外委单位班组建设的探索与实践

侯 鹏,王用学,李宏飞,孙汉东,吴明福

（陕西神延煤炭有限责任公司，陕西 榆林 719000）

当前我国大多数露天煤矿在基建、生产中会不同程度采用“外包”模式进行剥离、采煤作业。外委单位以剥离成本低、设备灵活性强、生产组织适应能力强等特点，成为露天煤矿基建、生产中的主要力量[1]；同时，外委单位普遍存在管理薄弱的问题，如管理机构不健全、安全意识淡薄[2]、安全投入不足、人员结构复杂、人员文化程度低、流动性大等[3]，这些问题不仅影响外委单位自身安全生产效率，也制约着露天煤矿安全生产。

1 外委单位班组建设的重要性

班组是企业整体中的1 个细胞，是1 个企业最基本的生产单位，也是一切工作的基础和落脚点[4]。作为煤矿安全生产最基层、最基础一线组织，管理水平决定了企业生产执行力、落实力，只有班组管理水平有效提高，各项工作目标才能更加顺利实现[5]。

1）外委单位班组建设是建设单位安全管理主体责任的一部分。外委单位直接参与煤矿生产建设，是煤矿安全生产的有机组成部分。建设单位作为煤矿安全管理责任主体，需按照“5 个统一”原则对外委单位进行统一管理[6]。包括统一推行本安体系、统一推行安全质量标准化建设、统一推行区队班组建设、统一进行安全培训和教育、统一考核与监管。因此，外委单位班组也是煤矿基层班组的组成部分。

2）外委单位班组是外委单位安全生产的有效助手。班组作为企业管理链条的末端，是企业价值创造的平台，是安全生产和一切工作的出发点和回归点[7]。外委班组建设管理水平，直接关系到外委单位安全生产效率。

2 外委班组建设存在的问题

2.1 建设单位存在的问题

1）思想认识不高，重视程度不足。外委单位普遍服务期较短，队伍更换频繁，班组建设管理基础薄弱。建设单位在管理中普遍片面重现场安全和生产管理，对于班组建设存在得过且过心理，未全面彻底将外委单位班组纳入“五个统一”进行管理。

2）体制机制不全，缺少落实抓手。对外委单位班组推进缺少有效的管理体制机制，没有形成系统的管理、考核流程。在实际管理中片面考核打分，无法将考核落到实处，从而形成有效的激励措施、手段。

3）管理创新不足，无法落地实施。外委单位与自有区队不论是其自身工作性质还是人员组织机构等方面均存在较大差异。自有区队班组建设的体系、标准运用到外委班组管理中，往往存在水土不服、片面执行、难以落地等问题。

2.2 外委单位存在的问题

1）缺乏正确认识，存在抵触心理。外委单位管理者没有充分认识到班组建设的重要价值，思想上存在抵触心理。在生产管理中，把推行班组建设工作普遍当做喊喊口号，整整资料，摆摆样子的形式工作，很少积极主动思考，认真开展落实工作。

2）“专人”具体负责，难以落到实处。班组建设工作强调全员参与，各尽其责，按照矿管区队－区队管班组－班组管员工模式，使得管理层级分明，精简高效。在实际管理中，外委单位普遍设置“专人”做一些表面工作，存在应付工作、敷衍了事现象，导致班组建设流于形式，针对性不强，不仅不能提升自身管理水平，也会浪费员工精力，成为员工的思想负担，制约员工的积极性。

3 外委班组建设的实践探索

3.1 强化管理顶层设计

1）设立专项基金。在外委招标时，单独设置外委班组建设基金，按月以完成剥离工程量0.02 元/m3提取。将此部分提取基金用于外委区队班组建设软硬件基础投入及半年度考核奖惩兑现使用，重点突出，解决考核无抓手问题。

2）加强建设引导。①外委单位入场前与主要管理人员开展座谈交流会，增强管理人员思想认识，将班组建设列为“一把手”工程，进行管理体系宣贯；②对班组管理体制集中探讨，汲取外委单位管理中好的经验做法，形成思想上的统一，便于班组工作顺利推进，结合外委单位实际情况，有针对性、侧重点的开展，切不可照抄照搬，将学习型、安全型、和谐型作为主要切入点；③结合煤矿班组建设相关制度基本要求，指导外委单位建立健全自有班组建设相关制度体系，让班组建设工作有制度可依，有规范可循，进一步规范化、系统化、长期化。

3）建立考核奖惩。建立外委班组建设考核评价体系，按月进行考核评比，激发工作的积极性、主动性。具体为：①月度考核小组人员由煤矿业务管理人员和各外委区队管理人员共同组成，实现考核透明化、公开化，在考核中发现别人问题，反省自己不足，把考核同时变成学习和相互促进的平台；②设置班组流动小红旗，每月评选出的优秀班组可以得到小红旗，同时对该班组进行奖励；③对外委单位整体班组建设工作进行月度考核评比，即设置最低分，又设置排名，基础分是基本要求，监督指导外委单位班组建设工作落实情况，排名是激励，排名的先后直接决定考核兑现的金额大小，形成比、学、赶、超的良性循环；④把规矩立在前面，严抓起来，班组建设不是表面工程、形式主义，要切实做到严起来、管得住、落得实。

3.2 强化外委区队建设

1）强化基础设施建设。将基础设施建设纳入班组建设考核中，提高外委单位基础设施配置水平。具体为：①各外委单位需将班组会议室、班组阵地等基础设施纳入专项班组基金使用费用中，配置必要的电脑、投影仪、酒精检测人脸考勤一体机、展示屏等；②结合自身情况，可以增加设置其他有利于员工学习、身心健康、文体娱乐等设施，丰富员工的文化生活，为员工工作、学习、生活提供1 个良好的氛围。

2）加强班组长选拔培养。具体为：①充分利用各外委单位现有带班队长、安全员机制，以每个独立运行班为单元划分班组，带班班队长即为班组长，跟班安全员即为副班组长，明确班组长业务分管范围、职责权限，细化责任分工及考核，将基层管理落到实处；②开展班组对标学习，重视交流，避免管理盲区，交流的目的在于取长补短，组织对外开展对标学习，向先进学、向标杆学，对内开展集中培训学习、班组大讲堂、现场参观交流等多种形式活动，营造良好的分享经验、交流心得的平台，让各班组相互交流、相互借鉴，相互学习，以学习促提升，以学习促改进，在不断实践中，提升班组管理水平[8-9]；③定期组织开展班组研讨活动，针对外委班组管理中的难点、痛点、共性问题组织开展广泛研讨，充分汲取集体智慧，集思广益，形成1 种可行方案，在不断实践的基础上，创新管理思维，寻求最优解决方案。

3）强化全过程监督。①设置矿级管理责任人，采用矿外委管理人员分工负责制，每名管理人员为本外委区队的包干责任人，外委管理人员参加各外委单位班前会，监督班前会的开展情况，熟悉当班作业的主要内容及安全管控重点事项，有针对性地开展外委安全生产管理；②引入外委班组长考核机制，指导外委单位将班组长纳入日常考核，围绕安全生产管理目标，从设备保养、设备整洁、班组成员出勤率、班组学习、现场作业规范、操作规程熟悉程度、危险源辨识等方面工作进行考评，激发班组管理责任人的主观能动性；③设置基层安全负责人，安全生产大于天，没有安全一切工作都是零，将基层安全管理责任到人[10]。让安全员下基层、跟班组，严格安全员考核取证，提高安全员的安全管理知识和技能，让基层班组安全管理与安全员进行考核挂钩。

3.3 强化员工自主成长

1）调动员工积极性。①充分发挥外委单位流动党员的先锋模范带头作用，在班组生产、工作、培训学习中，发挥党员的骨干带头作用和桥梁纽带作用；②设置员工示范岗，每月对开展优秀员工评选，设置流动“小红旗”，让优秀员工能够及时得到领导和同事的认同、肯定、嘉许、赞扬，并给予一定物质奖励，激发员工荣誉感、自豪感[11]。

2）搭建员工成长平台。外委单位人员普遍文化程度较低、技能水平不均。员工知识技能水平的提升，将极大促进班组整体水平。具体为：①强化学习引导，在班组会议室设置学习角，提供专业知识、操作技能、生产管理等各类书籍，为大家学习提供便利和创造条件，营造1 个良好的、积极的学习氛围；②选树先进典型，将各类先进员工的规范操作制作成为标准化岗位操作流程现场教学视频，通过典型示范引领，引导更多的员工学习成长。

4 结语

外委单位是煤矿安全生产中不可分割的一部分，也是煤矿安全管理的1 个关注重点。外委班组作为外委单位组织中最基础的生产单元，是提升外委单位自身和煤矿安全生产管理的基础点。通过对露天煤矿外委班组管理的不断探索和实践，逐渐形成了以煤矿引导、区队自治、班组自管、员工自律的良好管理机制，让班组建设切实落地，激励了员工自我成长、提升了承包商整体管理水平、保障了企业安全生产，实现了三方共赢的管理目标。