财务共享中心存在的风险及对策研究——以中石化为例

胡海华，尹灿欣，万心怡，李 欣

(1.湖北经济学院 会计学院，湖北 武汉 430205；2.中南财经政法大学 会计学院， 湖北 武汉 430073)

0 引言

财务共享中心可以将企业财务信息同步到相关使用者，使管理工作能达到一定的规模与标准。然而在实际运营过程中也暴露出一些问题和潜在风险，如何解决存在的问题，进而规避风险，提高财务信息的质量及企业的经营管理效率？因此，对财务共享中心存在的风险进行深入研究就显得尤为必要。

中国石油化工集团公司(以下简称“中石化”)是中国最大的一体化能源化工公司[1]，其子公司和业务范围也随着企业的扩张而增多和扩大，传统的财务模式不能持续支撑集团的转型与扩张。自2012年开始，中石化在分析学习国内外大型集团财务共享服务经验后，开始建设财务共享中心，并结合自身实际情况进行实时升级改造。如今，中石化在我国大型集团企业中首创性建立了规模最大的财务共享中心。

鉴于中石化财务共享中心较大的业务量与运营规模，本文对中石化财务共享中心的构建过程及运营成果进行分析和评价，研究现今财务共享中心存在的风险，并提出相应建议，以提高财务共享中心的运行效率，以期为企业健全财务共享中心提供一定参考。

1 中石化财务共享中心运营现状分析

1.1 财务共享中心(FSSC)的概念

财务共享中心是将各分公司的会计业务集中于总部的共享中心来进行统一处理。这是一种新型的财务管理模式，是组织、人员和流程的再造，通过信息技术将重复的业务简单化、标准化、流程化，可以改善企业在财务部门建设中存在的如重复投入、效率低下等问题；可以集中处理业务，形成规模效应并使企业保持竞争优势。

1.2 中石化财务共享中心的发展现状

2012年中石化开启财务共享中心的试点建设，主要集中于开采、炼化和销售3个版块，针对开采业务成立东营分公司，下设淄博和濮阳2个服务部；对于炼化和销售版块，则成立了南京分公司，下设扬州和武汉2个服务部。中石化开采、炼化和销售3个业务的财务共享中心主要设立于华东、西南、华中等地区[2]，其共享的财务数据为企业的会计核算及相关报表的编制提供有效信息，经财务人员对所有公司业务进行全面梳理，财务共享中心的业务覆盖范围达828个场景。基于良好的前景，中石化成立了我国石油企业首家独立共享服务专业化公司，形成了契合自身实际财务体系的业务标准、管理体系和发展战略。

中石化作为我国大型央企之一，始终顺应社会发展趋势，创新驱动财务模式转型，不断优化财务流程，推进业务创新以实现数字化的智慧财务。主要做法：

(1) 降低运营成本，提高运营效率。中石化财务共享中心通过双向索引和图像识别等新技术，减少了基础核算的重复性工作，模块化的共享服务也废除了冗余的步骤流程，大大提高了财务工作效率。同时，也对财务资源和人员进行集中配置，使财务流程更加简单。

(2)保证会计信息质量。中石化财务共享通过自主研发的RPA流程机器人代替基础的人工核算，极大减少了人工核算差错和舞弊的发生率，保障了会计信息的准确性和可靠性；大数据、云计算等在财务领域的运用也避免了纸质资料的遗失；统一的核算标准规范了财务记账流程，为管理层提供可比性的数据报告，加强了对分公司财务状况的把控，降低了因信息不对称带来的风险。

(3)促进财务转型，提高决策质量。传统财务结构通常是财务会计人员占比较大，而帮助分析决策的管理会计人员占比较少。财务共享中心的建立，使财务人员参与企业整体的财务分析、预算差异分析和战略支持等价值创造业务，实现财务会计向管理会计的职能转型，提高企业的经营决策质量。

2 中石化财务共享中心的现存风险

近几年来互联网技术的发展让大型企业集约化管理的优势逐渐减弱，由于中石化的股权结构相对复杂，旗下分公司较多，管理难度较大，有较高的财务风险。因此，尽快升级财务共享平台，是中石化现在需要努力的方向。以下风险需要注意。

2.1 组织结构风险

中石化目前的机构设置与业务流程的匹配程度并不高，例如，旗下的石化盈科与共享服务端的部分职责划分不够细致，导致出现了企业端业务重复上报、部门间职责分工交叉、共享端跨部门处理业务等问题，这不仅使企业的职能权限交叉混乱，更增加了各部门之间的沟通成本。据中石化财务运营成本分析，在财务共享的背景下，仍有66%的财务工作由人工完成[3]，人员配置没有及时调整更新，不符合成本效益原则。此外，财务共享中心使企业对高素质的财务管理人员需求增加，但基础财务人员的自主性降低，造成人员管理风险；组织架构设计不合理，亦影响日常运营甚至是战略目标的实现。

2.2 流程再造风险

新财务流程必会对既有流程造成影响，如何对组织结构进行优化升级？如何将人力资源安排妥当？如何使员工清楚认知新岗位职责以及相关绩效标准？如何合理利用前期的投入成本及后期业务的前馈控制？这些问题都潜藏一定风险。

中石化财务共享中心在建立初期的实施复杂度和工作协调难度较大；且由于部分设计的不适配性，使共享端对企业原有工作流程的优化不够合理，在运营期间出现了付款差错增多及银企对账滞后等问题；部分子公司甚至并未根据转型的方向及时进行财务职能优化或相关业务调整，相对滞后的业务流程反而制约了共享效率。

财务共享中心的思维让业务处理端远离了财务端，让会计处理脱离了特定环境，反而增加了机会成本，成为新的掣肘和瓶颈。财务共享中心作为财务信息数据平台，其系统更新、方案优化、流程设计和开发，应进一步向智慧财务转型与发展。

2.3 人员转型风险

财务共享中心上线之初的阻力主要是由传统模式向新型共享模式的转型带来的。员工能否面对财务共享中心带来的裁员困境、能否适应组织结构的变革和业务流程的重塑、能否意识到财务转变的必要性等问题都可能会给员工造成一定影响，甚至可能会产生操作错误，导致间接管理成本增加。同时，中石化实施财务共享中心后，财务人员的结构也需要重新调整，人工智能终将替代简单的会计记账等创造性低的工作。全新的财务管理体系也在成本分析、预算管理、资源配置等方面需要更高素质的人员，人员的主观意愿与企业的客观需求共同倒逼财会人员转型。

2.4 项目风险

由于财务共享中心主要通过线上模式与分公司进行业务沟通，存在信息失真的可能性，导致相关财务处理可能与具体实际情况相脱离，存在预算紧张或松弛的风险。

由于企业注册地与会计核算地不一致，共享中心对当地的政策变动不够敏感，也带来了本土地区税务政策与总部地区不一致的问题，影响税务筹划，甚至忽略特殊税务处理问题，可能给企业带来损失[4]；信息不对称的问题也使企业无法及时了解特殊情况、识别相关风险并采取合理措施；而仅通过分公司提交的电子凭证判断票据及业务真伪，也会干扰管理层的决策，带来业务经济损失风险。

2.5 信息技术风险

财务共享中心实施的目的是建立安全、稳定、有效的信息管理系统，搭建和运营财务共享中心平台自然存在业务流程和信息安全的风险。

由于技术平台的开发端与实际业务端操作并不相同，难免出现相关软件与财务实质相分离的情况。此外，若无法保证信息系统的安全性，可能会使企业存在商业机密泄露风险。新系统的不稳定性，也会使新型财务共享系统与企业自有系统无法契合，难以正常进行业务处理和财务分析，甚至有数据信息丢失的风险。信息系统中数据访问权限的不确定性，也可能导致数据被人为篡改和窃取，增加企业运营风险[5]。

3 风险形成的动因分析

3.1 组织流程风险的动因分析

在由传统记账模式向财务共享模式转型的过程中，企业的组织架构以及部门间的职能权限需要重新分配。职责划分不明确，可能会造成重复作业，或部分责任方缺失的乱象，降低企业的正常营运效率。

财务共享模式可以促进对现有财务流程的改造升级，提升财务工作效率和信息质量。但在共享中心建设初期，新的财务流程则一定会对现有的财务模式造成一系列影响，一旦新旧流程存在不顺畅衔接，则会对企业长远发展造成负面影响。此外，新流程的运用也需要进行测试，某一环节的运行不畅很可能会影响整个流程的运作。

3.2 人员风险的动因分析

财务共享中心将大幅取代财务会计的基础业务，对原先手工记账等基础核算人员提出了新的要求，需要其迅速通过学习并熟练掌握相关软件的操作方式，提高自己的数据分析与参与决策能力，培养创新意识。但从基础的核算向财务数据、财务分析等管理层面发展需要其自身的综合素质提升和企业的激励与培训，所以现阶段财务人员的转型还较为困难。

3.3 信息技术风险的动因分析

财务共享中心的建立与运行离不开信息技术的支撑，使共享中心存在信息技术风险。由于技术平台的开发与实际业务人员并不相同，且部分技术人员缺少财务背景，相关应用设计可能无法切实体现财务实质。同时，中石化分公司的产业涉及不同板块，因此不同分公司对财务共享系统的需求存在一定差异。

4 应对风险的措施

针对上述风险，可以通过以下一系列措施来减少甚至规避风险，进一步发挥财务共享中心的作用与优势。

4.1 重塑组织结构，强化财务共享理念

在完善财务共享中心体系时，应结合企业自身特点和具体业务流程，重新建构部门职能与人员配置，尤其要注意部门之间的配合衔接，从而充分发挥内部管理的协调作用。同时，可以以ERP等信息系统为基础，高屋建瓴地搭建一体化财务共享信息系统，帮助企业实现集中化、扁平化管理。

财务共享中心的建设是实际投入与观念转变的有效结合，也是对传统管理模式颠覆性的变革。因此，应该自上而下地对财务共享理念进行宣传与推广，提升员工对企业财务模式转变的认同感，以提高整体管理效率。定期开展宣讲交流会，也能让员工更好理解并信任财务共享、更好推动财务共享中心与原有业务的结合，从根本上做到企业上下一体的财务共享转型。

4.2 更新业务流程，推行一体化运行模式

新流程的设计不能脱离企业的实际战略目标，在新流程投入使用后，企业也需要进行调研分析，并对运营问题进行思考和优化改进。为了使成本效益最大化，财务共享中心需要对高回报率业务及重要增值业务的业务流程进行合理规划，并对现有财务与技术人员的专业能力进行评估，根据新业务流程来明确新的职责范围，合理制定标准化绩效。在后续革新中，也需要逐步完善财务共享中心的各项规章制度[6]。

除了业财一体化，企业也可以进一步建立一体化的共享服务公司运行机制。部分国际集团如SAP、巴斯夫等都在向财务、人力资源、IT一体化共享服务发展[7]。面对未来企业一体化发展趋势，如果只倾向于财务方面，势必会引发一定的问题。若企业能结合自身业务特点，将不同的业务逐渐融入一体化共享中，甚至将企业整体并入共享中心，由单一的纵向合并向横向合并发展，可以节约更多企业成本，为企业创造更多的价值。

4.3 促进人员转型，制定绩效考核标准

智慧财务时代，企业尤其要重视财务共享型人才的培养。财务共享中心给财务人员带来较大的职能转型风险，所以企业需要帮助财务人员转型为新型管理职能人员，并从思想观念上认识到实施财务共享中心的必要性，促进个人发展与企业战略目标达成一致。

为了适配财务共享服务并解决部门间职责权限交叉混乱等问题，非财务部门人员也应进行学习培训，了解相关对接流程，实现企业整体组织结构向共享模式转变。此外，企业有必要根据财务共享模式来设计符合组织结构的绩效考核体系和监督体系。清晰透明的晋升机制可以激发员工的工作热情和学习主动性，促使财务人员的专业能力不断提升。

4.4 强化业态融合，培养良好协作关系

强化业财沟通需要财务人员深入业务一线，保证其合法性并明确资金流动的内在关联。监督部门也需要不定时抽查，稽核业务的合规性，防止地方账务脱离财务共享中心的总体账务。同时设立相关岗位，专门关注各地的经济与税务政策变动，及时调整区域性财务工作处理方式。财务共享中心模式下的业财交流，可以促进基础岗位对上层财政政策的了解，从而在实际业务操作中更好地实施政策；而业态融合也可以促进形成新型伙伴关系，加强企业员工之间的认同感、集体感与归属感，共建和谐友好的工作氛围。业财融合能够帮助实现会计核算和事前、事中的管控，包括成本、税收、外部政策环境甚至整个效益评估，帮助企业进一步防范风险，提高企业对相关业务的掌控能力。

4.5 定期优化升级系统，保证信息安全

在搭建财务共享中心时，相关技术人员应该多与财务人员沟通，将财务工作整合为共享端口。企业需要设计和构建一个兼容性的财务共享中心，以充分评估各层级的现状，提高财务共享中心的整体适配性。

财务共享中心上线运营后，企业应及时督促技术部门更新财务系统，让财务共享更加贴合本公司的业务范围与财务流程；建立数据安全反馈机制，采取多层级的防护措施，以保障信息数据的安全性；设定合理的安全标准与风险预警机制，以帮助企业及时了解相关风险；设置数据访问权限，以防数据被人为篡改和窃取，增强数据信息的安全性。

5 结语

随着企业的快速发展，财务共享服务模式也日渐成为现代大型企业所追求的发展方向。同时云计算、大数据、人工智能等更多新技术与传统财务的结合与应用，也让企业将更多的资源与业务板块纳入实际应用中，打破传统财务模式的局限性，为企业创造更多的价值。希望通过对中石化目前所存在的一系列风险的研究，给正在建设财务共享中心及其后续转型发展的传统企业提供一定帮助，更好地规避可能存在的风险，发挥财务共享中心的优势，创造出更多的经济效益。