你会“向上管理”领导吗

帮上司买咖啡，和老板挤同一辆电梯，做嘴上抹蜜的马屁精……这是我们熟悉的“向上管理”的办公室政治变形。在讲究高效率的企业里，“做得好”可能不如“说得好”，新型“向上管理”的内卷也在消磨人们对工作的价值认同。

帮上司买咖啡，和老板挤同一辆电梯，做嘴上抹蜜的马屁精……这是我们熟悉的“向上管理”的办公室政治变形。幸运的是，并不是所有老板都吃这一套。但在讲究高效率的企业里，“做得好”也可能不如“说得好”，新型“向上管理”的内卷也在消磨人们对工作的价值认同。

“向上管理”是当下职场的热门课题

在原本以开放、自由、高效的职场氛围著称的互联网行业，大家共同的“吐槽”点竟然是在“向上管理”上消耗了太多的精力。

在刚进入某互联网大厂的第一年，A 女士感到自己做完了这一辈子的PPT，开完了这一辈子的会，写完了这一辈子的汇报。“在公司，每个业务要怎么做，你要清清楚楚像算术一样讲清楚。”A 女士总结，“PPT 等都是为你自己写的——未来能不能升职加薪，给老板留一个可感知的东西。他觉得你没有功劳也有苦劳，表现得很敬业，那也OK。”

一开始，A 女士不太习惯这样的工作方式，但后来她接受了“存在即合理”。“向上管理、横向管理、向下管理，都是必要的”。

“可能20%至30%的人是干活的，剩下的人都是在各种撕皮、抢资源、占地盘。”在另外一家互联网公司的B 先生说。他说，公司的会议室有一个屏幕，从前没有人使用它。自从有一天，一个团队创造性地在屏幕上宣传自己的项目之后，所有的项目都开始争夺在这块屏幕的“露出权”。“露出”的目标受众就是老板。

为了实现这一点，“有些同事的路子特别野”，让B 先生大为震撼。他们会想方设法地知道老板关注哪些公众号，微信朋友圈里都有谁，然后花钱“定点投放”。“这会让老板产生一种感觉：原来我的员工干了这样一件事，我的朋友圈都有人关注了，看来这是个可行的项目。”

“向上管理”可谓是当下职场的热门课题。在某图书电商网站上搜索“向上管理”得到了2500 多件商品推荐。毫无疑问，在任何一份工作里，你都需要和上级保持“对的”关系。你和上级之间的合作互动，一定会影响你的工作成效和工作意愿。

“向上管理”不是让你去挑战上司，也不等同于“报喜不报忧”

“向上管理”这个词最早出现在罗塞娜·博得斯基的《支撑：做副手的智慧》书中。她是前通用电气董事长和CEO 杰克·韦尔奇的助手。她在书里回顾了与韦尔奇共事的15 年，总结了一个副手的成功经验：如何理解上级的指令、意图，推动他、协助他。在博得斯基之前，现代管理学之父彼得·德鲁克也曾说过：“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。”

大多数管理学家对于良性的“向上管理”的认识都基于相似的出发点：上下级之间是基于不同职责契约的分工和合作关系。要保持与权威的良好合作，你必须和上级沟通一些基本的信息：他/ 她对你的期待是什么？哪些事情是他/ 她优先考虑的对象？你还需要在技术层面采用适合上级的沟通方式：他/ 她更喜欢收到邮件还是电话？他/ 她希望我多久对项目的进展进行一次汇报？当团队出现分歧的时候，他/ 她希望团队内部自己解决，还是希望收到一份关于分歧的详细报告？软件公司QuestBack 前首席执行官伊瓦尔·克洛格拉德曾经在《纽约时报》的一篇专访里表示，他会给每个团队成员下发一张关于他自己的“使用说明书”，明确地列出他个人的工作偏好，比如他认为最有效的合作方式、沟通方式和对各类事情的容忍程度等。

无论是“道”还是“术”，良性“向上管理”的目标是一致的：对于下级员工来说，你和上级的绩效目标是一致的。换句话说，大家都是为了把工作做好。基于这个共同目标，上下级之间建立了基本的信任。这意味着，“向上管理”不是让你去挑战上司，也不等同于“报喜不报忧”，或者一味迎合自己的上级。

博得斯基曾回忆，作为一名优秀的助手，她深知上司也有弱点，有时候“要坚持并相信自己”，用一些巧妙的手段达成结果。为了督促韦尔奇尽快完成为自己著作签名的工作，她把书堆在了他的办公桌上。韦尔奇为了自己桌面的空间清理，不得不按时完成这些签名。

要么往上走，要么被淘汰

互联网的流量时代，在外部，企业通过“讲故事”迅速吸引投资，用补贴争夺流量，再用流量故事吸引更多投资。同样的逻辑被复制到了企业内部。不管是“讲故事”，还是抢占老板的“朋友圈”，都是为了更容易从老板手上获得资金支持。而更多的投入，意味着更好的数据、更大的发展。

职场的不安全感则进一步把这种向上管理的内卷推到极致。“公司飞速发展，永远在招人，只要你在业内还不错，没有位置也可以给你找个位置。你也能亲眼看到和自己平级的人，一旦得到老板的赏识，直接飞升。”C 女士说，“公司从上到下都是焦虑的，没有任何一个人拥有安全感，没有一个位置能让你觉得能够缓一缓，要么往上走，要么被淘汰。”