外资银行全面预算管理的实践——以L银行为例

■朱耀东

（澳门国际银行杭州分行财务管理部）

1 外资银行在华发展简析

随着金融开放程度不断加深，外资银行的经营区域、客户对象和业务种类在不断地扩张，在华发展可分为四个阶段：一是1978年-2000年，从中国改革开放至正式加入WTO之前，中国银行业对外开放仅局限在特地区域和试点部分业务，开放程度有限；二是2001年-2006年，2001年加入WTO后，中国银行业逐步开放外资银行人民币业务及经营地域的限制，服务对象扩展至中资企业和中国居民；三是2007年-2017年，开始向外资银行实行国民待遇并实施以法人银行为导向的外资银行监管政策，外资银行开启了在中国的十年本土化历程；四是2018年至今，中国金融业开放进入“快车道”为外资银行在华发展提供新的机遇，一系列鼓励境外机构对于中国金融行业及资本市场投资的开放政策成为外资银行发展的新机遇。

截至2021年上半年，外资银行在华共设立41家外资法人银行、115家外国银行分行和139家代表处，营业性机构总数达930家，外资银行总资产3.73万亿元，占我国金融业机构总资产的1%，较2007年占比下降1.4%。

2 预算管理理论发展背景

预算管理始于19世纪末，用于解决规模扩大后管理分权而不失控的问题。1922年麦西金在《预算控制》中首次阐述了预算管理的相关问题，成为预算管理理论形成的标志。后随着目标管理理论、控制理论、战略管理理论发展，预算管理理论进一步成熟，形成了作业预算模式[1]、超越预算等，全面预算是企业对经营、投资、财务等活动的预测和计算。商业银行全面预算管理是指在银行的整体经营过程中，对经营活动实施全方位预算管理，通过编制主要经营指标预算报表开展全方位管控，通过预算跟踪、经营分析等方式，建立绩效考核体系，使经营活动均衡、有效实施。对商业银行，预算管理也是风险管理的一部分，在加强预测的同时，按照规划开展预算管理活动，实现相关战略目标[2]。

3 外资银行全面预算管理的意义

目前，从规模看，外资银行过去一段时间增速低于我国银行业平均增速，导致市场占有率比重不高，也面临各方面压力，特别是资产收益率在各类型银行中最低。通过实施全面预算管理，进而提升盈利能力显得很有必要。

3.1 实施内控的手段和措施

全面预算是实施内控管理的重要手段，是为了实现目标所采取的相关管控手段，从而防控风险发生[3]。外资银行在构建自身三道防线的同时，需要不断提升管理水平，而预算管理可以帮助银行实现定期监测，对所面临的各种风险进行识别、评估与控制。

3.2 实现战略目标的方法和工具

年初银行总行会将本年各项经营预算指标下达给各分支机构，再由各分支机构计财部组织将预算目标进行细化分解，通过推行全面预算管理，加强预算执行过程管理，使得银行的战略目标得以贯彻落实，可以确保分支机构不会为了短期利益而忽视全行的长期战略目标，全面预算管理要求组织按季、月、日监督预算目标执行并分析，有效推进战略目标实现。

3.3 实现资源配置

全面预算就是对组织的人、才、物进行重构的过程，根据战略目标，配置相关资源投入，以追求更高的投入产出比。通过实施全面预算管理，外资银行可以借助预算考核工具将资源引导向轻资本等鼓励领域，从而实现自身战略转型。

3.4 实现激励和约束

近年来股东和经营层代理问题不断涌现，导致包商银行等出现大股东侵蚀银行信贷资源的现象，而全面预算可以实现对管理层的有效制约，对经营活动、员工的有效管理。通过内部预算管理文件，规定好既定目标与成果，既可以激励管理层及员工朝着既定目标努力，又可以对相关违背银行利益的行为进行约束，从而在整体上把握银行战略发展。

4 外资银行全面预算管理实践——以L银行为例

商业银行全面预算管理主要是由总行集中规划战略目标，再进一步分解至分支机构或条线进行预算目标执行。L银行杭州分行成立2019年，预算管理实行机构加条线的“条块结合”的预算管理体系。

4.1 L银行预算管理体系建立

“三上三下”编制预算。预算编制过程中通常采取自上而下、自下而上、上下结合等方式[4]，L银行结合自身银行发展情况，实行自下而上、自上而下、自下而上、自上而下的“两上两下”模式，即由分行各条线先预报年度目标至分行财务管理部汇总并结合分行整体规划后上报总行预算初稿，总行根据董事会目标讨论后反馈意见稿，分行结合实际再次对反馈意见公安进行修改调整后上报，最终由上级下达预算指标。这一模式确保了全行目标一致和整个预算编制过程的协调统一，同时也让各经营单位发挥主观能动性。

建立“一心三量四优”目标。L银行不仅仅考核利润指标，更加关注新动能类指标，比如有效户数、新业务收入等内部定义指标，从而鼓励市场人员朝战略方向努力。同时，根据当地实际情况，构建了“一心三量四优”目标，即以日收入为核心，抓好客户存款新增、客户资产新增、同业负债新增三大业务量，实现资产负债结构优化、业务产品种类优化、流动性与资本优化、市场团队发展优化。通过综合评价，确保L银行在高质量发展道路上持续前进。

全额FTP与差额FTP并行。结合银行实际情况，L银行对一部分业务采用差额FTP政策，执行指定利率法，即对该部分资产负债业务不区分期限，指定同一个FTP价格；对另一部分业务采用全额FTP政策，按照原始期限匹配，即将该业务原始期限对应的FTP价格作为内部定价，结合银行管理实际，由总行资产负债委员会按季调整，FTP价格也随着定价政策变化而变化。

“六分法”推进预算执行。通过不断推进考核精细化，L银行在行内首提“六分法”预算监控，即分产品、分部门、分条线、分处室、分客户、分客户经理六个维度分析其规模、效益贡献度变化，从而了解自身优势劣势，提出改进措施，继续发挥优势，补足短板，朝着预算目标持续推进。

4.2 实践中遇到的问题

预算机制不全。一是组织机构不健全，没有大型商业银行完善的组织机构如预算决策机构、预算组织机构、预算编制与执行机构、预算监控机构和预算考评机构，L银行在预算执行中，主要是由财务部门负责相关工作，预算力量略显薄弱。二是考核体系不健全，目前大型商业银行大都引入经济资本考核理念、构建RAROC考核框架，从而针对性给予相关机构、部门更多的扶持政策。但L银行受限于系统、人员等因素，无法照搬照抄成熟的考核体系，未能构建一套预算分配参数，处于较为简单的执行阶段。三是预算指标不健全，L银行虽然已考核非财务指标，由于系统建设处于初期，无法考核RAROC、EVA等指标，精细化管理仍有待强化。

全员参与不足。目前与大多数银行的员工想法一样，L银行业也存在认为预算管理是财务部门的职责，导致预算执行大打折扣，即使全员参与，很多也流于形式，经常出现预算执行与编制偏离较大，未能让一线业务人员参与其中，未能让相关科技、核算等人员参与其中，导致出入过大，季度、年度考核时人为调整因素较多。预算传导不足，大多数时候预算相关事项仅传导至部门主管级，员工对预算指标概念不足，且绩效考核并未与预算指标建立强挂钩，使得市场部门人员普遍对预算不够重视，未能在市场条线开展精细测量[5]。

系统建设不足。大量预算数据需要借助信息化系统辅助完成，尤其是系统可以实现历史调整数据追溯，实时监控预算情况等。但L银行的预算系统投入处于初期，大量手工计算导致数据复核工作量大，历史数据难以维护，制约了决策及时性、有效性。数据治理也未能跟上预算管理要求，系统与系统之间数据口径存在不一致，需要事后手工补录，影响工作效率。

5 L银行全面预算管理改进建议

5.1 健全预算管理体制，提升引导能力

持续完善全面预算管理体制，参照大型商业银行全面预算管理架构，构建符合自身发展的预算管理架构[6]，全面调动各市场部门积极性，参与到预算编制工作中。持续研究其他商业银行成熟的预算管理体系，研究以EVA为预算出发点的全面预算管理体系，不断完善预算指标结构，将资源优先配置到战略重心，比如向经济资本系数低、有较高经济资本回报率的业务上加大投入，通过预算考核推动票据贴现、承兑、国际贸易融资等低风险业务发展。

5.2 加强流程管控，提升协调能力

重新梳理预算管理工作流程，细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，在各流程节点中提升精益管理水平，减少人为因素干预，明确相关预算工作内涵。在全面预算管理各个环节中，预算管理部门应发挥领头羊作用，充分调动各部门配合，通过多方协调，充分沟通，避免因考虑不充分导致的预算偏差问题。通过强化预算数据管理，安排专人跟进等措施，全面提升预算编制等工作效率。

5.3 加强信息化建设，提升系统支持能力

提升预算编制智能化水平，通过预算编制系统设置相关参数，公开透明地展示各项指标计算过程，从而呈现相关预算报表结果。提升预算监控实时化能力，通过每日制作资产负债表、利润表等相关数据，每月汇总相关数据，实现预算监控自动化、实时化，不再依赖人工分析。同时，系统监测费用预算执行情况，从而在报销源头上管控各项费用报销额度。强化预算与FTP管理、考核管理联动水平，通过打破各个系统之间数据壁垒，实现FTP定价管理实时传输至预算管理系统[7]，预算数据实时传输至考核系统，从而为每一位员工提供可视化考核结果，调动员工积极性。

5.4 重视基层调研，提升问题解决能力

预算管理不能局限于总行拍板，需要深入各个经营单位了解具体情况，针对不同地区、不同客群、不同产品等进行差异化分析，进而下达更具有现实意义的考核指标。建立常态化调研机制[8]，确保预算考核工作不偏离业务实际，无论是预算编制过程中还是预算执行中，要更加重视倾听市场人员的声音，使得员工与整个银行目标统一。

6 结 语

全面预算管理能够有效提升商业银行的风险管理能力和经营管理水平，外资银行的全面预算管理应立足于自身具体实际情况，深入剖析问题，学习先进经验，不断发展提升。本文探讨了关于L银行管理实践案例，指出该银行在全面预算管理过程中的执行情况、优势、以及现状，为一部分银行提供了相关解决方案，将有效改善相关预算管理实践中遇到的问题。