信息化技术在项目实施管理中的应用

吴红松(中海石油炼化有限责任公司，广东 惠州 516080)

0 引言

本文通过对中海油气(泰州)石化有限公司10万吨/年润滑油项目为案例，分析项目策划管理促使项目实现预定的四大控制目标，即：进度控制目标：在集团公司审批的内控节点内，压缩工期，实现项目早日投产，抢占高端润滑油市场；质量控制目标：工程质量整体合格，争创“优质工程”；HSE控制目标：五个“零”+OSHA事件率 ≤ 0.5；费用控制目标：控制在批准的基础设计概算内。

1 进度控制管理

进度控制管理，总结起来就是“应用一个工具、建立两版计划、落实三项措施、跟踪四类问题”

1.1 由业主、监理、承包商建立项目进度管理体系

应用一个工具，即利用P6进度管理软件，按照润滑油调合项目组管理职能，运用赢得值原理，建立进度检测系统，对计划和进度进行量化，每周检查进度值，偏差超过允许值，及时预警；成立项目纠偏小组，根据偏差情况，召开专题会，及时纠偏。

在项目建设准备阶段就开始建立不同级别的计划管理体系2，按照总体、控制、详细三级计划，实施三级计划、两级滚动管理。

1.2 定义和收尾阶段按两级计划进度管理

两级计划：总体进度计划和专项计划(总体设计、基础设计、试车、验收、结算等进度计划)。

1.3 实施阶段按照三级计划和一级滚动，辅助专项计划管理

三级计划：项目总体计划(一级)，项目详细进度计划(二级)，项目作业计划(三级)。

专项计划：设计和采办不同阶段的详细进度计划或特殊工艺和技术项目单独的详细进度计划。

总体计划、控制计划、详细计划由监理公司、施工承包商组织编制，润滑油调合项目组组织编制项目一、二级进度计划，承包商组织编制三级计划，专项计划按照计划的专业和特点由业主专业部门结合相应承包商的作业计划编制。承包商编制的三级计划需与一、二级进度计划一致，经项目组批准后执行。

1.4 重点监控，保证项目关键路径任务的执行状态可控

建立两版进度计划，以内控计划为目标，以批复计划为参照，评估工期风险。组织建立内控和批复两版计划，建立两套进度检测体系。每周将实际进度与两版计划对比，分析评估进度风险。通过严格执行内控计划，确保按期实现批复目标。在计划制定和执行过程中，严格把握详细设计、采购、施工、试车全过程中每一个结合点。及时启动长周期设备材料采办、施工现场准备、招标等工作；详细设计和采购工作紧密结合，确保制造厂家中间资料及时返回设计单位；及时交付施工图纸和设备材料供应，保证现场施工的连续性。

1.5 及时协调进度管理交叉事项

在项目执行的各个阶段存在一定程度的交叉工作，合理交叉安排土建施工、钢结构、动静设备安装、配管、电仪安装工序，缩短施工周期，做到及早发现问题，杜绝或减少施工返工整改。项目组各级管理人员加强工作的计划性和前瞻性，提高决策效率，避免工作失误，以合理的组织、严格统一的标准、高效灵活的执行，保证交叉工作的成功，使项目进度得以按计划控制执行。

1.6 运用网络计划技术和赢得值原理，对项目进度进行量化管理

重点跟踪图纸、物资、施工资源投入和外部协调等四类问题的解决情况。每周与相关部门联络人、监理和承包商沟通，了解问题解决情况；不定期组织监理计划人员到现场检查形象进度，查找影响进度的问题。编制项目工作分解结构(WBS)，建立润滑油项目三级进度计划和项目进度测量系统3。进度控制岗审查、批准承包商的进度计划和进度测量系统；定期检查和报告项目工程进度状态。

当项目总体进度落后10%(含)以上时，或当关键路线上的进度落后总体计划2个月以上时，组织相关部门、监理、承包商进行研究和协调，找出原因，及时上报并采取赶工措施；如果需调整一级进度计划，须按计划原批准程序报批。

项目目前总体进度比计划滞后3.96%，经系统分析得知：设计进度滞后1.42%、采办进度滞后4.29%、施工进度滞后4.46%(其中建筑5.75%，安装4.01%)。

1.7 项目进度滞后的原因分析

(1)系统管廊基础及钢结构施工受地埋电缆、管道等影响，耽误工期；(2)部分装置图纸未按计划交付，现场出现窝工现象；(3)部分装置基础开挖后下部有大量建筑垃圾，造成超深开挖换填进而增加工作量，以及避雷接地施工未完成，导致土方无法回填；(4)仓库基础开挖淤泥换填，影响施工进度；(5)厂房开挖受土方堆放、倒运条件限制，以及图纸设计导致工期滞后；(6)生产区内系统管廊施工需兼顾生产安全运行，造成施工降效严重；(7)公司ERP物料编码申请流程长、更新慢，项目提报材料计划前需要申请新码及维护，前后影响约20天；(8)甲方采购的中低压柜推迟至8月中旬到货，影响约2个半月。

1.8 根据分析结果采取纠偏措施

(1)按照进度计划增加人员和施工机械配置；(2)优化施工方案，调整施工计划顺序；(3)督促设计院根据现场条件尽快调整设计，完善图纸；(4)按照采购控制点及时反馈订货资料，落实设计输入条件；(5)采取进度滚动预警，以天保周、以周保月，及时启动纠偏程序。

2 质量控制管理

2.1 设定样板展示

制定、实施样板工程标准，努力打造国内润滑油调合项目建设的标杆，项目组通过实施样板工程标准，现场制定样板展示区，使之施工有实体标准可依，达到强化标准执行，提升工作质量的作用。

样板展示区设有：脚手架搭建样板、墙体砌筑样板、钢筋绑扎和立模样板、混凝土基础样板、阀门井样板、穿管封堵样板等。以上样板完全按照工程建设标准实物挂牌展示，对所有进场施工单位设立了统一的施工质量标准，便于项目的质量控制。

样板展示区还设立了PPE展示和安全帽撞击体验、灭火演示体验单元，让施工人员进入施工现场前的安全教育期间亲身体验规范穿戴劳保用品的重要性，保障了项目建设的安全进展。

对各施工单位每月进行施工资料完整性检查，做到项目资料同步性，完整性月度检查制，使得项目施工资料完整性和合规性有着较大提升。

2.2 创新质量可追溯机制

实施焊工二维码制度。现场焊工一人一码，做到每个焊口焊接人员有据可查，每个焊工、每个焊口的焊接合格率可一键扫码跟踪，大大提高了焊接质量管理效率；现场对润滑油管道的内防腐质量设立专人检查制度，采用电子内窥镜检查保证。

焊工二维码制度的实施，有效的控制了工艺管道的焊接质量，增加了焊工的焊接作业的责任心和，质量问责的机制。项目组通过该系统成功的实现了项目焊接质量的全满掌控，确保焊接质量100%达标，实现了项目质量控制目标，工程质量整体合格，项目整体达到“优质工程”标准。

2.3 注重设备内壁的质量检测

项目现场对润滑油管道及容器的内防腐质量设立专人，采用电子内窥镜进行检查，内窥镜专用于各种管道及容器内壁的检查或检测，特别适用于人无法进入的场所；检查或检测结果图象清晰并且可记录、贮存，经过图象分析控制防腐效果，不仅保证了质量，同时也为将来的油循环缩短了时间，为项目组节约了成本。

3 HSE管理

3.1 创新门禁管理制度

所有施工作业人员，经过项目组安全教育培训合格后，在门禁系统采集人员信息，办理入场证。进出场人员刷卡进/出场后，在入场口电子屏幕上实时显示累加/减该单位的人员数量，实现对施工场内各施工单位人员的动态监控。项目组和各施工单位可准确查询各施工单位、人员的进场记录，做到精准考勤，同时给应急管理提供了技术支持。大屏幕可以发挥信息公告的作用，滚动展示实时天气播报、场内违章作业曝光、射线作业提醒、宣传标语，以及最新通知和要求等信息。

3.2 建立农民工专用账户

结合国家关于有效解决农民工工资问题的专门文件精神，建立并完善农民工工资保证制度，设立农民工工资专用账户，结合解决农民工工资专项方案，建立项目的门禁制度。为有效解决农民工工资问题，避免项目劳资纠纷，探索新的思路和解决途径。(1)发包人将每月经审核后应付进度款额度的20%汇入该专用账户，其余80%汇入承包人的公司账户；(2)该专用账户仅用于支付承包人与本合同有关的农民工工资，不得用于垫付工程款、材料款等，支付前需事先取得发包人的书面批准；(3)如承包人连续三个月没有从该专用账户提取资金，从第四个月开始，由承包人书面申请，经发包人审批后可以从该专用账户提取不高于账户余额80%的款项；(4)如承包人对其分包商(如有)或农民工管理不善，导致上访事件或大规模聚众事件，承包人在发包人函件要求期限内没有妥善加以处置的，自发包人函件要求的截止时间起，发包人有权直接调用该专用账户的款项先行用于支付农民工工资，不足部分由承包人补充。

3.3 实名制入厂

(1)承包人应按照国家有关建筑工人实名制的相关要求执行，在建筑工人入厂前，录入建筑工人实名制名册；(2)本项目用工必须核实建筑工人的合法身份证明，签订劳动合同，并明确工资发放方式等；(3)承包人严格按照调合项目组的管理制度，遵照项目组门禁系统管理，发包人将对承包人的工资发放予以核实，如发现承包人弄虚作假的行为，将予以相应的处罚。从“农民工工资专用账户”中直接拨付款项解决拖欠的农民工工资。

3.4 强化并细分安全检查工作

有效的安全检查有利于避免风险事故的发生，有利于HSE管理体系建设的推进。润滑油调合项目的安全检查方面不再局限于四查(查制度、查现场、查隐患、查落实)，隐患整改也不再局限于三定(定时限、定措施、定责任人)，而是从实际出发，编制安全检查表，建立检查档案，制定更为详细的检查策略。及时纠偏正和预防，达到HSE管理体系建设闭环销项、持续改进的目的，保障项目安全管理有效开展。通过项目前期策划，整体实现了预期的HSE管理目标：五个“零”+OSHA事件率≤0.5。

管理角度：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理；时间角度：日常检查、周检查、月度检查、重大节假日的节前检查等；普通检查：管理制度、消防设施、环境污染、安全防护用品、交通、土建施工、营地卫生、办公环境、档案、材料堆放等；专项检查：施工用电、吊装作业、动火作业、焊接作业、高空作业、受限空间、脚手架、无损检测、危化品库房等等方面。

4 费用控制方面

(1)建立项目档案树管理系统：将各类过程资料实时录入，保证项目资料完成可追溯性。对各施工单位每月进行施工资料完整性检查，做到项目资料同步性，完整性月度检查制，使得项目施工资料完整性和合规性有着较大提升；(2)建立完善的费控体系：费用控制全员参与，全过程管理，坚持招评标制度，严格按程序、合同办事，付款工作程序严谨，执行有效，确保费用时时可控；(3)严格概算审查：确定费用控制目标和计划，进行费用分解，实施限额设计、限额采办、限额施工等；(4)及时结算费用：根据到图情况，组织预算人员及时进行图纸工程量、设计变更工程量计算，以及现场签证费用审核，实施签证费用过程结算，提前完成图纸工程量计算，提前预估结算费用，保障工程结算的质量和效率；(5)进度款审核：平均5个工作日内完成费用审核，关注甲方供材出库情况，同时提高审核的准确性，避免费用超付风险；(6)严格工程变更管控：对投资执行情况进行动态监控，定期开展“回头看”；(7)利库节约费用：项目费控部门和采购部门紧密联系，在项目前期进行费控的策划，充分做到工程物资利库，针对润滑油调合项目，积极开展钢材类物资、非金属管道物资等的利库工作，有效降低库存和积压。

5 结语

综上所述，本文以中海油气(泰州)石化有限公司10万吨/年润滑油项目为案例，分析验证了对项目管理的成功策划所发挥的重要作用，可以产生事半功倍的效果。项目建设需要采用先进的管理手段，不断地完善策划、实施、管理各个环节，使工程项目达到最优的成果。