全面质量管理模式在提升二级综合医院管理效能中的应用研究

何宝强，吴世新，王亚玲，李锋东，杨春莉，李群，赵雪彦，段胜利，杨燕妮，王勇章，杨雷，张木林0，韩文斌

1.洋县人民医院运营管理委员会，陕西 汉中 723300；2.洋县人民医院运营管理科，陕西 汉中 723300；3.洋县人民医院护理部，陕西 汉中 723300；4.洋县人民医院考核办，陕西 汉中 723300；5.洋县人民医院绩效办，陕西 汉中 723300；6.洋县人民医院财务科，陕西 汉中 723300；7.洋县人民医院医务科，陕西 汉中 723300；8.洋县人民医院院长办公室，陕西 汉中 723300；9.洋县人民医院科教科，陕西 汉中 723300；10.陕西省汉中市疾控中心检验科，陕西 汉中 723000；11.陕西省汉中市人民医院大质量管理办公室，陕西 汉中 723000

二级综合医院作为县域内的医疗卫生服务中心，定位为农村三级医疗卫生服务网络的龙头和城乡医疗卫生服务体系的枢纽，是县域内为居民提供基本医疗卫生服务的重要平台和载体。实现其优质高效、促进管理环节有机结合并使之高效运作的效能建设管理至关重要[1-2]。随着新形势及信息时代到来，医院管理工作内容日益复杂、医疗技术日趋多样化，任何单一的管理模式都不能适应目前医院复杂多变的管理态势及效能提升。可见，探索更加有效的医院管理模式具有重要意义。因此，选取2016年1月—2021年12月对陕西省汉中市洋县人民医院管理效能影响最大的全面质量安全体系建设、绩效分配考核管理、学科建设及脱贫攻坚等4个医院管理项目数据为研究对象。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取对陕西省汉中市洋县人民医院管理效能影响最大的全面质量安全体系建设、绩效分配考核管理、学科建设及脱贫攻坚等4个医院管理项目数据为研究对象。以实施全面质量管理模式前后分为对照组（2016年1月—2018年12月）与观察组（2019年1月—2021年12月）。

观察组中包括患者63 150例，其中3～4级手术患者5 398例，微创手术患者880例，住院患者10 948例，有医务人员2 562名，急救设备1 983台套。对照组纳入的数据中包括患者42 683例，其中3～4级手术患者3 088例，微创手术患者473例，住院患者7 832例，有医务人员2 692名，急救设备1 052台套。观察组与对照组一般资料比较差异无统计学意义（P＞0.05）。具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 对照组 采用传统管理模式，各管理人员严格按照科室及医院的相关制度进行管理。定期对医务人员进行医疗器械管理、不良事件防控、患者档案建立、药物管理等方面培训，医务人员严格遵守各项规章制度。按照各种医院、国家规章制度要求医务人员按时、认真完成日常工作，并定期进行常规考核。

1.2.2 观察组 实施全面质量管理模式，即：①分为4个工作小组，包括全面质量安全体系建设小组、绩效分配考核管理小组、学科建设项目小组和脱贫攻坚（健康扶贫）小组。各小组深入全院所有临床医技行政后勤部门及全部岗位展开工作。同时各组于项目开展前设计研究路径及数据搜集量表。在范围、时间、费用、质量、风险、人力资源、合同（协议）、沟通和协调（整体）等9个管理领域进行严格管理。②建立以院长为项目总负责人、各分管副职领导任“项目经理”、相关职能部门包干主抓、各临床和医技科室密切配合实施的项目研究工作专班，责任落实到人，并制定相关激励措施确保研究工作持续进行。严格按启动、计划、执行、监控和收尾5个过程进行。③各部门协调运作，发现问题及时上报，全面提升医院管理效能。

1.3 观察指标

①比较两组全面质量安全体系建设指标,包括微创手术患者比例、3～4级手术患者比例、住院患者满意率、医院感染率、急救设备完好率。②绩效考核；③胸痛中心救治质量：首次医疗接触（S2FMC）时间、首次医疗接触至首份心电图（FMC2ECG）时间、确诊至服用双抗时间、门溶（D-N）时间；④脱贫攻坚指标逐年变化情况。

1.4 统计方法

采用SPSS 17.0统计学软件进行统计分析，符合正态分布的计量资料以（±s）表示，组间差异比较以t检验，计数资料以频数及百分比表示，组间差异比较以χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 全面质量安全体系建设指标比较

与对照组比较，观察组全面质量安全体系各项指标均显著改善，差异有统计学意义（P＜0.05）；与对照组比较，观察组微创手术患者比例、3～4级手术患者比例显著提高，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表1。

表1 两组全面质量安全体系指标比较（%）

2.2 绩效分配考核管理指标情况

与对照组比较，观察组的绩效分配考核管理各项指标较均有明显改善，医务人员经费占比明显改善，服务效率逐步提高，医院综合服务能力也显著改善。见表2。

表2 两组绩效分配考核管理指标情况

2.3 学科建设项目指标比较

胸痛中心入院患者数虽然由493例增加至562例，但与对照组比较，观察组胸痛中心转诊患者比例[7.1%（40/562）vs 60.4%（298/493）、死亡患者比例[3.6%（13/562）vs 8.7%（43/493）]显著下降，差异有统计学意义（χ2=343.023、8.978，P＜0.05）。与对照组比较，观察组S2FMC时间、FMC2ECG时间、确诊至服用双抗时间、DN时间等胸痛患者救治质量指标均显著降低，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表3。

表3 胸痛中心救治质量指标比较[（±s），min]

表3 胸痛中心救治质量指标比较[（±s），min]

项目对照组(n=42 683)观察组（n=63 150）S2FMC时间FMC2ECG时间确诊至服用双抗时间D-N时间2966.2±95.0 7.9±2.5 538.1±85.3 39.6±9.8 830.9±86.7 4.3±1.5 6.7±1.0 27.9±9.6 95.671 18.747 126.855 19.302 t值 P值＜0.001＜0.001＜0.001＜0.001

2.4 脱贫攻坚项目指标比较

与对照组比较，观察组帮扶干部人数及帮扶项目明显增加，脱贫人数明显提高，贫困发生率明显降低，帮扶对象人均纯收入也明显提高。见表4。

表4 脱贫攻坚指标逐年变化情况

3 讨论

做为我国医疗健康主体的二级综合医院大部分为非营利性组织，其效能管理具有自身的行业特性，需要同时以社会的公益性效益与经济效益为双重导向[3-4]，而良好的管理运营模式又是重中之重[5]。随着医院的快速发展，越来越多的工作需要跨部门、跨科室协同合作，但医院的各职能部门之间缺乏必要的联系和沟通，工作效率受到较大影响。项目管理以明确的目标为导向，将管理对象项目化，使用项目管理工具与方法对资源进行计划与配置，对项目活动进行动态控制，最终实现项目目标[6]。本院打破原有的职能化思维壁垒，充分调用人员的积极性。通过将项目管理理论广泛应用于管理实践，整合医院的人力、物力、财力资源，优化医院管理的组织结构，改进医疗服务流程，创新医院管理模式，提高医院的医疗服务水平、能力和效率，最终实现医院管理各方面持续提升，有效解决发展目标落地的问题。

本院根据全面质量管理准则要求[7]，以国家卫健委颁布的《综合医院评审标准细则》《医院管理评价指南》及《医疗质量管理办法》为指南，把质量体现在全过程、全岗位及全部环节中。实现了质量为中心，以全员参与为基础，通过顾客满意、本组织所有成员与社会受益达到长期成功的管理途径[8-10]，本研究结果与其他相关研究完全一致[11]。学科建设在数量、新技术项目开展及5大中心建设方面也取得了显著成效。同时从2018年7月开始实施的绩效薪酬制度改革，体现以工作业绩为主要依据取酬，采用效率优先、兼顾公平、倾斜临床、多劳多得的分配原则，门诊及出院人次、药占比、耗占比及职工工作效率明显提高，各管理单元的管理绩效，被考核科室各项指标与实施前比较都有明显改善[12-13]。新管理模式充分调动了广大干部、职工的工作积极性、主动性和创造性，对特殊时段承担附加工作的部门人员，在成本大盘可控范围内，实行了弹性保底激励发放策略，促进了医院整体目标的实现和管理效能的提高。提示科学合理的绩效分配制度和有效的运行管理模式对于二级综合医院能力提高具有举足轻重的作用[14-15]。

综上所述，本研究表明全面质量管理模式提高了二级综合医院综合质量和服务能力，为二综合级医院高质量发展探索了新路径。