人力资源三支柱模式下HRBP的问题与优化

岳原

（西安欧亚学院，西安 710065）

1 人力资源三支柱的概念与特点

该理论是由戴维尤里奇在《人力资源冠军》一书中提出，其对HR 四角色的阐述是三支柱理论和角色理论的基础。戴维尤里奇将人力资源管理划分为人力资源专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）3 个领域[1]。这种模式打破了人力资源管理一直以来的边缘印象，致力于将人力资源管理作为企业的驱动力量。因此，人力资源三支柱模式也被形象地称为“人力资源管理的三驾马车”。

COE 扮演设计师、引导者和技术专家的角色，结合组织战略目标，为企业设计相应的人力资源战略、政策及流程。他们具有丰富的人力资源管理知识，对HRBP、SSC 和业务管理人员提供技术支持，故其需要脱离烦琐的行政事务，以创造价值为导向，将眼光聚焦于战略层面，实现组织的战略目标。

SSC 是企业建立的一体化、标准化、规范化的共享服务中心，以此来处理人力资源管理中的行政事务性工作，致力于提高员工满意度，并将员工问题及时反馈给COE。工作内容包括发薪、入离职手续办理、员工沟通咨询服务、接收员工需求等。

HRBP 则是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，是业务部门的“伙伴”，在COE 与SSC 中起关键作用。“伙伴”二字意味着业务部门与HR 之间不再只是简单的工作关系，HR 们必须与业务经理深入交流，第一时间知晓业务的动态，编制围绕业务的应对方案，为其提供人力资源服务。同时综合整理COE 的设计，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动组织管理的变革。

三支柱相互连接，相互交融，共同作用于人力资源管理。相对于传统的以职能为导向的六大模块，人力资源三支柱体系不仅能够有效提升企业效率，提高员工的满意度，还简化了办事流程，控制了企业的人力成本[2]。

2 我国人力资源三支柱的现状

自IBM 于2007年实施人力资源三支柱模式后，三支柱模式在业界迅速得到了广泛的实践与应用。在中国引入人力资源三支柱模式的道路上，腾讯、华为和阿里巴巴等企业是当之无愧的探路者。其中腾讯的共享交付中心、阿里巴巴的HRBP 政委体系等，都是民族企业在结合文化差异和自身实际情况后构建的具有企业特色的人力资源三支柱体系。

1998年腾讯成立，在成立之初，其人事管理部门是以职能为导向的组织结构。为解决人力资源问题，腾讯在加强人才储备的同时于2009年构建了自己的人力资源三支柱模型。自此，其组织结构由层级化逐渐转变为扁平化，领头、支撑、业务，这3 个子系统的分工成为企业人力资源管理运行中的三大关键点。

1987年成立的华为，其人力资源管理事务的发展历经了行政事务性、职能专业性和战略性。在企业转型环境较为成熟时，华为清晰地认识到人力资源管理部门的支撑作用和重要性，开始进行了三支柱模式的转型。人力资源管理从职能导向转为业务导向和客户导向，更加强调对业务和客户需求的关注。三支柱通力协作，致力于做好对业务部门的服务。

阿里巴巴作为体量大、跨区域、业务广的大型互联网企业，面对日益扩张的企业规模，针对内部价值观和企业文化的传导问题建立了其独特的HRBP 政委体系，并将这种模式应用在人员招聘、选拔和考核等工作中。

需要明确的是，这些转型成功的头部企业已经经过了长期的发展，资金充裕，组织规模大，管理基础扎实，有成熟的机构和体系以及完整的保障措施，组织文化具有包容性和创新性。其余成功开展人力资源转型、引入三支柱模式的企业在地域上都集中于北上广一线城市和东南沿海地区，在中西部地区和二、三线城市中则少有出现。在行业分布上，这些企业主要集中在产业信息交换速度快、客户需求不断变化、市场竞争压力大的互联网、金融服务、国际贸易、电子商务等领域，其余传统行业亦少有出现。

这意味着不是所有企业都适合引入人力资源三支柱模式。当前在转型过程中的很多企业，转型的情况并不乐观。

首先，对于企业而言，人力资源三支柱模式的建立可能是由于业务要求产生的被动反应，也可以是为实现人力资源工作价值最大化主动提出的需求。无论是哪种情况，在试图转型前都需要充分了解企业内外部环境，包括企业的人员结构、业务结构、客户积累情况、上下游企业的情况等。但目前一些企业的转型是组织决策者随大流式的转型，由于其并没有对自身所需的软硬件进行分析类比，导致企业转型失败。其次，企业对人力资源三支柱模式理解不够透彻，很多企业只是简单地将现有人员岗位名称换为COE、SSC 和HRBP，本身工作与之前并无多少改变，实际上是无效转型。还有的企业在转型过程中，COE 缺少对业务部门的理解，没有站在业务部门的角度看问题；SSC 只囿于基础杂事，没有体现出其标准化、规范化、高效率的特点，从业者不知道如何体现自身价值，工作成就感低下；作为承上启下的HRBP 是距离业务最近的人力资源工作中枢，本应是人力资源三支柱模式转型中的传神之笔，但实际上在企业进行转型的过程中却是界定最模糊、问题最集中的地方[3]。

3 HRBP 实施问题及原因分析

据访谈了解，目前企业的HRBP 觉得自身面临的挑战主要有以下几个方面：

①精力分散浪费到很多琐碎的事务性工作中，对提升组织效能等工作分身乏术；②如何深入了解业务，清晰业务痛点和难点，为团队提供更专业和更深入的指导与服务；③如何快速让业务部门认可方案或者理解人力资源管理理念；④如何与业务部门之间沟通、处理员工关系、运用专业方式解决冲突、被团队接受等。这些挑战使得HRBP 的工作推进得十分艰难，而究其背后原因主要如下。

3.1 角色定位不清

多数转型失败的HRBP 模式主要是因为企业上下没有从根本上转变思维，没有将HRBP 看作业务部门的合作伙伴而是依然将其囿于传统的人力资源六大模块的业务中，导致HRBP 无法站在战略高度履行职责。

另外，HRBP 的正常运作需要其余两个支柱的鼎力配合。以企业招聘工作为例，SSC 发挥标准化的系统优势提高招聘的效率效能，COE 负责考虑人员特质和雇主品牌等要素，HRBP 则需要关注业务与组织特征，根据事业群的业务和组织战略进行招聘。但是部分试图转型的企业在设计人力资源三支柱模式之初，缺少对SSC 和COE 两大支柱平台的设计，其架构配置无法有效支撑HRBP 的价值发挥，使得HRBP 角色定位非常模糊，部分职位存在交叉冲突。调查发现，很多HRBP 工作中都掺杂了不少基础事务性工作，而这本该是SSC 的工作内容，却消耗着HRBP 的功效和价值[4]。

3.2 胜任能力不足

HRBP 存在的价值就是应用自己的专业知识和能力在人力资源规划、员工激励、人才培养、组织效能提升以及文化建设方面为团队提供深入的指导与服务，并且承担起传输的任务，使上下沟通渠道保持畅通。而如何熟知业务语言，深入了解业务就成了HRBP 最大的难点。举例来说，作为销售部门的HRBP，除了人力资源管理的相关知识外还应该掌握生产、销售、物流等专业业务知识。而目前，部分HRBP 从业者思想缺少前瞻性，他们认为做好HRBP 工作只需要掌握人力资源管理六大模块相关技能，对企业的业务知识并不精通，同时缺乏换位思考，不能站在业务部门的角度看问题，对于业务需求采取被动考虑的策略，从而在工作上感觉力不从心。

另外，受根深蒂固的传统管理理念影响，业务部门不理解HRBP 角色的内涵，错误地认为他们仅仅是管理人员派来的监视者，缺少对HRBP 的认可和配合，导致HRBP 无法融入业务部门，或者融入了业务但是无法从人力资源管理角度为业务提供专业解决方案，最后沦落为业务部门的传话筒。所以，如何在业务部门提高自己的信誉度和亲和力，树立自身的影响力也是HRBP 不可忽视的能力。但是部分HRBP 缺少精准的沟通能力和共情能力，无法快速与团队磨合，无法保持信息传递渠道的通畅，无法让业务部门认可人力资源管理理念以及一些组织可能做出的业务调整方案，使各项工作难以快速推进和落地[5]。

3.3 培训支持薄弱

HRBP 人才主要的来源：一是从企业人力资源部内部选拔；二是从业务部门内部选拔；三是企业从外部进行招聘。这3 种渠道各有优缺点：从企业人力资源部内部选拔的人才虽然有专业的人力资源知识和技能，但业务能力相对薄弱，没有业务意识和服务意识，容易只局限于传统六大模块的事务性工作，无法从实际需求出发，全方位解决业务部门的问题。企业需要对其进行企业业务知识技能的培训。同样，从业务部门内部选拔的人才虽有业务敏锐度，但缺乏专业的人员管理经验，无法协调和领导员工，无法保证政策和方案的快速推进与落实。第三种人才来源，即企业从外部招聘的HRBP，虽可以兼具人力资源知识和业务技能，但容易因为“空降兵”和新兴“业务伙伴”的身份被同事排挤孤立。为使其更好地融入企业文化，快速实现本土化，也需要通过一系列企业内部的培训。据调查，几乎所有的HRBP 都希望企业可以从日常工作行为出发开展相应的培训，但目前大部分进行转型的企业都缺乏对HRBP 能力提升的多样化培训方案，忽略了对HRBP 胜任能力的培养。

4 HRBP 实施问题的优化建议

4.1 清晰定位角色，加强自我认知

企业在进行转型时需要设计完善的三支柱架构和适合业务部门的人力资源管理体系，明确分工COE、SSC 和HRBP，减少工作交叉冲突。同时，企业需充分阐明HRBP 的工作职能和主要工作内容，以保证三支柱彼此之间能够相互协作，整合资源优势和专业优势，提高服务效率和管理效能。

另外，与传统的人力资源六大模块的管理模式相比，HRBP 的工作更加需要有胆量进行改变与创新，这种改变不仅仅只是称呼上的改变，而是工作职能上的转变。所以，让别人能够接受这个新角色的前提是HRBP 从业人员自己要有清晰准确的自我认知。不管是从理念上还是工作内容上，都要接受自己业务合作伙伴的角色定位，树立基于问题去工作的顾问思维、关注员工并提供帮助和影响的用户思维以及像产品经理一样去理解变化的产品思维。

4.2 提高选拔准则，考核胜任素质

HRBP 不仅需要具有传统人力资源管理从业人员所要求的工作能力和素质，还要对企业的业务部门有一定的了解，能够洞察产品和客户的发展趋势，具有业务敏锐度和服务意识，同时，还应具备良好的沟通表达能力和较高的情商[6]。所以HRBP 不仅要求是专才，还要是全才。HRBP 的胜任力决定了其能否高质量高绩效地成为组织和员工之间的桥梁，提升组织效能，引领组织变革。这就要求企业细化HRBP 的能力素质，运用有效手段进行人才甄选和录用。

基于当前学界比较认可的胜任力模型，企业可以结合实际情况，从知识技能、自我认知、动机特质等维度来选拔和考核备选人是否明晰HRBP 角色定位，拥有战略思维和团队精神，是否掌握工作分析、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理基本专业知识，是否具有项目管理、关系管理、风险控制管理和变革领导力等技能，是否积极乐观，有责任感和高亲和度，具备进取精神和创新精神，是否能够完成销售业绩、人才发展、团队文化建设和企业重点工作。

4.3 制定培训方案，完善培训体系

多样化的培训方案和完善的培训体系是解决上述HRBP模式实施过程中遇到的诸多问题的一个必需举措。量身定做的培训方案不仅可以提升培训效果，达到投资最小化和收益最大化，还能为企业提供充足且优质的HRBP 从业人才库。

企业在制定培训方案、设计培训体系时，应从HRBP 的工作行为出发，可以重点关注HRBP 的专业知识、技能素养和业务意识等方面。在理论知识培训时，可以开展系列主题交流会和外部公开课，包括但不限于HRBP 角色定位、市场营销、提升团队凝聚力的文化建设、情境领导力、问题解决沙盘模拟等内容。在提升业务能力方面，可以展开HRBP 在各个业务部门，如采购、生产、销售等的轮岗，快速提升专业水平和综合素质，并且为以后的工作打下良好的群众基础。利用多样化的培训，使HRBP 深刻理解“业务伙伴”的概念，明确自己的工作职责和职能，消除其成为业务部门传话筒角色的情况，将其培养成用专业技能赢得尊重，用亲和力收获信任，用观察力发现业务痛点，用高效率解决问题的求真务实的实干者。

5 结语

人力资源三支柱模式的引入时间较晚，国内企业在转型过程中还面临着很多的挑战与困难。HRBP 作为业务合作伙伴也是一个全新的概念，企业中的很多人还不太了解该角色的定位和内涵，再加上自身专业性和综合能力上的不足，使得HRBP 容易被误解，也导致其在业务部门开展工作时面临许多障碍和困难。但HRBP 模式不拘泥于形式，从企业战略和环境出发，贴近业务的服务意识都是对传统人力资源管理模式的优化。只有明晰HRBP 的定位，提高HRBP人员的素质能力，加大其与业务部门以及其他两个支柱的通力合作，才能最大化实现企业的战略目标，促进组织长远发展。