响。

因此，要充分发展和调动组织内的工作人员激励，为进一步转变组织内培养和提升干部的传统观念创造有利条件，增强工作人员参与进修的积极性，充分挖掘人才的内在潜力，在更大程度上提升员工的工作效率和能力，帮助员工实现个人职业生涯目标。以上措施，不仅可以帮助企业降低管理成本，也有助于企业更好地适应外部市场竞争，在更大程度上提升核心竞争优势和核心竞争力，积极应对瞬息万变的当前环境，帮助企业长期可持续发展，在此基础上实现战略目标。