探究企业成本费用控制难点与应对

■ 李云霞

（深新纺织实业（深圳）有限公司）

引 言

作为劳动力密集型产业，纺织业在劳动力价格不断上涨以及技术与科技创新方面滞后的背景下，面临着越来越多的发展风险以及挑战，留给企业的利润空间越来越小。在缺技术、缺订单以及缺工人等情况下，企业若想继续发展，则需对自身成本费用管控力度增强，使生产成本降低，从而获取更多利润空间。鉴于此，运用科学管理手段，对我国纺织企业制造成本予以有效控制，成为目前的关键所在，对于提升企业市场竞争力具有显而易见的重要意义。

1 企业成本费用控制意义

首先，企业的存在是以盈利为目的的，是对利润最大化的追求，而降低成本可使企业利润进一步增加，并提高企业整体经济效益。其次，企业产品的定价在很大程度受到企业成本费用的影响，对成本费用进行有效的控制，可使企业在激烈竞争中获得价格优势，从而于残酷的价格战中处于领先地位。然而也不能一味的进行成本费用压缩，比如说对技术研发开支进行削减等，以使公司创新能力受到局限，产品竞争力下降。对于成本费用的控制应合理、科学，将投入成本增加视作产品更新换代、推陈出新的源动力，以推动企业良性发展，促使其综合实力提升[1]。最后，企业生产状况及其所获经济效益对于国家经济的发展而言，有着积极影响，同时可促进人们生活水平提升。通过对成本费用的控制，可落实降耗减排理念，契合节约型社会发展要求，不但可提升企业经济效益，同时彰显了其社会责任，对于企业整体良好形象的树立具有积极意义，并有利于推进社会的可持续发展。

2 企业成本管理现有所存的弊端分析

2.1 管理主体不清晰

在生产经营活动中，受限于经济体制、市场环境，企业在行以成本管理时，有一定困难，且易出现差错。部分工作人员认为成本管理不在自己的工作范畴，是属于财务部门或管理部门的工作，认为自己只需要负责产品生产与加工制造。但其实成本管理是员工和管理部门共同的工作，因为管理人员对生产技术认识浅，就会导致技术成本和工艺成本下降，实属为一种浪费行为。

2.2 管理范围较为狭窄

企业的终极目的是为获取效益，管理、控制生产成本可使这一目标的实现更为便利、高效。但在实际情况中，企业生产制造的过程会牵扯到原材料、人工和生产的费用，且产品的价格不受企业控制，所以企业在这个过程中需要面对多方面的问题。经营中，企业对于内部活动若无正确认识，会使企业成本控制仅局限于内部价值链分析法，范围的狭窄使得在进行成本核算时，又对财务成本核算过度关注，不注重管理成本核算。

2.3 成本核算方法落后

企业在成本核算中，将逐步结转、平行结转予以了有机结合。也因此，有诸多局限核算的地方，使得实物、半成品之间呈现出不相符的情况，导致成本计算脱离实际情况，严重影响资金管理。结转期间，对于成本还原若未予以充分重视，计算步骤就会相应出现繁琐的现象，及时性存在缺乏，对于成本升高或降低成因不能做到及时分析、考核，以至于较大偏差情况出现。

2.4 管理模式欠合理

对于一个企业而言，在起步阶段，因缺乏经验，会对其他企业模式进行参考。虽方法成熟，但由于是套用别人的模式，在自身发展时还是有诸多不足与缺陷。具体可分为以下两点：

2.4.1 运行成本高

在企业实施成本管理时需要企业全员参与到其中，需要耗费大量的人力成本，由此运行成本相对来说比较大，会严重影响着成本管理模式的运行。

2.4.2 成本估算有较高失真率

成本企划模式于成本控制规范范畴而言，系前卫且有效模式，但多沿用传统成本核算方式，故较易使产品设计成本出现估算失误情况，对于其后续工作开展有着严重阻碍作用。故在生产控制环节更为适用。

2.5 力度不足

在行以成本目标设立时，企业未从全面角度行以考量，对于具体的措施未进行完善制定，使得实施性降低。在利益内容需要进行调整的情况出现时，目标会出现收缩的情况，减弱成本控制效果。在其中企业的成本控制制度不完善，在实际工作中容易出现工作责任模糊的情况，比如，对于成本控制工作，总会计师承担主要责任，成本管理则由财务部门全权负责。此种方式，会使得相关工作出现一定程度的分离，有定位不清晰、责任不明确的风险，阻碍工作进展。而且，成功控制力度也存在一定程度的不足，对于自身管理、人员限制给予了过度重视，而对基层员工的成本控制意识不注重，这就导致了成本控制工作执行不彻底，管控效果差，浪费行为严重的后果。

3 企业成本费用控制难点

3.1 流程控制

对于企业经营而言，其涉及采购、销售与生产等诸多环节，相应的成本费用支出也较大。加之，企业岗位分工、业务流程等，相对较为复杂，那么成本费用的控制就会涉及多个系统。在这期间，若缺乏整体观念，片面性的对生产过程中成本管控过度重视，而对事前预测以及事后控制等有所忽略，则无法实现最大限度的利润获取。因此，应重视流程节点控制，行规范化管控的同时还应重视整体性原则。此外，完善的销售服务可对企业良好形象的树立产生积极影响，以使更多的客户被吸引过来。通过对生产经营系统的进一步完善，可使非增值作业活动开支有大幅度的缩减，促进预期成本控制目标的真正实现。

3.2 标准控制

在进行成本费用控制的过程中，若未对标准体系予以建立，则统一的管理标准难以形成，管理混乱的情况较易出现，使企业资源浪费情况增加，生产能耗与成本难以得到有效控制，甚至居高不下，以至于企业经济效益低下，并且还会影响到企业产品结构，对自身发展产生巨大负面影响。据悉，有许多中小型纺织企业对于仓储、保管等环节的管理工作会有所忽视，而仅对存货购买环节予以重视，因而存货核算制度未形成，并且对于市场预测与监督力度不足，造成极大的存货浪费，使企业成本大幅增加。在对原材料进行采购时，未行事前调查，以至于存货的采购质量低下，阻碍企业正常生产流程，并影响到最终的完工时间，影响企业声誉。另外，对于纺织企业而言，存货积压的问题较为普遍，增加了企业的仓储费、维护费等，企业成本势必增加[2]。因此对于企业成本费用管控应制定统一标准，使各环节成本控制举措均有章可循、有据可依。

3.3 人员控制

在实践中，人是执行和落实成本费用控制的关键因素，为使控制效果提升，应确保各项措施与规定均得以有效执行，并对相关计划进行科学编制，同时重视对计划可行性的审批，从而使成本费用支出的控制措施可得到全面落实。对此，应重视人才招募和培训、管理，通过高素质、复合型人才的引进，在企业内掀起高效成本控制浪潮，促进管理人员自身综合素养提升。同时，在开展成本费用管理的过程中，相关人员还应对成本数据的真实状况进行核实，积极应用信息化技术，规避成本计算有误的情况，从思想意识层面进行创新、优化，以使成本控制措施的实施是行之有效的，以为决策工作的开展提供可靠依据。

4 企业成本费用控制的对策

4.1 运用价值链成本管理，以实现多维成本控制

所谓价值链成本管理是基于价值链成本管控，遵循成本效益原则，将成本控制范围进行扩展，由原材料采购至销售向采购前设计研发和销售后反馈考核等进行全面延展，整合优化各个环节，促使多维成本控制体系构建。经对纺织业流程分析可知，既往所行传统成本管理多以纺纱、印染以及加工等为管控重点，而对于采购前供应商的精心选择则有所忽视[3]。对价值链成本管理予以应用后，可对发展前景更为良好的供应商进行选择，以形成稳定供应链。同时还应对顾客价值链展开精准分析，及时收集其喜好、反馈意见，从而使新产品的生产更符合客户与市场需求，使客源稳定，从而增强企业竞争力。而且，还可将价值链整体成本核算机制应用至关键关节，以使产品始终具备其特色，以使成本得以良好控制的同时，企业产品的新颖性以及竞争性更胜一筹。

4.2 制定标准体系，以使各项成本费用管控措施得以切实落实

如前所述，当缺乏标准管理体系，成本控制措施不能得以良好落实。企业应依据国家法律法规以及企业内部控制标准，参考历史数据、市场价格以及实际的工作数据等进行人次、作业量等的定额标准制定。围绕成本费用预算定额原理，以单次标准的制定为主，以总额控制的制定为辅，严格按照相关标准进行具体工作的落实[4]。这就要求成本费用控制体系建立健全，并定人定责定岗，同时对相关指标予以细化，对流程予以规范，以实现从计划编制直至控制、监督等系列工作的落实，监督岗位需遵从互不相容、相互监督原则，以相互制衡，不留徇私舞弊空间。同时要执行成本费用定额管理，以促使企业经济行为更为规范化，有效避免企业资源耗费的随意性，实施动态管理，以对定额指标进行不断扩充，并加强监管，实行谁主管、谁负责原则。对于因客观原因造成的超支，可按照预算调整审批程序进行相关事宜的办理。对于纺织业来说，采购成本占据其总成本一半以上，因此一定要重视采购计划的编制，并制定费用控制程序，合理进行供应商选择，并对性价比最高的原料、辅料进行采购。通过对采购程序的规范合理设置，严格控制纺织业不必要成本开支，为纺织业带来经济效益。

4.3 引入市场化机制，以使员工积极性切实得以调动

将市场化管理引入至成本控制环节，以达到降本增效作用。依据市场经济运行规律，使竞争机制、经济杠杆作用得以充分发挥，将员工与企业间关系由单纯行政管理向经济利益、行政管理结合体进行转换，将目标成本、工作绩效等与员工工资挂钩，使员工利益与企业利益之间紧密相连。完善内部考核机制，强调兑现执行的力度，以使约束力切实增强。可将执行差异情况于月度、季度或年度绩效考核中纳入，并明确各部门职责，以利于对成本费用管理环节弱点进行及时查找，进而予以针对性解决。通过员工身份角色的转换，调动其积极性，并将目标成本管理于各个环节落实，使全员节约意识增强，并使企业成本费用控制管理水平得以质的飞跃。此外，还应积极应用信息化管理体系，以使成本费用管理技术含量提高，相关数据准确性、可靠性提升，推进企业成本管理水平的整体提升。

4.4 加强监督反馈

在企业成本费用控制的工作中，如果没有制定相关的监督规则，成本费用控制的设定得不到保障，所以企业需要对成本费用实施严格的监督检查，明确财务部门以及审计部门在监督过程中的工作内容，如时刻关注着成本费用控制体系、运行流程以及责任制度，制定成本费用的定额标准等，发现企业经营管理中的不足之处时需要及时进行反馈并敢于提前解决方案，时刻向企业管理人员或者决策人员报告成本费用控制的实际情况。

4.5 严格实施考核评价

在构建成本费用控制体系时，企业管理者也要思考科学的考评体系，主要目的是为了实施有效的考核评价，增强对成本费用控制的约束力。除此之外，要落实考核是否有效，将成本费用控制执行和计划存在的差异详细记录下来，面对不同部门时需要明确其成本费用管理的责任，详细告知相关部门具体要求，方便查找预算管理存在薄弱的环节。还可设立奖惩制度，调动相关人员对成本费用控制的积极性，同时可以起到一个相互监督的作用，在企业内部形成良性竞争，促进成本费用控制实际水平实现大幅度提升。

5 结 语

综上，现代企业强化成本费用控制，可使之获取更大经济效益，增强市场竞争力。在企业成本控制过程中，难点主要集中于流程、标准与人员控制，相应的要据此实施针对性举措，运用价值链成本管理，以实现多维成本控制，达成全流程成本控制目标，同时还应制定标准体系，以使各项成本费用管控措施的落实有理有据，另外还需将市场化机制引入内部管理中，以使员工利益与企业利益绑定，强化全员节约意识，树立员工的主人翁意识，以此促进成本管理控制效果提升和优化，推动企业长久稳定发展。