基于财务共享模式的企业预算管理转型研——以交通运输类国有企业为例

文/崔彩霞

随着我国经济水平和科学技术水平的提升，企业迎来了新的机遇和挑战。对于交通运输类国有企业的挑战是要在保持自身经济实力的情况下尽快完成企业预算管理转型；而带来的机遇是随着科学信息化技术的进步、新理念的提出，企业可实现快速、合理地转型。结合财务共享模式思考企业预算管理转型中可能遇到的问题并针对性提出解决措施，能帮助企业更好地完成转型任务。基于交通运输类国有企业的现状及特性思考问题与解决措施，能避免泛泛而谈，透过针对性改善建议帮助企业逐步完成升级，促使企业保持竞争实力。近几年，财务共享模式在中国呈现出蓬勃发展的景象[1]。越来越多的企业（尤其是国有企业、世界500强、民营头部企业等大型企业）选择将财务共享模式作为财务转型的契机，进一步优化企业内部的预算管理。随着越来越多的国企尝试并应用转型方法，对交通运输类国有企业的考验也愈发严峻。要想在时代浪潮下保持强有力的竞争力，交通运输类国有企业需充分了解大数据和人工智能的优势，结合现状利用财务共享中心加快预算管理转型进程，从而实现传统至创新的快速转变。结合企业现状对存在的问题进行分析，找出重点问题并思考解决方法，通过对方法的执行改善预算管理现状，可帮助企业更好地实现转型。

1.财务共享模式的含义及重点

财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式[2]。此模式强调采用虚拟或现实会计工厂化运作模式，提高基础财务处理效率，规范财务管理水平，同时释放更多财务人员去旅行业务经营、管理、决策、筹划等业务，为企业核心战略创造价值。建立财务共享中心，并不只是建设财务共享系统这一项工作，而是需要利用信息技术、流程工具等手段将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化。交通运输类国有企业实施财务共享模式下的转型需充分厘清企业约束条件，依据前提要素和判断准则找到一条适合自身的转型道路。财务共享的重点应该围绕企业经营层面来展开。共享形式需和业务有效连接起来，通过对各环节的控制增强企业的经济支撑力，缩短不必要的开支。同时，财务共享还需要为企业战略目标而服务。针对以上几点展开讨论，财务共享的重点主要体现在三个方面。

1.1 财务共享需实现财务和业务的一体化。大部分企业的财务工作还停留在报表整理、财务结算、财务公布等基础层面上。这是因为受传统理念限制，企业财务工作的展开往往会在既定工作范畴上进行，缺少了对工作的创新以及先进理念的吸收。财务共享模式作为一个全新的理念，它与传统财务模式最大的不同就在于财务共享强调通过共享的理念实现财务透明、财务合作及集成。企业在实施财务共享时往往会建立起便于操作的共享平台。企业可在平台上实现业务与财务一体化结合，所有业务产生的数据都可以通过共享的方式集成及公示。这样做企业领导及财务人员能够在第一时间掌握各项业务的运营情况和财务收支情况，便于进行控制和调整。同时，财务共享模式还能减少因数据错漏、核算错误产生的财务隐患，进一步提升工作有效率。

1.2 财务共享需优化资金控制降低运营成本。财务共享模式的便利之处在于能够在线上对各项业务预算、各部门财务支出情况进行干预。成本作为企业运行的基础，实施合理的控制能够帮助企业维持自身经济实力。对成本的控制应该从各个项目、各部门中实施起来，而传统财务控制模式因为工作内容的庞大及复杂度，相关工作的开展容易出现滞后性。利用财务共享模式的便利，在线上对资金进行控制，避免运行过程中形成浪费现象，可进一步降低企业运行成本，打好经济基础。

1.3 财务共享需为企业战略目标而服务。财务共享模式的践行需要服务于企业的战略目标。在财务共享平台上，企业可以资金为纽带串联起各部门，使得部门合作紧密进行、各项目推进有条不紊。基于企业战略目标开展财务共享工作，可进一步深化战略目标进入各部门工作中，同时，企业管理者可通过财务共享平台及时了解各部门运营状况，透过财务收支情况评定部分工作开展进度。在进行综合性分析后，财务共享平台可作为一个资料搜集“集合站”为领导层进行决策提供帮助。

2.交通运输类国有企业预算管理问题分析

交通运输类国有企业受自身体制影响，容易形成较为冗长且复杂的人员编制[3]。受限于子公司数量、部门数量的庞大，实施改革进程容易缓慢且滞后。同时，由于公司紧密耦合的程度较浅，无法对各个部门或业务实施充分的管控，导致转型效率低下等问题。结合上述情况综合分析企业表现出的显著性问题，具有代表性的主要是以下几项：

2.1 预算编制冗长，沟通效率低下。从国企组织架构中进行分析，国有企业由于自身业务庞大、部门分设复杂，所以内部构造往往层级较多。清晰且细化的层级能够保障各环节工作能够充分落实，但也存在着相应的弊端。其不足之处主要体现在：（1）多层级导致沟通效率低下。扁平化的内部组织可实现及时沟通、迅速沟通并在最终意见上容易达成一致。但多层级企业存在较大的沟通难度，各项目、各部门领导层及相关人员思考问题的出发点。也会因为工作性质等因素干扰，存在差异。在进行沟通时复杂的层级会增加沟通的障碍，多部门的介入会提升沟通难度，导致在国企内部要形成统一意见，达成有效沟通其过程往往是漫长且滞后的。（2）预算编制冗长，利用率低。预算编制的核心目的是通过编制对工作提供指导、形成制约。由于国有企业内部构造较为复杂，预算编制的最终形成也会随之影响变得冗长且繁琐。繁琐的机制不利于最终执行，会在实施过程中较大程度影响实施效率。交通运输类国企作为国企的一部分，也会存在上述问题。结合现阶段交通运输类国企特征进行分析，企业往往实施自上而下的管理体制，在预算流程的制定上会形成总编制下放到子公司还会形成不同的个体化编制内容，再下放到各部门，整体编制冗长且复杂，不利于执行。且由于交通运输类国企人员众多，体量庞大，沟通成本较高且容易出现沟通滞后、意思传达不到位或有误的情况。总体来看，沟通受人员、部门等多方面因素，其整体效率低下，不利于政策的实施。

2.2 预算控制薄弱。国有企业普遍存在层级划分过多的情况，交通运输类国企更为明显[4]。层级划分过多会导致信息传递不及时甚至出现滞后、误导传递信息等情况出现。在进行预算控制容易出现子公司预算执行与总公司预算出现偏差的情况。由于国企对预算控制整体处于较为薄弱的状态，在遇到问题后并未启动预算预警机制，实施刚性控制，导致问题出现恶性循环。综合分析交通运输类国企在预算控制方面体现出来的问题，其核心问题主要归结于以下三方面：（1）预算制定之初，存在目标偏差。在传统管理模式下，若管理层级过多，则容易出现目标传达不准确的情况出现。特别是部分交通运输国企若以战略目标为核心，交由各子公司、各重要部门自行制定盈利目标等内容，就容易出现目标偏差较大的情况。涉及目标制定需要所有部门集合起来集中讨论，但对于层级过多的企业来说实施难度较大。若只将重要目标设定交予部分领导手中又可能会出现目标设置片面化的情况。在预算制定之初，上述问题需引起充分重视。（2）预算执行过程中，对突发事件处理不及时。预算计划制定后最重要的一步就是将其落实到日常工作中来。但若企业预算控制力度较差则容易在执行过程中出现处理不及时的问题。特别是应对突发事件，受限于沟通、层级原因、预警机制设置不足等多方面影响，若对紧急且临时发生的事件处理不及时，容易造成连锁反应，形成潜在隐患。（3）缺乏监督，导致超预算情况。以交通运输类国企为例，若在预算执行过程中只注重执行不注重监督及把控，容易将预算控制流于表面，造成预算控制最终超出预定计划的现象。若企业一味强调预算执行、总结结果，缺乏对监管的重视，则容易出现企业盲目执行忽略监管、督查的状况。

2.3 预算考核业务层面覆盖不全面。交通运输类国企容易在预算考核上出现流于形式的问题。其原因是受自身体量限制、人员复杂情况限制，财务考核容易出现只重视关键指标忽略其他隐性指标或者非财务指标的现象。在考核时，大部分领导层会要求体现出“一派繁荣”的景象。由此，领导层会着重引导下层员工着力提高关键指标的数值，忽略了考核的真正意义和用途。同时，由于层级过多，企业会出现部分部门预算考核覆盖不到位的情况。若各业务部门对此不重视，则不会在日常工作中反映出来，导致财务层面考核有漏洞，无法实现全面覆盖。结合企业工作现状，若重要举措无法下沉到基层，则容易出现业务层面覆盖不及时的情况。对预算考核来说亦是如此。预算考核的意义就是通过考核评判各阶层人员自身工作开展的效果。但国企对基层员工的工作重视程度还需要加强，预算考核不应该停留在重要部门、重要领导上，而应该下放到基层，实现业务全面覆盖。

3.基于财务共享模式下预算管理转型的方法。

集合财务共享模式的重点，充分利用信息化技术对各子公司、各部门实施高效控制，可实现有效转型。转型首先需建立全面预算管理信息平台，其次要利用系统进行数据采集、整理、分析等。最后借助信息化互联网的帮助进行监督、审核，促使转型获得显著成果。

3.1 共享模式下预算编制的优化。预算编制的优化应结合交通运输类国企现状，删除繁琐的部分，保留核心步骤，逐步进行改进。核心步骤主要包括：（1）确保预算的合理性。以交通运输类国企中车辆预算编制为例，车辆的购置编报人员需充分考虑车辆类型、油料费、维修费等情况，提出预算计划，通过上级审核核定预算合理性，最终确定预算组成，合理预测相关费用。（2）设置业务预算多项指标。以企业内车辆使用费用举例，预算审核人可设定多项指标进行横向对比，充分了解车辆使用预算最高值、最低值和平均值，核定预算费用是否合理。结合既往资料可制定平均费用趋势图，帮助分析每次车辆费用预算申报的合理性，以多维度进行指标确定。（3）实现财务预算编制自动化管理。充分利用线上平台优势进行提交自动汇总、消息自动推送、预算现金情况及时变动、及时提醒资金存量等。同时，可利用财务共享系统进行数据搜集、整理、汇总、分析，生成例如预算报表、资产负债预算报表等多项报表。

3.2 进行合理预算控制。财务共享模式的重点在于强调利用信息技术处理以往较为繁琐的问题，实现高效改革[5]。在交通运输类国企管理中，针对报销情况进行控制前置，可充分体现财务共享模式下的变化。通过人工智能对预算指标和实际报销金额进行对比，同时可设定报警阈值提醒人员资金使用情况。构建预算多维分析体系，通过数据的整合与分析加强企业预算控制。结合线上数据分析结果对预算中存在的问题进行调整，实现各业务预算综合统筹。进一步加强各层级人员对信息化平台的使用，做到预算控制透明化，信息传递及时有效。

3.3 设定科学考核方法。结合交通运输类国企考核存在的弊端，在管理系统中增加透明化的考核机制。所有涉及预算使用的部门或重要领导人员都需在线上人员的监督下完成考核，明确考核项目，将考核结果纳入绩效当中，提升部门或人员的重视程度。在线上平台进行考核结果公示，通过线上沟通的及时性弥补交通运输类国企沟通、公示问题的不足，做到各业务部门预算考核充分落实，实现企业内部良性互动。

3.4 提高从业人员自我意识水平。造成财务共享模式下企业预算管理转型困难的部分原因，与从业人员自我意识有关。在任何时候，企业都需充分发挥人才的价值，才能实现管理快速优化、企业顺利转型。从业人员若是对财务共享模式信息掌握能力存在不足，未建立起信息化的思维模式，则容易固守成规无法迎合时代需求进行主动转变。财务共享模式充分整合了行业内信息资源，可在企业运行中发挥价值帮助企业进行高效管理控制。然良好的基础需要人员进行充分实施才会发挥效用。在预算管理中，需要相关工作人员充分认识到财务共享平台的优势，积极将共享平台的使用融入日常工作中来，才能充分发挥其价值。这就要求相关人员充分了解财务共享对预算管理转型的重要意义，同时掌握现代化信息技术对预算管理事前数据整理，术中数据采集、监控，事后数据分析的方法，顺利开展各环节工作。完成上述内容需要相关人员充分提升自我意识与自我觉悟，企业为促进人员意识提升，可采取的方法有：（1）开展企业内部交流学习。组织内部交流会，邀请相关专家对内部财务共享模式的重要性以及企业管理转型的重要性进行宣讲，通过专家讲解提升相关人员对此的认识，加强员工责任感和践行改革的使命感。（2）建立奖励机制。通过专业知识培训、个人素养培养提升员工的自我意识，在公司内部建立起奖励机制，以此激励员工自发性地提升自我觉悟。奖励机制的建立既是对员工培训结果的核查，也是对优秀员工进行奖励。企业可通过这种方式强化人员自我提升的积极性，利用奖励调动其他人员的潜在竞争意识，从而达到激励作用。（3）进行财务共享平台实操。完善财务共享平台并通过讲座的形式让各层级人员充分了解共享平台的使用方式。在领导层的引领下实施全面共享模式运作，让基层员工也通过共享平台实施数据传输。同时，在一定时间阶段内对线上平台的使用情况进行评估，找出使用时存在的问题并进行优化，促使共享平台在下一阶段的使用更加高效便利。

4.小结：

交通运输国企受庞大体制、人员复杂、制度繁琐、执行力滞后等问题影响，进行转型的过程并不是一帆风顺的。结合企业实际情况找准显著问题并积极思考解决措施，透过财务共享模式的推动完成预算管理的细化与落实，才能在逐步改善的情况下将转型任务越来越好，越来越全面。C